高金大学《战略运营管理体系》5

战略运营管理体系高金大学2020.5向华为学战略：战略规划与战略执行管理体系第一部分：战略思想：让战略有灵魂1.理解战略：华为关于战略的定义2.愿景（vision）：概念、价值及华为案例3.使命（mission）：内涵及华为案例4.华为核心价值观（组织的粘合剂）5.华为公司战略思想6.华为业务管理纲要核心思想第二部分：战略规划组织与流程——战略规划能力建设在组织上1.战略规划核心理念2.战略部门定位：要成为公司的知识领导者和变革牵动者，使能者3.战略管理的四大步骤4.战略管理内容5.DSTE流程：战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控6.管理体系：战略规划日程表（SP部分）7.DSTE流程的几个特点研讨1：在战略思考能力和规划体系方面，一般存在什么问题第三部分：中长期战略规划（SP）与华为实践1.战略规划方法：BLM（业务领先模型）2.差距：业绩差距与机会差距3.战略：包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计4.市场洞察：市场分析、客户分析、竞争分析5.战略洞察（五看）的工具和方法研讨2：在市场洞察方面（看得见、看得懂、有行动）一般存在什么问题6.战略意图：机会、市场特点、能力、追求的综合考虑7.创新焦点8.业务组合：三个成长的地平线；同时也作为整体作战体系来考虑攻防9.企业创新：三种典型的模式研讨3：在业务设计方面一般存在什么问题？10.BLM—战略执行11.关键任务：由战略解码生成，是保障战略落地的关键12.组织与人才：组织能力是战略高效且有效落地的基础研讨4：在战略执行方面一般存在什么问题？13.案例1：华为初创及起步期的战略复盘14.案例2：华为发展壮大期无线战略复盘15.案例3：华为面临增长天花板时的战略复盘研讨5：创业期、发展壮大期、转型期的一般遇到的战略问题是什么？第四部分：年度业务计划制定（BP）与战略解码（BEM）1.战略执行中通常存在的问题2.采用BEM方法进行战略解码，以落地战略规划3.SP输入6个方面的内容到BP：承前启后、上下对标4.在BP制定流程活动中落地SP的各项输入与要求5.战略举措（CSF）6.战略举措衡量指标：IPOOC法7.战略解码案例第五部分：战略运营：管理执行与监控1.通过运营管理支撑战略机会点的落地2.共识：力出一孔是战略高效且有效落地的核心3.重点工作管理4.战略健康度审视5.激励与评价6.高效运作第六部分：管理变革：有能力抓住战略机会1.能力是什么？怎么建设2.进行变革规划，提升组织能力，抓住战略机会点3.战略管理如何根据自身条件逐步开展？如何落地？4.DSTE流程如何落地5.抓住战略机会点驱动下的变革规划6.典型问题有哪些7.典型问题的解决方案8.变革过程管理第七部分：总结与分享1.总结：通过战略思想、战略管理、管理变革，提升团队的战略思考能力，支撑战略目标的达成2.分享：大家互相学习向华为学战略：战略规划与战略执行管理体系第一部分：战略管理的核心价值与流程1.vision，mission，取舍与成功路径2.力出一孔，利出一孔3.谁来做战略：一把手+战略规划部+各BU/职能主管4.战略规划流程：规划、执行、修订及闭环第二部分：战略规划的方法1.战略规划（BLM模型）2.集团层面战略协同——方向大致正确，组织充满活力3.战略规划批准4.导出战略衡量指标5.签署战略归档件6.制定KPI指标方案7.不同场景下的应用案例复盘及研讨（初创时，发展壮大时，具有一定规模和优势时）第三部分：战略执行1.BP——年度经营计划2.战略解码3.重点工作管理4.战略沟通5.战略目标与高层PBC6.执行中修订第四部分：管理执行与监控1.管理滚动业务计划2.管理财务预算3.管理人力预算4.管理重点工作5.管理KPI6.管理运营绩效7.管理战略专题战略制定与执行的理论与方法体系一、BLM战略1、什么是战略与战略思维2、愿景、使命与价值观3、业界优秀实践分享4、什么是BLM5、BLM对战略执行与执行的业务价值6、领导力7、价值观二、战略制定1、业绩差距与机会差距(1)案例分享(2)课堂演练--差距分析2、市场洞察-看趋势、看客户、看对手、看自己、看机会(1)宏观分析(2)行业市场(3)竞争分析(4)客户分析(5)业界优秀实践分享(6)课堂演练—市场洞察3、战略意图-我们要去哪里?客户战略、产品战略、竞争战略、品牌战略、组织战略、经营战略(1)愿景(2)战略目标(3)业务目标(4)业界优秀实践分享4、创新焦点(1)未来业务组合(2)创新模式(3)资源有效利用(4)业界优秀实践分享5、业务设计(1)客户选择(2)价值主张(3)价值获取/利润模式(4)活动范围(5)战略控制(持续价值)(6)风险管理(7)业界优秀实践分享(8)课堂演练-业务设计三、战略执行1、关键任务与依赖关系(1)为支撑新的业务设计需要的关键任务(2)实现关键任务所需要的相互依赖关系(3)关键任务的逻辑关系(4)业界优秀实践分享(5)课堂演练：关键任务制作2、正式组织(1)并行、灵活的组织(2)组织设计与优化的关键要素(3)探讨业务战略对“正式组织”的要求3、人才(1)人才管理关键要素(2)探讨业务战略对“人才”的要求(3)业界优秀实践分享4、氛围与文化(1)文化转身(2)组织氛围与团队效率(3)领导力的作用(4)探讨业务战略对“氛围文化”、“价值观”、“领导力”的要求四、总结与互动交流战略解码——应用BEM方法，提升业务战略执行力一、战略执行的现状与痛点二、提升战略执行力的思路1、目标清晰2、工作对齐3、过程强化4、考核评价5、提升战略执行质量，打造高绩效团队6、应用BEM战略解码三、业务战略执行力模型(BEM)简介1、什么是BEM2、BEM的核心作用3、有效战略解码的重要性4、BEM战略解码逻辑5、什么是CSF6、什么是CTQ7、BEM战略解码逻辑8、BEM战略解码方法的优点9、BEM战略解码“六步法”10、课堂演练：如何应用BEM方法匹配财经实际进行战略解码?11、应用BEM进行战略解码的成功要素四、BEM战略解码应用案例五、重点工作管理的思路1、实例分享：重点工作管理全景图2、重点工作项目化的好处3、案例分享4、重点工作相关管理会议5、重点工作管理IT平台六、总结与互动交流华为年度经营计划制定与执行（BEM）第一部分年度业务计划制定（BP）与战略解码（BEM）1、不能被落地执行的战略都是口号，战略执行要落在BP中2、战略执行中通常存在的问题3、DSTE战略执行闭环管理方案4、采用BEM方法进行战略解码，以落地战略规划。一分规划，九分执行5、BEM战略解码逻辑6、SP输入6个方面的内容到BP：承前启后、上下对标7、在BP制定流程活动中落地SP的各项输入与要求>机会点到订货：机会点→空间→订货/收入目标>投资组合：通过业务组合管理，最大化投入产出综合效益，支撑中长期战略达成资源配置策略SP给出战略优先级，BP落实各市场领域、各职能领域在总体投资约束下的投资分配>战略解码：通过多次解码实现战略战术分解和支撑，战略对齐确保可执行落地战略举措KSF衡量指标：IPOOC法战略解码到年度重点工作案例：重点工作一定要“饱和攻击”>预算：年度预算中考虑能力建设，有保有压。通过预算压力实现自我管理>人力预算及HR工作规划：在BP中落地SP的人力资源规划>KPI/PBC：确保战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC研讨：一致/相互牵引的事、人、，保障业务目标的实现第二部分战略运营：管理执行与监控1、通过运营管理支撑战略规划（SP）和年度业务计划（BP）的落地2、共识：力出一孔是战略高效且有效落地的核心3、重点工作：>重点工作按照项目来管理：选对项目经理+领军专家+PMO>管理投资组合及预算执行：对投资沙盘进行审视，及时发现、预警、解决问题>管理运营绩效：通过运营仪表盘，掌握SP/BP落地情况，并进行闭环管理>战略目标管理：战略落地的重要工具>战略专题管理：识别关键战略问题、深入研究、形成战略建议4、战略审视的类别>战略健康度与战略执行力审视>战略是否可成功执行：建立评估及衡量要素>衡量战略实施效果的指标模型5、激励与评价：根据KPI/PBC进行评价与激励：要综合考虑短期、长期6、高效运作：战略运营管理团队要保障相关组织按DSTE流程运作7、战略相关的会议管理研讨：战略运营管理一、构建流程化运营管理体系绿皮火车1.0高铁动车2.02020：中某著名企业业被逼入变革快车道用好组织活力三把刀，实现绿皮火车到高铁动车的蜕变1、挥金如土（分钱）2、求贤若渴（分机会）3、杀人如麻（末位淘汰）磨好组织能力两把剑，升级管理体系1、标杆学习（对外）2、复盘改进（对内）组织活力三把刀=

挥金如土（分钱）+求贤若渴（分机会）+杀人如麻（末位淘汰）

组织能力两把剑=对外标杆学习+对内复盘改进不断实践总结，系统构建组织核心能力►事前学PA：要关注“不知道不知道”问题，徒弟不会事先知道哪里有坑而主动问解决方案。►事中学AAR：总结的四个标准问题，源于美国陆军，人人都能学会。►事后学Retro：系统化、结构化的深入总结。►知识社区及有效运营：要成为业务工作平台，而非仅仅是经验共享交流平台。►经验案例化：案例比指导书更为鲜活、生动。经典案例甚至比指导书、模板更有价值。►案例流程化：普适性问题要进入流程才能彻底在组织内固化下来。因为流程有强制性。►流程工具化：没有工具化、IT化的流程都是耍流氓，根本就无法彻底落地。►工具产品化：散点的工具最终要形成一个完整的产品和解决方案，可持续迭代，也可以能力溢出。►产品智能化：未来的知识管理不是一堆案例和核心交付件，而是掌握了这个领域所有知识，知道所有坑和checklist的AI。最顶级的专家也记不住这么多知识和案例，但AI可以，而且AI可以7×24小时工作，不用吃饭，也不会失恋耍态度。►知识管理战略：紧贴公司和部门业务战略。所有多余的能力和知识都是巨大的浪费。构建以客户为中心的流程化运营和管理体系企业管理的最终目标是建立流程化体系企业之间的竞争，说穿了是管理竞争产品会过时，人终将老去，留下的只有管理体系。企业之间的竞争，本质上是管理的竞争。——任正非华为变革20年，我最大的收获就是可以游手好闲。二、战略管理能力决定企业持续的成功什么是企业经营管理模型？——理解企业经营管理模型中战略的位置企业的变革应该从哪些地方切入？第一个切入点是战略，保持上下对齐一致性。第二个切入点是人力资源，有3个核心抓手：（1）第一个抓手是绩效激励体系；（2）第二个抓手是干部队伍体系；（3）第三个抓手是文化建设。第三个切入点是IPD、LTC等一系列的业务流程。什么是企业的战略能力？企业持续成功的秘诀企业成功正确战略组织能力=×文化组织

人才机制创新产品市场客户企业文化能力模型释义组织人才机制►为保障公司战略落地，需要采取什么样的组织架构、管控模式与业务流程体系？►如何建立完善组织架构与管控模式，如何有效实施业务流程体系？►为保障公司战略落地，需要什么样的人员，需要具备什么样的能力?►如何吸引和引进人才，如何系统化地提升人员的专业化能力，如何评价、激励和保留人才？►如何打造能够激发全员持续奋斗的价值创造、价值评价、价值分配机制体系？组织体系人才队伍激励

机制►为保障公司战略落地，需要在企业中倡导什么样的价值观和企业文化？►如何系统化地塑造公司价值观与企业文化？企业文化企业战略能力=DSTE战略流程+全员战略领导力

战略领导力=战略洞察力+战略决断力+战略执行力战略管理的意义和出发点是什么？战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS（现状）走向TO-BE（将来），也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非；战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本；战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机制去创造未来；战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”；战略是压力传递过程，一个公司可能业绩尚好，也处于快速成长，但依然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上；战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程；战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只是停留在领导层和管理层；没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德鲁克）在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护；战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法；（管理基于假设，我们认为假设是真实的）战略是什么？我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组织的深层次思考；战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准；战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实现更依靠机制和员工执行力；战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程；战略不是什么？敏锐深刻的洞察：分析形势，认清竞争优势和态势，了解竞争对手；指明方向：整体性策略，取舍；可落地的执行活动：采取统一连贯性的行动，执行，监控。好的战略战略定义

企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念时，应充分理解以下几个要点：企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。战略目标资源宏观环境手段微观环境“战略制定与落地”三大问题问题1、战略制定的问题：决策层的企业战略不够清晰，无法对组织具体日常业务管理工作形成指导；问题2、战略解码的问题：高层战略无法同构（解码）到全体中层乃至一线业务管理者，影响战略执行；问题3、战略落地问题：高层战略在组织中缺乏有效战略执行管理方法和工具，战略落地不到位。只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素不能有效进行战略

管理90%的公司90%的公司战略无法得到有效执行战略能力的核心在于共识和可执行华为的战略管理历程-持续构建战略能力三、战略思想使命我们存在的理由价值观我们的理念是什么？原景我们想成为什么样的企业？战略我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡沟通、聚焦、协同战略行动方案我们需要做什么?把资源用在什么地方？授权/激励/个人目标我们激励员工达到怎样的目标战略结果满意的股东愉悦的顾客高效的流程对应企业需求的人才战略思想经营哲学愿景我们的目标使命与价值观我们为什么存在什么对我们重要战略我们的对策平衡计分卡指标和重点战略澄清图诠释战略与解码组织目标和行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么1

战略：先略后战●有限资源下的取舍●方向与节奏●布阵、点兵、陪客户吃饭2

战略三问：只问要去哪里，别让现状限制了你●我是谁？（现状与差距）●我要去哪儿？（目标与取舍）●怎么去？（成功路径）3

战略的价值：基业长青●力出一孔●利出一孔战略要考虑哪些方面——”珠峰之旅”华为战略管理的灵魂：以客户为中心、以目标为导向、构筑核心竞争力本质上是围绕如何成为行业领导者展开的四、什么时候需要做战略？居安思危，敢于自我革命，不断动态把握战略变革的节奏，别让过去成功的核心能力成为战略的阻力：碗里有饭，仓里有米，田里有稻居安思危：华为的战略规划管理战略规划SP指导业务计划BP，业务计划驱动全面预算战略战略性运营计划

全面预算运营性5年18个月2年12个月6个月时间跨度未来网络研究（5-10年）战略里程碑战略里程碑和战略衡量指标技术/产业研究(5-10年)战略分层，由上至下分解•战略规划和年度商业计划分层进行•战略由上至下分解，年度商业计划由下至上卷积五、战略管理流程DSTE华为战略管理的流程框架DSTE(DevelopStrategyToExecution）市场洞察→战略规划（SP）→战略衡量指标（第1次战略解码）→制定年度经营计划（BP）→年度重点工作任务（第2次战略解码）→制定全面预算→制定人力资源预算→制定KPI→BP与述职→PBC沟通与签署→管理战略的落地与执行SP围绕的主题：中长期资源分配的方向和重点……价值转移趋势XX的竞争地位EMT指导战略指导产品线和地区性组合指导高层投资意义中途检查点初步产品线优先投资产品线与地区的协调C-SP批准公司资源集合(人力资源和资本）批准最终权衡和最终的产品线、地区和职能资本配置预算指引各产品线、地区和职能资本和费用确定在M4到M7之间的改变不大中长期发展规划(SP)流程：4月-9月年度计划(AP)流程：10月-12月M1M2M3M4M7Mx………预算PBCs人力资源和财务限制EMT优先事项PL/GTS/FunctionalSP批准产品线、地区和职能满足EMT优先事项的0-5年期资源需求需求暂时批准，待批准公司SP时最终权衡主要的SP依赖关系C-PMT及规划管理会议主要的SP工作内容IRB/SCSCPL-PMT/GTS地区规划团队人力资源财务职能部门规划团队IPMT/xMTCEO/EMTC-PMTM1：战略方向：关键战略问题资源分配业务组合优先次序排序深入分析优先次序目标M1M4bM4:CSP审批M3:产品线/GTS,地区部和职能部门中长期发展规划审批深入分析是否继续进行下一步举措M2四月“深入分析”战略方向公司中长期发展规划（CSP）M2：中期检查点产品线/GTS,地区锁定M3C3C4C9C1C8bM4aC6市场趋势/价值转移回顾市场趋势/价值转移回顾战略方向业务组合分析跨产品线趋势深入分析观点六月职能部门SP

地区部SP

产品线SPM0：批准SP计划：SP规划周期启动明确各部门规划职责及要求刷新愿景使命目标五月七月九月八月P1进入年度规划BP周期M0R1C2P2协调C5支持产品线/GTS,地区部和职能部门的中长期发展规划公司中长期发展规划SP（综合对产品线/GTS、地区和职能部门以及深入分析）地区/大客户/跨地区中长期发展规划定稿

产品线/GTS中长期发展计划定稿地区初步战略方向及目标规划财务战略人力资源战略职能部门中长期发展规划深入分析备选方案名单产品线/GTS初步战略方向及目标规划P3

公司中长期发展计划定稿R2R3P4地区中长期发展规划产品线/GTS中长期规划C7C8aP5SP日程SP的过程SP参与方和负责人确定参与的业务单元：以责任中心为单位，重点在公司核心能力部门、销服体系，财务、人力资源、供应链等支撑谁负责：责任中心的主管是第一责任人，战略部门辅助以日历计划为主的沟通和决策计划：战略的整个过程是严格管理的商业计划（BP）BP是AnnualBusinessPlan的缩写，即年度商业计划，时间跨度为下一个财政年度（XX的财年与自然年相同）。各部门的BP包含了过去一年各部门的总体运营情况、未来一年各部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容，是跨度为一年的地区作战方案。BP规划周期日程表中长期发展规划（SP）公司中长期发展规划(CSP)公司业务组合战略整合产品线、地区、职能部门和深入研究深入研究/

跨产品线的行动举措战略方向从上到下的指导业务组合分析跨产品线趋势形成深入研究的创意想法地区SP职能部门SP产品线SP年度商业计划（BP）部门BP和预算KPI详细的行动计划销售预测费用和资本支出预算人员总数规划部门的METRICS指标公司METRICS指标人员总数计划和预算一月二月七月八月九月十月十一月十二月三月四月五月六月季度审视和问题解决商业计划（BP）管理执行与监控华为第一次战略评审会的4个重要输入：

战略健康度审视、市场洞察、战略意图和关键战略课题什么是战略健康度审视？战略健康度审视主要是对上一个战略规划单元相关工作的回顾和审视，核心是发现过去哪些做对、哪些做错，哪些做的还不够，发现当前短板和问题、也提炼出标杆做法。华为对照如下6个维度展开战略健康度审视：机会：我们抓住了什么机会？没抓住什么机会？比如竞争对手的某款产品热销，我们却没有推出相应的产品。客户：已经选择我们的客户为什么选择我们？没有选择我们的客户为什么没有选择我们？了解我们成功的原因，也分析客户流失的原因。竞争：发现竞争对手和自己的长处和短处分别是什么，特别是竞争对手的长处和自己的短处，how-to-learnandhow-to-beat。一边向竞争对手学习、一边打击竞争对手。产品竞争力：明白自己在产品和营销方面比竞争对手强或者竞争对手比自己强的地方在哪里。是成本领先还是差异化，是产品、服务还是营销？运营效率：财务三，产品版本、周期、质量、返修周期等。组织关系和管理：考核关系，汇报关系，业务流的完整性，IT建设、数字化转型等。战略健康度审视主要是回顾过去、检讨差距，为下一轮战略规划做第一个输入。什么是市场洞察？在进行战略健康度审视的同时，华为的战略规划部门还同步进行内外部环境扫描，即市场洞察“五看”：•宏观环境：与我们关联度大的、具体的、实在的外部环境；如电商发展对实体店铺的风险和机会有哪些。•客户：首先做好客户分类，2C看清需求变迁，2B与客户战略对标。•行业：行业技术及政策变化等。•对手：分主要、次要及潜在对手；如何学习对手、如何打击对手。•自己：主要是对准机会，看自己的能力和差距。市场洞察是站在现在看未来、找到机会，以说清楚、有观点、有结论为目标，不要复杂。健康度审视主要是面向过去，而市场洞察则是面向未来。当然，市场洞察也是贯穿从战略规划到执行全过程的常规动作。什么是战略意图？过去20年中达到世界顶尖地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。我们将这一令人着迷的事物定义为"战略意图"。——GaryHamelandC.K.Prahalad,"StrategicIntent",HarvardBussinessReview,May-June,1989战略意图既要承接上级单位要求，也要结合健康度审视和市场洞察结论，但最重要的是要体现管理团队的追求，明确公司未来要向什么方向发展，以什么样的速度和节奏发展，用哪些产品、在哪些区域去竞争。战略意图是关于未来作战的总体思路和规划，也是对未来的大胆假设，故不够详细具体，也过小心求证。战略意图一般分为五个维度展开•客户：我们的目标客户是谁？是全覆盖还是有细分人群？如中国某著名企业早期的4个品牌”全球通、神州行、动感地带、本地卡”把全国13亿人口一网打尽。•区域：我们在什么区域竞争？聚焦局部市场还是全国扩张？是否需要适时开启国际化？•产品：针对目标客户要推出什么样的产品去满足客户需求？产品线是否完善、立体？•运营效率：包括资产效率、质量、交货周期、经销商和运营商的效率。•财务指标：包括增长、毛利率、利润率的要求。战略意图是基于对过去差距的分析、对未来机会的判断，将机会量化成一个雄心目标，体现的是管理团队的追求。战略规划部门能力有限，怎么开展如上三项工作？华为有较为成熟的战略规划组织（各层经营单元的战略规划体系约有8000名专职员工）、流程和运作机制，完成如上工作相对容易。对大部分缺战略规划组织、流程和运作机制的中某著名企业业，就算知道什么时间该做什么及如何做，但却没有能力做。在战略规划部门能力有限的情况下，怎么开展如上工作呢？战略健康度审视、市场洞察和战略意图并非完全由战略规划部门亲自完成，而是由战略规划部门组织、驱动、调动公司上下各个板块、事业部、产品线、区域共同完成。战略规划部门应该做战略是大部分企业的认知误区，也是需要向华为学习和借鉴的地方。首先，战略规划部门确定战略规划单元及核心成员并赋能，然后要求各战略规划单元开启战略健康度审视和市场洞察。其次，战略规划部门列出提纲对各级领导进行访谈，把领导们思路和想法激发出来并进行整理。最后，组织各个业务板块讨论：我们的风险、机会及组织能力短板是什么？不确定性问题、风险和机会有哪些？为什么要做战略指引？谁做？主要内容是什么？过去，我们辅导的大部分公司都没有战略指引，其导致的结果就是各部门根据自己的想法做战略，这样做战略规划的结果就如一间房屋只有柱子而无房顶，缺乏顶层设计。公司战略与业务战略脱节、区域战略与产品线战略脱节、业务战略与职能战略脱节。战略指引就是公司战略的顶层设计，也是公司SP初稿；战略指引就是在各部门做战略规划之前，明确公司的战略方向及要求，使得各部门聚焦主航道、力出一孔。公司战略规划部门根据战略健康度审视、市场洞察及战略意图输出战略指引初稿，然后在公司第一次战略评审会上评审。战略指引包括业务、财务、组织、竞争、生态等各个方面，如变革项目、新业务、关键竞争、“强调规模，弱化利润”…….在战略意图的牵引下，哪些事情是非常重要，必须要做的。某公司的战略指引（部分）：1.保增长:对每个产业提出整体希望和要求•##业务要快速增长；•根据前几年执行的短板，##业务在重点行业打开局面提升份额；•在##行业目标是加速##的产业化、保持增长2.提能力•面对当前不确定环境，要识别战略能力的短板，同时面对##的限制；•做好##芯片和生态建设3.优组织##层级的精简、##部门的裁撤4.防风险•保证供应链的连续性•用户及隐私安全为什么要输出战略专题清单？怎么输出？每个组织所处的内外部环境都充满了不确定性的问题、机会和风险，而战略规划和年度经营计划都是讨论确定性的事情。所以在战略规划过程中，需要将关键战略课题提出来并做深度研究。如某厨电行业企业就需要思考：品牌定位、产品主航道、是否推出集成灶、考核激励变革、流程组织变革等。这些问题不思考清楚，战略规划和年度经营计划就缺乏依据和输入。在华为，战略专题分为两种类型，确定性的专题和不确定性的专题。确定性的专题主要是影响战略方向和执行的重大战略专题。比如：昇腾的生态如何打造、如何建HMS手机终端的生态、欧洲战略如何开展、车联网和智能汽车等。不确定性的专题是为了把对企业发展可能造成影响的不确定的问题研究清楚，将不确定的问题变成确定性问题，从而规避大的风险。比如：要不要进入汽车行业？疫情下数字化转型的节奏是什么？运营商的未来是什么？华为会针对每个战略专题成立战略专题项目组，华为叫deepdive项目组，按照项目进展和里程碑来召集战略务虚会。经过务虚会讨论后能成为确定性的部分进入战略规划，通过业务进行实现，仍然是不确定的部分继续交项目组研讨，并滚动成为下一年战略专题的输入。战略专题研究会把未来的趋势、对华为的影响以及华为怎样应对研究清楚，不仅仅是信息收集。战略指引和战略专题的关系：战略指引给出战略专题的方向，有些战略专题从战略指引里面导出。战略指引提出问题，战略专题研究问题，战略专题一般不会超过10个，有些战略指引不需要战略专题，比如某个流程的推行。战略专题主要研究一些不确定性的、方向性的问题。战略指引和战略专题清单明确后，下一个动作是什么？在明确战略指引和专题清单后，紧接着要开战略开工会。战略开工会是什么？为什么需要？如何开？……

确定战略指引战略规划（BLM模型）战略对标战略规划批准确定战略衡量指标制定与签署战略归档件制定与批准KPI指标方案（含战略目标）战略宣讲与沟通战略规划（SP）市场洞察机会点到订货制定BPSP向BP输入年度业务计划与预算物的规划战略解码导出重点工作制定全部预算制定人力预算制定KPI目标值BP与述职PBC沟通与签署管理执行与监控管理重点工作管理运营绩效管理KPI管理不确定性例行审视（战略审视、经营审视等）BP与预算半年审视KPI结果评估跟踪与闭环高管PBC绩效评价高管PBC绩效辅导管理滚动业务预测与计划管理财务预测管理人力预算开发战略到执行（DSTE）业务框架管理IBPApr.Jul.Aug.Sep.Oct.Nov.Dec.Jan.Mar.管理战略专题（识别战略问题/战略专题研究）DSTE流程袖珍卡董事会/公司EMTSDC/FC/HRC/轮值CEO各级规划单元战略财经人力资源变革与质量运营集成计划技术销售/Marketing/解决方案销售供应/采购/制造/交付与服务品牌/渠道/公共及政府关系制定年度业务计划与预算BOD1公司战略指引批准BOD2消费者BGSP批准BOD3集团SP批准BOD11启动审批BOD12预算约束条件审批BOD13全面预算批准M1公司战略指引、启动评审M2集团市场洞察研讨M3BG/P&S/SBG/FU/MU战略规划审核/批准（业务部分）M3HRBG/P&S/SBG/FU/MU战略规划审核/批准（组织人才氛围）M4集团战略规划研讨M11启动评审M12订货目标、预算约束条件M13全面预算、人力预算审核M14KPI目标值审核、BP与述职BM1/P1SP开工会BM2/P2市场洞察与业务研究讨论BM3/P3下属组织SP审核/批准BM4/P4战略执行研讨BM11/P11计划预算开工会BM12/P12订货目标审核BM13/P13下属组织全面预算、人力预算审核BM14/P14下属组织KPI目标值审核、BP与述职差距分析、市场洞察财经差距分析及市场洞察HR差距分析与市场洞察变革与质量差距分析与市场洞察技术、平台、标准差距分析与市场洞察销售/Marketing/解决方案销售差距分析与市场洞察供应/采购/制造/交付与服务差距分析与市场洞察品牌/渠道/公共及政府关系差距分析与市场洞察市场洞察对标战略意图、创新焦点、业务设计3-5年业务财务规划分析变革与质量3-5年目标技术、平台、标准3-5年目标3-5年销售目标/机会点、格局及商业模式规划供应/采购/制造/交付与服务3-5年目标品牌/渠道/公共及政府关系3-5年目标业务设计对标战略举措及关键任务组织、人才、氛围变革与质量策略技术、平台、标准策略销售/Marketing/解决方案销售策略供应/采购/制造/交付与服务策略品牌/渠道/公共及政府关系策略完成SP材料制定KPI指标方案制定战略归档件确定战略衡量指标启动筹备SP向BP输入制定初始预算战略解码导出重点工作，制定BP，产品投资组合规划制定全面预算制定人力预算年度变革规划、质量运营规划年度物的规划年度技术投资组合规划年度要货规划/年度营销规划年度供应/采购/制造/交付与服务规划年度品牌/渠道/公共及政府关系规划制定BP与述职报告预算发布组织制定下属组织KPI目标值组织下属组织KPI/PBC签署管理财务预测管理IBP管理战略专题管理不确定性管理人力预算管理KPI管理运营绩效（metrics）管理重点工作机会点到订货签署战略归档件批准KPI指标方案例行审视经营审视战略审视业务计划与预算半年审视KPI结果评估/高管PBC绩效评价战略务虚会战略宣讲与沟通签署下属组织战略归档件批准下属组织KPI指标方案例行审视业务计划与预算半年审视KPI结果评估/高管PBC绩效评价2025/5/23Page72盈利指标&业务动作销售收入网络收入专业服务收入软件收入终端收入贡献毛利贡献利润总部平台费用—吃水线可以继续细分及管理到客户和项目剩下的就都属于效率的范畴销售费用坏帐准备费用销售融资费用借货资金占用应收帐款资金占用销售毛利期间费用运营资产资金占用—服务成本建造工程成本期间成本—设备成本影响指标的关键业务活动提高安装验收率、关注客户安装条件具备及TK工程进度

借货及时转销售

满足及时发货及齐套性

销售订货下单条件满足

服务及时交付

合同及时交付

存货跌价准备

发货运费

降低单位维护成本

降低单位安装成本

可比采购成本下降率

改善应收帐款结构

项目存货

备件存货

囤货

借货

降低应收帐款余额

服务回款

设备回款效益规模订货设备发货GTS交付PAC/EIR/POD基于贡献毛利率，建立销售毛利率、制造毛利率基线，倒挤成本、费用贡献利润总部平台费用贡献毛利运营资产资金占用期间费用销售毛利存货资金占用应收账款资金占用销售费用坏账准备费用销售融资费用销售税金工程建造成本服务成本期间成本制造毛利销售收入设备成本设备收入服务收入建造工程收入影响指标的关键业务活动销售订货下单满足条件满足及时发货及齐套性借货及时转销售提高验收率、关注客户安装、验收条件具备及工程进度服务及时交付合同及时交付发货运费存货跌价准备降低单位安装成本降低单位维护成本销售成本说明：依据损益表，按指标树结构层层分解出影响损益和回款的关键业务活动。可比采购成本下降率改善应收账款结构借货囤货备件存货项目存货降低应收账款余额设备回款服务回款-7％10％17％24％6％8％46％4％9％14％2.8％1.4％1.2％0.5％7.3％销售额是面子利润是里子现金流是日子务虚会——统一认识、统一思想BEM——统一工具统一方法关键任务CSF——统一任务KPI/PBC——统一行动实施监测——统一结果战略规划与流程：战略规划能力建设在组织上谁对战略负责活蔼跃征桌铲蝴藩啮窝史撒糖岭拿复捡凹防怒姨枪侄波涸橡品踏釜老盈累华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化管理者掌握资源，但是：•业务太复杂，管理者也不能完全理解•管理者太忙，没有时间•管理者受限于个人能力和经验战略团队掌握战略方法，专职化，但是：•不掌握资源•无法对最终结果负责•视野真的比得上管理者吗？战略管理的责任定位•一个公司中的各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体；•全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）；•公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人—基于要求，满足股东、客户、员工要求;•战略专业团队构建战略能力，组织战略规划工作•各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体（不厌其烦、天天讲、时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应）；•核心群体干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒”中上北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）。活蔼跃征桌铲蝴藩啮窝史撒糖岭拿复捡凹防怒姨枪侄波涸橡品踏釜老盈累华为战略管理与业务流程优化华为战略管理与业务流程优化战略管理的3个深层次问题1、市场方向未变化，但客户结构及竞争形势等发生了变化，企业未觉察，业绩开始下滑深层次问题是：市场洞察的要素有哪些？怎么能感知到变化？不能老从犯错误中高成本学习。2.市场方向发生了变化，企业还固守原来的业务地盘，调不动，逐步走向死亡深层次问题是：方向、节奏平衡的原则是什么？切入市场的时机是什么？为什么看见后方向调不动？3.机会主义，盲目扩张，陷入死亡境地深层次问题是：怎么样确定公司的业务边界？原则是什么？战略管理的核心要素战略管理第一核心要素是洞察市场变化。战略管理本质之一是洞察市场变化。若市场没有变化，战略管理的重要性就没有那么重要。如果今天、明天、后天做的事情是一样的，就是运营规划。之所以战略规划重要，是因为市场在不断变化后，很多公司可能因不适应变化，在竞争中逐渐消失，所以战略管理的第一个核心要素是洞察市场变化。战略管理第二核心要素是前瞻性构筑能力。市场变化后，就对企业提出了新的要求。如果企业不具备这个能力，即使看到变化，也心有余而力不足。因此战略管理第二个核心要素是构筑能力。企业不仅对洞察变化要有前瞻性，对于能力的构筑，也要有前瞻性。当然，这两个动作的目的是什么？为了抓住机会，持续生存。公司级战略规划过程框架：市场洞察是战略的输入，不能靠YY始终坚持：以客户为中心，以目标为导向六、业务领先战略模型BLM①战略制定所有战略都是从不满意而引发的，如果你对自己当前很满意，是不需要讨论战略的。所以差距为战略的起点。

然后看你的战略维度，如果你要做的是公司级战略，那么我们将会从市场洞察来进行入手；如果你要做的是