《人力资源管理心理学》课件-人力资源管理心理学-第6章

第6章薪酬管理心理6.1薪酬的心理意义6.2薪酬管理的心理学基础6.3现代薪酬管理：战略薪酬和宽带薪酬6.4薪酬设计的流程及心理策略案例分析为什么“高薪”不能“高效”？位于深圳的K公司是一家快速成长的民营企业,公司经过三年多的多元化发展,已从最初的一家小企业发展成为今天拥有医药、电子和化工三个行业、年销售额达人民币50多个亿的集团公司。为企业的更大发展和有效激励员工,集团进行了初步的薪酬变革,但薪酬方案在讨论过程中,却陷入了困境。医药公司的李总说：“我不同意基本工资和绩效工资采用一刀切,全部划分为60/40的做法。我们的情况非常特殊,和其他企业不同,我们基本上以开发新产品为主,所以绩效工资的比重应该低一些,基本工资应该高一些,要不然,我们公司的员工的收入很难保证。当然,销售人员的基本工资可以低一点,但应该保证他们的提成,否则我们这些新产品很难卖出去。至于生产员工,我觉得应该采用计件工资,他们可以不用设置基本工资……”

李总的话还没完,电子公司的冯总说话了：“我们公司肯定不能采用计件工资,我们有六个车间,每个车间的功能都不一样,一些是生产辅助材料和配套材料的、一些是进行性能检测的,一些是组装产品的,这怎么计件?再说,我们生产线上有这么多管理人员,怎么计件?”案例导读化工企业的张总说：“我觉得你们要把每类人员的工作性质搞清楚,绝对不能搞一刀切,有些人我觉得基本工资高奖金低,比如技术开发人员,有些人我觉得可以基本工资低绩效工资高,比如销售人员。但基本工资和绩效工资的比例究竟是多少才合适?这是需要你们思考的问题,是20/80、40/60、还是30/70、50/50？谁也不知道,但这个问题必须解决。”“你们首先要解决管理人员的薪酬比例问题,其次还要解决一个公司内部不同部门的薪酬比例问题,最后还要解决同一个部门不同层级的薪酬比例问题。”

K公司的情况几乎每天都在上演,不同层级、不同部门有着不同的薪酬诉求,怎样才能满足不同的要求而又不损伤组织整体的利益？如果你是老总,你会怎么做？一条猎狗将兔子赶出了窝,一直追赶它,追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景,讥笑地对猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快很多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑,而它却为了性命而跑呀。”俗语说,十个指头有长短,荷花出水有高低。组织内部,各种类型的员工都会有,作为人力资源管理者,不能一叶障目,厚此薄彼,如何确定薪酬管理的目标,通过薪酬方案最大限度地激发员工的潜能才是最重要的。正所谓没有无能的员工,只有无能的人力资源管理者。案例导读46.1薪酬的心理意义6.1.1薪酬的本质及构成薪酬是一种价格表现,所以人们常常将其与货币划等号。其实不然,薪酬的表现形式是多种多样的。薪酬可以分为外部薪酬和内部薪酬两部分。外部薪酬主要满足员工在生存、安全和认知方面的需要,由与工作相关联的各种因素决定；包括财务上的支付,工作条件和管理者行为等。内部薪酬是指员工在通过努力而从工作中获得了肯定、自尊,实现了个人发展时所获得的精神上的“享乐”和由“挑战”带来的满足感。一般将此称为“心理收入”,这是对人的更高层次需要的满足。图6-1薪酬的构成要素56.1.2薪酬的功能薪酬的功能主要包括对员工、对企业和对社会三个方面(图6-2)。图6-2薪酬的功能66.1.3薪酬管理企业的薪酬管理就是企业管理者对本企业员工薪酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中,企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势，以及特殊员工群体的薪酬做出决策。完整的薪酬管理体系,由薪酬目标、薪酬政策和实现薪酬目标与薪酬政策的薪酬技术三个部分组成(图6-3)。图6-3薪酬管理体系76.2薪酬管理的心理学基础6.2.1马斯洛的需要层次理论美国心理学家马斯洛把人的需要分为低层次需要和高层次需要两大类。低层次需要又叫基本需要,这类需要和人的本能相联系,与一个人的健康状况有关,缺少它会引起疾病，包括生理需要和安全需要；高层次需要又叫成长性需要,这类需要不受本能支配,以发挥自我潜能为动力,这类需要的满足会使人产生极大的快乐，包括社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。这两类需要根据对人直接生存意义及生活意义的大小,成梯状排列(图6-4)。图6-4马斯洛需要层次理论86.2.2赫兹伯格的双因素理论如图6-5所示,赫兹伯格认为传统的满意—不满意(即满意的对立面是不满意)的观点是不正确的。他认为,满意的对立面应该是没有满意,不满意的对立面应该是没有不满意。因此,赫兹伯格把激发人动机的理论分为了两类,一类为保健因素,另一类为激励因素。图6-5赫兹伯格的双因素理论约翰·亚当斯(JohnAdaws)的公平理论认为,个体总是将自己的投入和产出,与另一个和自己条件相等的人的投入和产出进行比较,如果二者之间的比值相等,双方就都有公平感。如果二者之间的比值不相等,一方的比值大于另一方,就会产生不公平感,反之亦然(图6-6)。6.2.3亚当斯的公平理论图6-6亚当斯的公平理论10强化理论是由著名行为主义心理学家伯尔赫斯·斯金纳(BwrrhusF.Skinner)提出的,他认为行为是结果的函数。个体具有自主学习的能力,能够根据不同的结果,选择保持、加强积极的行为或者减少、消除消极的行为。如果行为之后紧接着一个积极的强化物,则会提高行为重复的比率,但如果行为结束之后没有受到奖励而是伴随着惩罚,行为重复的可能性则会非常小(徐全军,2008)。6.2.4强化理论116.2.5委托代理理论委托代理理论是在解决现代企业所有权和经营权分离的基础上产生的。委托代理理论认为,为了使两者的利益一致,委托人应该将代理人的报酬与最终产出联系起来,并设计一个合理的联系程度,在满足代理人激励兼容约束和参与约束的情况下,最大化委托人自身的利益(杨伟国,高峰,2009)。12所谓战略薪酬是以企业发展战略为依据,根据企业某一阶段的内部、外部总体情况,正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理,使之促进企业战略目标实现的活动(何新华,2008)。李燕萍和张玉静(2004)提出了从环境、文化和战略,薪酬制度,工作方法三个层面来系统化思考的战略性薪酬体系设计模型(图6-7)。企业的薪酬制度必须与企业的经营战略相适应,下面针对几种常见的企业经营战略来探讨一下与其相适应的薪酬模式。6.3现代薪酬管理：战略薪酬和宽带薪酬6.3.1战略薪酬图6-7战略性薪酬设计框架13一般而言,企业的经营战略表现为低成本战略、差异性战略和专一化战略,不同的战略类型需要不同的薪酬制度与之匹配。

1.低成本薪酬战略在低成本战略背景下,企业的薪酬制度应突出以下特点：①较低的薪酬—雇员规模替代,即以效率工资雇用较少的高效率雇员有利于总雇工成本的节约；②建立基于成本的薪酬决定制度；③有限的奖金,即除了降低奖励外,其他以雇员技能、顾客满意度等因素为基础的奖励制度较少。

2.差异化薪酬战略差异化战略是企业通过采用特定的技术和方法,使本企业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同。通过提高独特产品的价格,企业可获得较高的单位利润。3.专一化薪酬战略专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务,或者将产品或服务指向特定的地理区域、特定的顾客群。专一化战略的实施是以专业化技术为前提的,它要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位。6.3.1.1保持薪酬制度与企业战略类型相适应146.3.1.2保持薪酬制度与企业战略态势相适应以企业的可持续发展为前提,把企业生命周期划分为:初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

1.初创期初创期的企业就是一个新企业诞生的过程,新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。

2.成长期在快速成长期,企业的有形资产已经有了一定的规模,企业人力资源、品牌、商誉等无形资产也急剧上升。

3.成熟期当企业进入成熟期,企业的规模、产品的销量、利润和市场占有率都达到了最佳状态。

4.衰退期企业进入衰退期,市场销售额急剧下跌,市场占有率和利润也大幅度下降,财务状况开始恶化,负债开始增加。15传统薪酬结构普遍存在以下问题：第一，等级多。第二，级差小。第三，级幅小。第四，无叠幅。第五，与市场脱节。为了克服以上弊端,使加薪不再靠提职,一种全新的薪酬管理模式——宽带薪酬便应运而生。6.3.2宽带薪酬图6-8传统薪酬等级与宽带薪酬16与传统的薪酬模式相比,宽带薪酬具有以下优点：第一，支持扁平的组织结构。第二，引导员工注重个人技能的培养和能力的提高。第三，利于职位的轮换和跨职能人才的培养。第四，密切配合劳动力市场的变化。第五，部门经理更多地参与员工的薪酬决策。但是,任何事物都有两面性,宽带薪酬具有这么多的优点,自然也有其局限性。其中,最大的难题就是宽带薪酬使晋升成为奢望。6.3.2宽带薪酬图6-9宽带薪酬结构示例17制定科学合理的薪酬制度是企业人力资源管理的重点和难点所在,很多企业甚至不惜重金聘请薪酬设计专家或咨询机构来帮助企业做好薪酬设计。目前,薪酬制度的设计已经有了一套较为完整的流程与程序,图6-10清晰地描绘了这一流程。6.4薪酬设计的流程及心理策略图6-10薪酬设计基本流程186.4.1制定薪酬战略和原则薪酬策略作为薪酬设计的纲领性文件必须对以下内容做出明确规定：对员工表现的认识、对员工总体价值的认识；企业基本薪酬制度和分配原则；企业薪酬分配政策与策略,如薪酬拉开差距的分寸标准,基本薪酬、奖金、福利的分配依据和比例标准等。

6.4.2职位调查与工作分析

工作分析是做好薪酬设计的基础和前提。工作分析的具体方法有观察法、问卷法、访谈法、工作者自我记录、主管人员分析法、关键事例法和文献查阅法等。通过工作分析,可以形成清晰的企业组织结构图、岗位结构图和工作说明书体系。

6.4.3职位评价

职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。6.4薪酬设计的流程及心理策略196.4.4市场薪酬调查薪酬调查的具体程序可以包括确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式和分析调查结果四大步(图6-11)。通过回归分析,可以根据职位评价的相对价值和市场薪酬水平得到市场薪酬水平曲线(图6-12)。6.4薪酬设计的流程及心理策略图6-11薪酬调查程序图6-12市场薪酬曲线206.4.5薪酬结构设计所谓薪酬结构,是指一个企业的组织结构中工作岗位的相对价值与其对应的实际薪酬数之间的关系。薪酬结构设计是企业薪酬战略与管理价值观的集中体现,通过薪酬结构设计建立企业的薪酬体系,使每一工作的薪酬都对应于其相对价值,充分体现了薪酬体系的内在公平性。6.4薪酬设计的流程及心理策略图6-13线性薪酬结构线图6-14非线性薪酬结构线216.4.5薪酬结构设计薪酬结构设计还可以检验已有薪酬体系的合理性,为薪酬体系的改善提供依据。如图6-15所示,职位A和职位B明显偏离了企业的薪酬结构线,说明这两个职位的薪酬标准存在一定的问题。薪酬结构线除了保证薪酬体系的内部公平外,还应注意外部公平性,需要考虑市场整体水平。如图6-16所示。6.4薪酬设计的流程及心理策略图6-15企业薪酬分布点及薪酬结构线图6-16薪酬水平结构线的比较226.4.6薪酬分级定薪在实际的工作中,为了便于薪酬管理,常常把职位评价中得分相近的若干岗位划为一组,只要在同一等级内,就会得到相同的薪酬。这样就可以把许多的职位薪酬归并成若干等级,从而形成一个薪酬等级系列(图6-17)。6.4薪酬设计的流程及心理策略图6-17薪资等级系列23

6.4.7薪酬设计实施与修正薪酬方案已经确立,就应严格执行,发挥其保障、激励功能。但已经确定的薪酬方案也不是一成不变的,薪酬管理者还需对制定的薪酬方案进行修正和调整,这是薪酬设计的最终环节。首先,薪酬设计过程中是抛开具体的人而根据工作设计的,但在具体实施过程中是面对具体的人,因此难免会出现很多设计过程中没有考虑到的因素。其次,薪酬设计的时效性很强,方案一经确立就立即实施,避免时间一长方案中的薪酬数据已经发生了变化。薪酬方案实施后,要及时做好与员工的沟通和必要的宣传、培训。公平是必要的,但绝对公平是不可能的,因此要做好沟通、解释工作,尽可能消除误解,使尽可能多的员工达到满意。6.4薪酬设计的流程及心理策略24本章小结薪酬管理是人力资源体系中的重要环节。从全面薪酬的角度出发,薪酬结构可划分为外部薪酬和内部薪酬两大类,外部薪酬主要包括货币性薪酬和非货币性薪酬,用来满足员工在生存、安全、认知方面的需要；内部薪酬是对员工更高层次需求的满足,是指员工在通过努力而从工作中获得了肯定、自尊,实现了个人发展时，所获得的精神上的“享乐”和由“挑战”带来的满足感。在薪酬管理的过程中有很多应用心理学理论,包括马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论、强化理论以及委托代理理论。不仅要了解这些理论的基本内容,更要把握这些理论在薪酬管理过程中的应用,将心理学更好地融入薪酬管理当中。25本章小结

另外,本章介绍了两个现代薪酬管理理论：战略薪酬和宽带薪酬。战略薪酬是以企业发展战略为依据,根据企业某一阶段的内部、外部总体情况,正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理,使之促进企业战略目标实现的活动。宽带薪酬是在组织内用少数跨度较大的薪酬范围来代替原有数量较多的薪酬级别的跨度范围,将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的薪酬级别带来的工作间明显的等级差别,但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的薪酬体系。最后,介绍了薪酬设计的流程,主要包括制定薪酬战略和原则、职位调查和工作分析、职位评价、市场薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬分级定薪、薪酬设计实施与修正七个部分。26思考题1.简述薪酬的概念及构成。

2.简述薪酬管理的含义。

3.简述薪酬管理中的心理学理论。

4.如何理解战略薪酬？

5.初创期、成长期、成熟期、衰退期的组织分别适合怎样的薪酬体系？

6.简述宽带薪酬的含义。

7.与传统薪酬相比,宽带薪酬有哪些优点？

8.简述薪酬设计的基本流程。27案例分析为什么“高薪”不能“高效”？F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期,依靠一批志同道合的朋友,大家不怕苦不怕累,从早到晚拼命干。公司发展迅速,几年之后,员工由原来的十几人发展到几百人,业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了,人也多了,但公司领导明显感觉到,大家的工作积极性越来越低,也越来越计较。

F公司的老总黄先生一贯注重思考和学习,为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究,他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪酬’。效率提高了,公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪酬、高效率’时,却不把高效率摆在第一个努力的目标,而是借着提高薪酬,来提高员工的工作意愿,然后再达到高效率。”他想,公司发展了,确实应该考虑提高员工的待遇,一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报,另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此,F公司重新制定了薪酬制度,大幅度提高了员工的工资,并且对办公环境进行了重新装修。28高薪的效果立竿见影,F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意,大家的热情高,工作十分卖力,公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月,大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？

F公司的高工资没有换来员工工作的高效率,公司领导陷入两难的困惑境地,既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？案例分析为什么“高薪”不能“高效”？29分析：

F公司出现的这种情况是一个普遍现象,很多企业都经历了这样一个过程：在创业初期,每个人都可以不计薪酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此,甚至加班加点、废寝忘食。但是,只要企业一大,大家这种艰苦奋斗、不计薪酬的奉献精神没有了,不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了,关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。为什么会这样呢？原因有三：首先,企业大了,老板或忙于企业发展的大事,或忙于社会上各种应酬,与原来创业的老员工在一起的时间少了,感情必然疏远,心理距离必然拉大,以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失。其次,在创业初期每个老板可能对公司员工,尤其是一些核心骨干有过许多承诺,但当企业真的做大之后,老板(或许忘了)并没有兑现这些诺言,因而老员工便产生失望情绪,接下来的自然是消极怠工,或是集体跳槽。案例分析为什么“高薪”不能“高效”？30第三,当企业成长到一定规模之后,必须走向制度化的管理,而制度给人的感觉总是冷冰冰的,原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽,称兄道弟不行了,一切都要按级别来,按公司规定来。制度容不得感情。公司大了,其管理方式应该改变,激励方式也应该改变。讲感情不行了,靠什么呢？美国心理行为学家赫茨伯格的双因素理论告诉我们,满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的,没有它会导致不满,但是即使获得满足,它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排,量才录用,注意对人进行精神鼓励,给予表扬和认可,注意给人以成长、发展、晋升的机会。案例分析为什么“高薪”不能“高效”？31还有一点是必须指出的,就是F公司把薪酬提上去了,工作环境和条件也改善了,但没有把员工的薪酬奖金同工作目标相联系,同业绩挂钩,也就是说,每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高薪酬。既然如此,大家为什么要卖力干呢？由以上分析可知,F公司的问题就在于：首先,对快速成长企业的经营管理缺乏经验；其次,对怎样让高薪酬发挥激励作用的认识肤浅；第三,激励手段简单且不配套、不系统。案例分析为什么“高薪”不能“高效”？32解决方案：针对F公司的现状,其重点是建立以薪酬制度为基础的激励系统,使企业进入“高薪酬、高效率、高效益”的良性循环。一、重新设计薪酬制度薪酬设计的要点,在于“对内具有公平性,对外具有竞争力。”这就要求薪酬工作者要以实事求是的科学方法进行设计,而不是拍脑袋随意而定。一般要经历以下几个步骤：第一步：制定薪酬战略和原则。薪酬战略必须在企业整体战略的指导下进行,集中反映企业的总体需求。第二步：职位调查与工作分析。这是做好薪酬设计的基础和前提。案例分析为什么“高薪”不能“高效”？33第三步：职位评价。重在解决薪酬的内部公平性问题。第四步：市场薪酬调查。重在解决薪酬的外部竞争力问题。第五步：薪酬结构设计。薪酬结构设计是企业薪酬战略与管理价值观的集中体现,通过薪酬结构设计建立企业的薪酬体系,使每一工作的薪酬都对应于其相对价值。第六步：薪酬分级定薪。根据企业自身情况将薪酬划分成不同等级