互联网行业-数字化转型案例

互联网行业一一数字化转型案例

目录

1、干货&案例|乔新亮:苏宁的数字化转型................................2

2、手游这么火，为什么任天堂游戏机依然备受欢迎？|数字化转型案例.……26

3、数字化转型案例：ClubFactory如何用云计算服务一亿全球用户群......91

4、传统车企“数字化转型〃实践案例游戏化营梢”......................100

5、华为数字化转型实践.................................................106

6、华为借助云计算和人工智能的数字化转型实践...........................116

7、华为数字化转型实践中心：新模式、新能力、新产出.....................137

8、华为参加“2019年中国通信网络优化高级研讨会”，分享华为5G规划优化数

字化转型实践.........................................................144

9、华为携手埃森哲举办Q0论坛深圳站，分享数字化转型实践.............148

10、”数字化转型实践之路&走进小米金山武汉总部”活动总结..............152

11.华为将在MWC2016上分享数字化转型实践与解决方案...............161

12、案例分享|华为：构建智能制造的数字化转型共同体.................166

13、数字化转型案例：华为智能化铸就商业成功...........................176

14、数字化转型的成功案例：中国民族企业华为的崛起之路.................183

15、案例分享|华为：构建智能制造的数字化转型共同体.................192

16、李宏恺：《华为数字化转型实践》...................................202

17、案例|华为的数字化转型方法论....................................209

18、华为数字化变革与IT实践解密|数字化转型案例....................230

19、华为宣布建设马来西亚OpenLab,推动亚太数字化转型实践...........244

20.IT大咖说I与你一同分享企业数字化转型成功案例...................248

1、干货&案例I乔新亮:苏宁的数字化转型

SUC秘书处IT经理人联盟

苏宁创立于1990年，在中国和日本拥有两家上市公司，是中国领

先的商业企业，拥有25万服务于苏宁的员工，2017年苏宁控股集

团以5579亿元的规模位居中国民营企业500强第二名。秉承"引

领产业生态、共创品质生活〃的企业使命，苏宁产业经营不断拓展，

形成苏宁易购、苏宁物流、苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁

文创、苏宁体育、苏宁投资八大产业板块协同发展的格局。

作为互联网零售和020模式的代表企业，苏宁在6年的转型路

上，企业架构是如何演进的？又是如何治理的？传统企业究竟如何

转身互联网企业？本文根据乔新亮演讲整理而成。

环球易购CTO

前苏宁科技集团副总裁

TGO鲸鹏会荣誉导师

SUC成员

1

背景介绍

我是乔新亮，在苏宁负责架构管理和项目管理，还负责和云、基础平

台有关的研发管理工作。上层是如何做治理，下层是如何做支撑，这

其中的挑战只有自己清楚，也希望跟大家分享一下。大约2000年，

我开始做和架构相关的工作，包括SOA、服务治理等。从技术的角

度看，很多工作比较简单，但是在真正推进的过程中，就会知道有很

多值得考虑的地方。

本文主要介绍：

•苏宁的转型之路；

•苏宁的企业架构演进；

•苏宁的技术路线；

•苏宁技术管理组织和治理;

•一些心得分享。

2

企业的架构演进

下面两张图可能让大家有一个印象：苏宁的业务是很复杂的。2012

年，第一次接触苏宁的时候,我还在IBM工作,单纯地想苏宁不就

是卖电器的吗？可能直到今天，很多人还是有这个误解。实际情况当

然不是，这是非常大的误解。比如苏宁有体育版块，包括江苏足球以

及今天的国际米兰。苏宁的零售是全品类经营，不只卖电器，还卖其

他商品。上市的公司只是苏宁云商，苏宁没有上市的置业，包括酒店、

房地产等。这么多业务都需要IT总部去支持。

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接下来看看各个端。今天讲的数字化，locationbasedservice,各

个端都要支持。后端这么多业务，需要组合起来，要IT去支持。这

是一个Context,做技术、做架构师要有一个上下文，要考虑处理的

场景是什么。以前有这么多的业态，只要处理好复杂的业务就好了。但

今天开始走到了数字化，有移动端、PC、各种各样家庭互联网，

流量是不可控制的。要处理的是很复杂的业务逻辑和海量交易，那么,

IT怎么去支撑这些业务和交易。

做技术的人，要回答两个问题。第一个是关于价值的问题，做技术的

没有直接价值，除非你对业务做了贡献，如何帮助公司的业务快速发

展，或者技术自己就是业务c第二，别跑得太快，否则结果不稳，

摔倒了。大家都很关心：系统是不是宕机了？服务是不是不可用了？

所以要进行平衡，如何做得既稳又快。苏宁IT有一个战略口号"稳

定、安全、极致快”。任何1一个应用、服务都要做到既稳定又安全又

要快。这是一个理想，我们永远在为这个理想努力。

一体两■三云四端

POSSSPC潴移动潴电视端

站在我的角度，考虑的是怎么能够去平衡。大家记住，架构师有一个

Context，做的田可设计都不是理想的，是有上下文和限制的,在这种

情况下你的架构要能支持一定程度的稳定、安全、极致快。从技术语

言的角度，就是功能性和非功能性。当IT技术变成很核心的生产

力的时候,这些非功能性的需求，对于系统来说就变成功能性需求。监

控、可用性、可靠性等，这是功能性需求。不能说一个服务只要上线

就好了。能监控吗？生产能看到吗？可用性能保证吗？有没有考

虑失败的时候对业务的影响？它的可靠性怎么样？对别人服务的承

诺、契约在极端的情况下会改变吗？这是苏宁,也是所有IT团队要

去考虑和处理的一个问题。

3

企业的架构演进

下面从业务和技术的角度，给大家分享一下这种挑战苏宁是怎么做

的。我分享更多的是，在做的过程中特别困难、甚至今天都在努力克

服的问题。

我原来在IBM工作，为各种各样的企业做过咨询，包括国有企业、民

营企业、垄断企业、半垄断的企业、完全市场竞争化的企业。每个企

业对技术的看法不一样，技术发挥的作用也是不一样的。下面让大

家看一下苏宁具体怎么做。

业务战略

驱动

苏宁在这几年转型过程中，技术发挥了什磷嘛用?我对于技术

和业务的理解是，所有的技术都是为业务服务的。苏宁在硅谷有一个

研究院，刚刚过去的十月份，我去硅谷参观了Facebook、Linkedln

等企业，大概有十几天和他们深入交流，探讨了这方面的问题。我们

把企业模型简化，从上到下是业务、产品、技术。下层所有的工作都

是为业务做支撑。我们根据技术在里面发挥的作用来看这是一家什

么样的企业。

如果一个开发人员做的东西就决定你的业务,这代表是什么？技术

的使用意味着更高效、更快，更能反馈市场的变化。这种企业在市场

上是极具竞争力的。所谓的工程师文化，即工程师能决定业务。像谷

歌、Facebook,特别符合这种文化。第二种是产品决定业务，不是业

务人员决定公司应该怎么做。像Linkedln、中国很多的互联网公

司大多都在这个位置。第三种就是业务决定。业务提要求，下面开发

人员做开发。

苏宁是在逐步演变的。公司业务到底是由业务人员决定，还是产品经

理决定，还是开发工程师决定？大家肯定觉得由最底层决定最好。事

实上不是的。如果开发工程师根本就不思考业务，你让他决定公司的

业务，那将是一场灾难。这是一个辩证的关系.我作为技术的管理者，

经常会思考如何去拿捏这个度。你是希望眼睛往下面看，这是目标，

并不代表公司会立刻变成这样。

我们从技术、方法论的角度来看，苏宁在思考什么。现在技术界有一

句话，"架构不是设计出来的，架构是演变出来的"，我觉得太极端

了。古人讲中庸之道是最好的。架构是否设计和演变，跟架构师很有

关系。设计任何的架构，都会有上下文，有限制，这代表着中庸的态

度，一定要适合当时场景，平衡权益。而苏宁在这个过程中，引入了

企业架构，开始做规划。

这是苏宁转型过程中比较困难的一个环节。什么叫企业架构，可能很

多人听到过，实际可能跟工作没有太多的关系。但是企业架构的思维

方式是跟你有关的。比如，一个城市可以野蛮式生长，不用规划。中

国很多城市建设就是挖了填，再挖再填，跟我们的系统建设很像。另

外一种情况是，一个城市使劲做规划，根本不落地。

我毕业之后一直在北京，北京建设规划了一个又一个环，现在到七环。

环状设计的确给今天北京交通带来很大的问题，但并不代表不应该

做规划。很多人也知道,环的设计也给北京交通带来很大益处。那么,

我的观点是，架构是边规划边演进的，然后还有做治理。这个时候就

应该要考虑如何分配，谁去做规划，谁去做演进，谁去做治理。

某些企业里的治理者可能有官僚主义，这■规划的，你就得照着我

的规划做。这个时候大家会说，这种方法太差劲了，不用规划，直接

做。结果各自演进，变成一种混沌状态。真正良好的过程是，要去做

规划，并且要去演进。负责人，尤其是做规划、做治理的人，要有倾

听机制，有服务的心态，要思考如何服务各研发团队。如果开发人员

能够去思考他做的技术功能是如何支撑企业战略，如果公司每个人

都思考这个问题，那么这个公司绝对很了不起。具有工程师文化的公

司,对人员、工程师要求很高，从战略，到业务、应用、技术，最后

到实施都管控起来，这是企业架构方法论需要处理的一个问题。

规划是做正确的事，治理是把事做正确。企业架构很关键的一点是，有

一个很好的反馈机制。企业构是回答企业的问题，产品经理应该思考这

个问题，开发人员更应该思考这个架问题。如果企业里每个人都在思考

这个问题，并关联上自己做的事情，那这个企业会非常有活力。

依景企业柒梅元去通过项目成科0效0依据项目实■计蝴00目之

内在联系形成项目分析对推覆的0目进间的依咐关系,得出0目屏

列表3体实II计划

苏宁企业架构怎么做的，看一下理想情况下的过程。目前的业务、技

术在什么水平，我想把它演进成哪个程度、哪个水平，分析差距，找

到要做的项目，然后去实施、评估，不断重复这个过程。到今天，苏

宁都没有完全做到这一点，但是要不断去做，让大家做的事情匹配公

司的战略。

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2011年的时候，我们意识到业务和信息战略对齐的重要性，但是大多

数时候还是靠各自业务线去驱动。从2012年开始，成立了一个专

门做企业架构的团队，这个团队更多做的是应用架构层面的事情。那

个时候团队管控的范围还比较表面，公司内部对其重要性的认识也

不是很深。那么，这个组织架构，除了有自己的规划之外，还发挥什

么作用呢？当各个研发中心出现工作冲突的时候，这个决策性的组

织就出现了。在苏宁常说的一句话："找架构师来切一下，这个应该

在哪里做。”出现问题，首先应该是在组织里找原因，而不是找一个

人的原因。

后来，苏宁开始设计整个应用架构，包括数据资产的规划和设计。我

举一个简单的例子。一组数据有很多的系统，如果大家对它理解不一

致，就会带来很多问题，而这个问题是公司层面要去做治理的。直到

今天，整个企业架构的治理流程和制度是比较完善的，先做规划，然

后发布，最后反馈，如果在此过程当中有意见，可以不断修订。苏宁

所有研发中心包括四千多人，而这个应用架构的组织不到十人，数据

架构只有三四个人，但是这个组织会管控很多核心的内容和设计，同

时与各个研发中心之间有匹配和对应。

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乏自己的企业架构团队

从治理的结果来看苏宁的主体架构。可能很多人不了解，苏宁今天已

经不是一个SAP.苏宁大概有1400多个系统，其中两个系统和历

史遗留有关。一个是WCS，在2011年左右,WCS是其前台的网站，

是一个套装软件。一个是SAP,和供应链管理有关。但是，到今天已

经完全不一样了。

第一代架构：POS+ERP支撑线下规模扩张

•ma:为支持快触ai开店的成

«.■新晚理规范了业搬缱的

标准流程,但仅乂I多店模式用

来的向・.

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企业雳家十制潮,效率低,

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爵门店之间的JEM享,TOTH

通上A蛔窗的ERP黑统.实现

企业力罔.

•mi：运用信息化现就支持供威

mn.实现效率提开.成本控

制.百户。HM的目分

上图是第一代架构、苏宁的门店,后台是ERP,前台是POS。这个

架构在当年的价值就在于，很大程度上利用它，苏宁业务超过了国美。

使用这套体系能够快速开店。当时国美在收购店面的时候，苏宁是快

速开店，其中一个很重要的原因是信息化的支厚。从那个时候开始，

苏宁对IT的作用有了认识，吃到了甜头,几分钟快速配置系统，就

能做好开店的准备工作。

第二代架构:WCS+POS双线作战，抢滩线上

ii上电子UIS

：互联网作用交员.am潸

^习惯变迁,产业升锻.斫的商

业兴起,需找快邃布局,检

XtthAil.

阿・：WCS的上线显可以支持线

上集心业务,布尾段上则I.®

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足.螳以适应业务的快速地长.

・*・：1.硬件相艮投入：

2.开始国建自研谢9和

«HK：抢先占据市场M・位剧

中国82C市埸份U的三.；/宁

易的快邮成全国精醵情，同

时依托葬下HWI的全酬亚体的

激展务网络.芯宁丽*共

♦现有资源.实现了蛀靖的快速

增长

后来电子商务兴起，苏宁引进了IBMWCS电子商务套件,（上图第二

代架构）这个系统支撑了苏宁好几年的发展。它非常灵活，但有一个最

大的问题是，当业务量增大、业务复杂的时候，它的速度很慢，而且

扩展性差。在2012年的时候，当时数据库用的是顶配的780小

型机，不能支撑整体业务。2012年10月，我把这个套装软件做了拆

分，可以横向扩展。可以认为是应用的一个拆分，但是应用和数据库被

绑定，它的内部逻辑无法更改。把它扩展成物理部署，当时变成十倍，

给苏宁留了很长的时间能够做后面系统的整个拆分和迁移，过渡阶段不

让它受影响。这E寸候，我觉得系统的不稳定和扩展性，对苏宁的业务

是有影响的。在快速支撑和发展业务的时候，如何快速横向扩展，这是

很重要的一个考量点。

第三代架构:前中后架构重塑，02。融合

D公■人,

从2012年开始，苏宁一直在做的事情有两方面的原因。第一考虑的

是扩展性、性能的问题。把前台网站的逻辑和后台ERP的逻辑拆到

中台。苏宁有一个很简单的架构，就是前台、中台、后台，前台关注

消费者，后台关注内部运营管理，中台的系统是重用的逻辑。涉及到

的各端，包括PC、移动端、门店、家庭的互联网，所有逻辑调用的

都是在中台系统。

第二考虑的是，如果对于今天很多新的互联网企业业务来说，可能会

容易一些。但苏宁不一样，很多旧有的业务逻辑，而且体量很大、交

易量很大，既要维持业务的增长，还要能调整架构调整，支持未来的

增长，这本身是一个很困难的演变过程。技术永远是为业务服务的,

或者说技术能够直接变成业务，这是技术团队最值得自豪的一点。

场景举例，多渠道库存共享：

妥渠道销售过程中，如何保证及时卖、不超卖?

线下门店电

mmm.

|■Wl/WK

共

工

存

第四代架构:开放零售生态圈（未来）

到今天，苏宁有1400多个系统，服务有好几万。从2011年左右就

有一个ESB，做集成,同时在那个时候，苏宁对所有的服务进行了管

理。后来把它变成一个分布式的服务调用框架一RSF。一方面是服

务的治理，一方面是服务的交付。

坚持顾客服务、商品经营的零售本质,依死物流云.数据云和金射云开放零售CPU

今天我关注的是，每天都会产生海量的数据，怎么样让数据发挥价值，

如何让这些数据决定公司的运。营苏宁的信息技术要上一个台阶，那

么苏宁的业务运营有可能是信息决定的。比如，承诺送货准时到达这

个业务，如果利用技术、数据对它进行全流程、每一环节的监控，就

可以做到每一单的管理。这个时候你会发现，有很多业务可能因为考虑

其他的利益，去牺牲了用户的一些体验。如何让这一点变得透明化，让

数据去做决定就很关键。

今天中国的电商还处在刚刚起步阶段，大部分的情况是，不知道用户

的感受，如何更懂用户、更感知用户，都要靠后台海量的数据。我认

为,这部分是在业务应用的层级，跟技术关系不大，更多是一种思维

模式，要站在用户的角度思考。

4

技术路线

下面分享一下苏宁在演变过程中的技术路线。

电商转型初级阶段

苏宁进入电商之后，线下门店1600-1700家，有18万的用户，用的

是SAP管理软件。很多企业，在今天还处在这种水平。在电商转

型初级阶段，如何很快实现互联网的转型，开始引入了IBM这个伙伴,

最终是要实现自我掌控。一个传统企业做转型，我觉得一定要有决心。

IBM在苏宁的顾问最多的时候有四百个，这为苏宁赢得了时间。在

那个时候引入IBMWCS,以EAI方式快速接入，集成苏宁已有的信

息化体系，然后基于物理机的平台，开始运转，

电商转型自建SOA体系阶段

随着业务的快速发展，当时已经很先进的软件、平台、技术，配上最

强的机器，都撑不住了，怎么办？开始拆分。在这个时候，很多是关

于扩展性、吞吐量问题的处理。另外一个问题就是物理机的运维部署难

以支持。后来就是把它拆分，建设了RSF、ESB框架、监控系统，

引入和评估开源软件。到今天为止，苏宁新建的系统都是基于开源软

件,而且都是自己掌控的。

另外，历史遗留的很有用的套装软件，也要计划迁移的。当你把系统

拆分成很多服务，如果你对它不了解，那将是一个灾难。另外就是对

服务的管理。ESB直到今天还在使用，因为ESB有异构的系统，比

如要做中间层转换，这是ESB的作用。还有一个和这个有关的就是

测试服务，服务发布时需要持续测试和集成。

电商转型高速成长阶段

在高速成长的时候，苏宁就是在不停做拆分：

第一，要管控、规划，特别有一个团队在负责这些事情。监控体系部

分，包括像基础设施的监控、Web的监控、连接的监控、服务端的

监控、调用链的监控都要和管控和规划相匹配。第二，对可靠性提出

了很高的要求，还对基础架构、基础组件的可用性、扩展性提出了很

高的要求。

•弓I入OpenStack.10000♦物理节点集群CloudClients

Webbrowser,mobileapp,thinclient,

terminaltmulitor,...

•建设持续交付系统，与云计算平台结合，

形成持续交付.自动化郃岩、运维能力

•代码从提交至源代码管理库至自动化测SaaS

CRM,EmaH,virtualdeskop,

成至生产如B的规范化管控communication,games,...

•建设基于大数据的监控系统PaaS

Executionruntime,database.web

server,developmenttools,一

laaS

VirtuilmBchirm,serverssrorage.

loadbalancers.network..

后来引入了，苏宁现在所有的资源管理都在

OpenStackOpenStack±o

苏宁经历过、阶段，管理一万多

VMwareCloudStackxOpenStack

个物理机，像持续交付、持续发布目前都运行在OpenStack上。

这是电商转型高速成长阶段的技术架构现状:

业务分析

CEP

电商转型新阶段：未来

我们也在关注关于是否引用新技术，苏宁都是提前去研究，

Docker0

新技术是否能够更好支持业务。如果现在的技术支持得很好，我们不会

轻易更换它。衡量点都在于对业务的支持和匹配。这里面最关键的是服

务部分，大量系统的拆分，其实是一个治理的过程。系统再细，最后

就是一个服务。关于系统的管控、服务的管浸方面，RSF有一个服务

管理的平台，定期出报告，负责人会收到报告，对服务进行管理和治

理。

技术管理与组织;第

管理组织有两个部门：一个是技术管理，包括CTO办公室和PMO

办公室，关注标准和架构的规划，管理架构、安全、应用开发等；另

一个是项目管理，包括几个人做一个项目，项目之间的承诺、契约是

什么，有没有按时推进，按时交付等。管控还要有系统和工具支撑。

CTO

执行

技木平白

供应■隼台服网附

■务

开莪平台I研发

安全风控平台

RK■处如■/甲M

也鸟/公，云及计M到雪

这里隐含了一个规则：没有数据支撑的不做管控。当系统出数据的时

候，开始管控。

这里也在平衡规划管理和服务的关系，怎么把管理组织做成一个服

务型组织，支持业务的发展。系统和，具是技术平台的部分。另外，

所有和业务、应用没有关系的部分是技术平台，它需要支持各研发中心

的发展，是不是能让别人做的更快、更稳定、更安全，是不是让别

人不要去关注底层的技术细节。上面的两个组织是很小的，但发挥的

作用非常大。其余大部分的组织是属于业务应用研发。

管理很重要的一点是，要看公司人的情况，技术的成熟度、能力成熟

度.管理需要拿捏是业务人员驱动，还是产品人员驱动，还是开发工

程师驱动。如果一个团队能力很强，为什么不能让产品驱动，不能让

开发人员驱动，去决定业务怎么做呢？

我的心得分享

第一，规划和敏捷要并重。敏捷和规划不是冲突的，应该要完美契合

在一起。尤其做技术管理的，一定要时刻拿捏度，管控规划要做多大,

敏捷多少要放开。

第二，人的观念转变最重要。业务产品技术的划分，最关键的还是要

找到正确的人，一个好用的人抵过不好用的人10倍。

第三，要激发团队的主观能动性。规划往往会抑制团队的主动能

动性，但敏捷容易制造混乱。很多人离职不是因为薪资，可能是因为

成长的空间不够大，做的工作看不到价值。怎么让一个人可以拥有十

年的工作经验，而不是只有一年的工作经验使用了十年，这是管理者

或者技术管理者不停要思考的问题，管理者需要和团队一起成长。

最后，业务发展最重要,信息必须要很好地支持业务。谢谢大家！

2、手游这么火，为什么任天堂游戏机依然备受欢迎?

|数字化转型案例

原创李有龙IAB物智链

2005年，家用电子游戏机市场出现了三款游戏机，其中一款拥有

和高端电脑相当的处理器，显卡，配备了超大容量存储，支持高清

电影播放等等。另外一款特色更鲜明，除了高性能配置和当时最

先进的三核处理器，还拥有和十年后今天相媲美的人工智能嵌入，

科技感十足。它们分别是Sony的PlayStation第三代，简称PS3

和美国微软的Xbox360。与此同时,最后一款既没有出色的性能，

也没有超大容量储存，甚至连高清画质也无法实现，科技感也一

般般，这就是任天堂的

Wiio

这三款游戏机哪一款卖的最好呢？

产品一上市,Wii一马当先，很快销量突破3000万台，远远甩开

前两者，最终Wii成为任天堂史上第一款最快销售过1亿的产品。

同样的事情，在2007又发生一次，有一个叫乔布斯的人发布了

一款叫iPhone的手机，彻底颠覆了之前电子游戏机掌机的模式，

实现了降维打击。也就是无论Sony、微软和任天堂之间怎么拼游

戏机的硬件，设计，iPhone携AppStore模式的出现瞬间将一

切覆盖：手机游戏叩p似乎可以覆盖几乎所有游戏模式。

这一次，怪物iPhone几乎一夜之间,抢走了任天堂定位的轻度玩

家的便携机市场（在这样的降维打击下，任天堂不但没有受挫，反

而通过错位竞争推出了双用游戏机Switch,这款产品2017年上

市一年就收获了2000万的销量，稳占行业第一。

2019年12月10日，任天堂Switch（国行首发）在天猫开卖，

很快销量破万，京东自营店预定用户数早早就突破10万，苏宁易

购双十二预售数量和京东相当，这一局面让12月10日东京股市

开盘后，任天堂股价涨幅一度达到2.9%，达到了47000日元，

公司股价涨至2008年以来的新高，总市值也已经超过了554亿

美元（2019年12月下旬）。

与此同时，2017年的《时代周刊》年度十大发明中，任天堂Switch

高居榜首,同年的iPhoneX屈居第二，微软的XboxONEX位列

第八，它前面第六名也是任天堂的产品。

一家历史超过130多年的企业，一家做扑克牌起步的小作坊，怎

么一步步做成世界电子游戏机的霸主的？怎么在移动互联网时代

依然大放异彩的？130多年的历史中经历了多少次转型并依靠什

么才能每一次都浴火重生？究竟是为什么会让一家老祖宗年岁的

企业依然让90后95后如此钟爱？

通过这篇文章，你将看到任天堂跨越第一、第二、第三、第四次非

连续，创造出一次又一次的第二曲线的过程和其背后的经营逻辑，

希望任天堂数次转型成功能启发你所在的企业（行业）。

这是IAB物智链《李有龙保险业数字升级与转型200讲》,系列分享的

第171讲，数字化转型成功企业案例分享第01篇。以下是数字化转型的分享线路图，

您现在所在的位置为序号"23”的分享：成功案例。保险业数字化转型属于系统化工程，

所有章节都属于系统的一部分，系统价值远高于单独章节的价值，建议通篇阅读。

季有花•保险企业数字化转型结构图谱

R用户屠

力产蝌

以下是正文：

从今天开始，我们开始陆续履行在《这是李有龙及团队给您、给保

险业，给自己的十年承诺！》一封信中承诺的，每个月会为保险行

业分享一个成功跨越非连续性，实现华丽转身的企业转型案例。

通过十年的研究与分享，希望为行业贡献至少100例商业经典案例,

特别是通过案例背后所暗合的理论模型、机制、文化等元素的深入研

究和总结，希望给你，给所有行业，给保险行业以有价值的启示。

这些案例中，有的是非数字化转型，有的是数字化转型，但绝大多

数企业并不是保险企业。

多年的保险行业数字化转型研究，到目前为止，除了中国平安、美

国恒康人寿等等这样的企业，很难看到传统寿险领域做出真正业

务战略上调整的并落到实处的企业外，很少有企业真正做到了〃转

型"，充其量也是打着转型的幌子做数字化升级。平安的最大特点是

在立足基本盘的基础上,利用数字化技术升级基本业务，同时

大胆的尝试了新业务：科技。美国恒康人寿是依据自己对行业的

判读,直接停止承保了传统寿险，改为基于AIoT设备的新型服

务。

但同样的,相比于真正的科技企业,平安街斗技上的投入还十分

的小，例如根据阿里官方的数据，2018年全年阿里技术投入占总

营收的15.65%,华为是15%,金融公司中最高的招行信用卡,

接近4.5%，但平安的技术投入占收入总额的1%不到，仅仅这一

点你就可以推导巴，即便像平安这样号称科技转型的巨头，投入

上的差距还距离真正的科技企业，相差甚远。

三个压倒性投入是企业数字化转型成功的先决条件

三个由Ml投入是先也是出但不是或厩慎或为美慢的fl?S,也“度它是匕要畏科,但不是免分布件,另外一点是企业的机期

sSht,帖制是文化.邕帜和人才施，管理方式上的交疆，MM9.

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压耐性压倒性压例性

资金的投入优秀人才的投入时间的投入

图01:三个压倒性投入是企业数字化转型成功的先决条件

来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

商业的成功，除了运气的成分，绝大多数要依靠什么？我的压倒

理论是企业数字化转型成功的先决条件，它是指企业市场竞争成

功的先决条件是要有压倒性对手的资金投入，压倒性对手的优秀

人才的投入和压倒性对手的时间的投入。

三个压倒性投入是先决条件，也是必要条件，但不是最底层最为

关键的逻辑，也就是它是必要条件，但不是充分条件，另点是

企业的机制设计,特别是文化、组织和人才激励，管理方式上的变

革，同等重要。

很多企业成功实现转型，除了极小概率的运气成分外，从企业内

部这个角度看，他们一定符合这几个条件中的一个，甚至多个：

•压倒性对手的资金投入；

•压倒性对手的优秀人才的投入；

•压倒性对手的时间的投入；

•专注于服务于人而不断自我革命的基因；

•符合时代逻辑的机制；

•符合时代逻辑的企业文简口组织结构等等。

我们陆陆续续分享的100多个案例，从企业内部这一视角，都或

多或少的满足上面这几个条件中的一个或多个，而且绝大多数企

业在这方面都用相通的逻辑共性。

从用户视角看，他们提供的产品和服务，k例外的符合甚至超

越了用户预期，特别是领先的2C型企业J也们的产品和服务，很

多是打开新的市场空间，从0到1重新创造出了前所未有的、超

越了用户预期的体验，并在这个过程中革了自己的命。而且这样

的行为不只是一次，而是多次。

今天是第一个案例，这家公司叫任天堂，一家老牌游戏公司，历经

大大小小十多次转型，其中大的就有五次