企业劳动者能力资源管理师二级考试重点笔记

...wd......wd......wd...2017企业人力资源管理师二级〔第三版〕考试重点笔记第一章人力资源规划第一节企业组织构造设计与变革第一单元企业组织构造设计组织构造设计根本理论组织构造是组织内局部工协作的根本形式或框架.构造设计是以企业组织构造为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一局部.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论组织理论的开展组织理论的分类组织设计根本原则1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素3.现代理论:从行为科学中别离出来,以权变管理为依据1.静态：,研究组织体制(权责构造)\规章〔管理行为标准〕\机构〔部门划分〕2.动态：加进了人的因素,仍以理论为核心1、任务与目标原则,是最根本的2、专业分工和协作原则,重视横向协调措施:1.实行系统管理2.设立委员会和会议3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言3、有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈反比例关系.4、集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：1.企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等。2.不同的行业和企业，集权和分权的程度应有差异3.就一个企业而言，所属各分厂、车间也有大有小,情况各异，也应区别对待4.一个企业处于不同的成长开展时期，集权与分权的程度也会发生变化，不能固定不变。5、稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.a.建设明确的指挥系统责任关系及规章制度b.选用较好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)新型的组织构造模式超事业部矩阵制缺点多维立体组织构造模拟分权组织三特征流程型组织网络型组织〔虚拟组织〕〔执行部门〕采用此体制需满足：企业规模特别巨大；产品种较多，且动能形成大批量生产；所涉及的业务领域及市场分布极广；所设立的事业部很多；最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多事业部。组织关系比照复杂2、责任心不强3、影响决策的效率。多维立体组织构造缺点1、员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况2、员工需要承受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能3、部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡4、需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理本钱，影响决策效率。形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业本钱中心\地区利润中心)多维立体组织构造优点能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策2、能够最大限度满足客户的要求3、在分权的根基上，能够确保职能目标的实现4、使人力资源在多种产品线之间灵活共享5、能适应不确定性环境的变化，进展复杂决策的需要6、它主要要应用跨国公司规模巨大跨地区公司。1、只有总公司才是真正的独立核算、自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模拟〞的经济实体2、只有总公司流程团队是流程型组织的根本构成单位；建设流程型组织的充要条件是企业内部的流程明确，环节清晰。优点：1以顾客或市场为导向。2业务流程是以产出〔或服务〕和顾客为中心。3组织构造扁平化。流程团队是此组织的根本构成单位。根本形式：内部网络、垂直网络、市场网络、时机网络网络组织构造并不是对所有的公司都适用。它比照适合于玩具和服装制造公司，他们需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反响。网络组织构造也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。组织构造设计的内容和概念组织构造设计的内容管理层次与管理幅度上下级关系1、包括环境分析、组合开展目标确实立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计工作岗位设计等多项内容2、从组织构造存在的具体形态：决策层、管理层、执行层3、从组织内部相互关系：各类管理和业务〔生产〕部门的横向构造设计和部门的纵向构造的设计管理层次：一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权利的层次；管理幅度〔管理跨度〕：主管人员有效的监视、管理其直接下属的人数；两者成反比例关系，存在这相互制约的关系，管理幅度占主导作用。可分为直接的：单一关系、组合关系、穿插关系上下级关系数：N关系数，n管理幅度N=n[2N-1+n+1]组织的职能设计组织部门的设计本卷须知部门纵向构造的设计部门横向构造的设计管理和业务部门的组合方式组织职能设计步骤：1.职能分析2.职能调整3.职能分解组职能能设计方法：1.根本职能设计2.关键职能设计管理幅度的设计方法:经历统计法；变量测评法；影响管理幅度的因素：a工作性质b人员素质状况c管理业务标准化程度d授权程度e管理信息系统的先进程度管理层次的设计方法a按照纵向职能分工，确定管理层次b按有效管理幅度推算具体的管理层次c选择具体的管理层次d对管理层次做局部调整。按总体构造：a自上而下b自下而上c业务流程法按不同对象和标志：a按人数划分法b按时序划分法c按产品划分法d按地区划分e按职能划分f按职能划分1.以工作和任务为中心直线制直线职能制矩阵构造优点明确性高度稳定性规模较小环境变化不大采用适用范围较小2.以成果为中心事业部制模拟分析制优点:1能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性.2规模大产品复杂或分布区域很广时采用缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心3.以关系为中心用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差1.机构设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。2.部门的责权利必须对应一致3.执行和监视机构应当分社4.机构和人员应当精简企业组织构造变革企业战略与组织构造关系企业组织构造变革程序企业构造整合1.组织构造的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织构造服从战略.2.企业规模产品市场发生变化,构造也作相应调整.(1)增大数量用直线制构造(2)扩大地区战略用直线职能制(3)纵向整合战略用事业部制)(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位构造一组织构造诊断二实施构造变革三组织构造评价依据:按整分合原理,在总目标指导下构造分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进展整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.新建企业通过构造分析图表进展整合现有企业构造整合征兆:1.各部门经常出现冲突2.存在过多委员会3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者4.组织构造失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段)2.规划阶段(通过各种程序重新建设目标)3.互动阶段(执行规划阶段)4.控制阶段1.组织构造调查(现状分析)资料:工作岗位说明书\组织体系图\管理业务流程图(业务程序\业务岗位\信息传递\岗位责任制)反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议2.组织构造分析(职能)分析职能变化\关键性职能\分析职能性质及类别)使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上3.组织决策分析时间\影响面\能力\性质4.组织关系分析征兆1.经营业绩下降2.构造本身病症的显露3.员工士气低落,不情绪增,建议少方式1.改良式2.爆破式3.方案式排除组织构造变革阻力的措施:1.让员工参加变革的调查、诊断和方案，充分认识变革的必要性和责任感2.推行与组织变革相适应的培训方案3.大胆起用年富力强有创新的人才构造进展分析,考察存在总是将信息反响实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备本卷须知：整合方案需要仔细研究和充分酝酿；尽可能的先进展试点再逐步推广；在初步完成整合后还需要建设健全和完善各种规章制度及相关配套工作工作岗位设置根本原则改良岗位设计的根本内容岗位设计的根本方法扩大化的设计方法1.明确任务目标2.合理分工协作3.责权利相对应1.岗位工作扩大化〔包括：横向/纵向〕和丰富化〔要求：任务多样化/明确任务的意义/任务的整体性/赋予必要的自主权/注重信息的沟通与反响〕2工作满负荷3.岗位的工时工作制；4.劳动环境的优化〔物质因素/自然因素〕传统的方法研究技术现代工效学的方法其他可以借鉴的方法岗位宽度扩大法岗位深度扩大法1.程序分析〔作业程序图/流程图/线图/人-机程序图/多作业程序图/操作人程序图〕2.动作分析〔人体利用/工作地布置和工作条件的改善/工具和设备的设计〕工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。最具现实意义的是工业工程(简称IE〕所说明的根本理论和根本方法。IE的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面1.延长加工周期2.增加岗位的工作内容3.包干负责1.岗位工作纵向调整2.充实岗位工作内容3.岗位工作连贯设计4.岗位工作轮换设计5.岗位工作矩阵设计第二节企业人力资源规划的根本程序〔规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年〕狭义HR规划广义HR规划HR规划作用企业HR规划的环境HR规划的根本原则制定HR规划的根本程序1.人员配备方案2.人员补充方案3.人同晋升方案晋升内容含条件\比率\时间1.人员培训开发2.员工薪酬鼓励3.员工绩效管理4.其他方案(组织\员工援助\劳动卫生\安全生产\职业生涯)1.满足总体战略开展要求2.促进HR管理的开展3.协调HR管理的各项方案4.提HR资源的利用效率5.使组织和个人开展目标相一致外部环境1.经济2.人口3.科技4.文化等内部环境1.行业特征2.开展战略3企业文化4资源管理系统1.确保HR需求的原则(供应保障问题是解决的核心问题)2.与内外环境相适应3.与战略目标相适应4.保持适度流动性1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.3.在分析需求和供应的影响因素根基上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进展预测.4.制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案,提出具体的调整\供大于求或求大于供的政策措施. 5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营方案的相关性.企业各类人员方案的编制第三节HR需求预测1.人员配置〔人员数量\职务变动\职务空缺填补方法等)2.需求(是困难最重要的,参考配置)3.人员供应(需求方案的对策性方案,含招聘方案晋升\内部调动)4.人(职前培训,弥补缺乏)5.HR费用方案(控制本钱)6.HR政策调整(确保HR适应开展需要)7.进展评估并提出对策人力资源预测内涵1.预测是方案的根基,通过定性定量方法进展分析,发现其规律性.2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前提.直接开展规划和年度预算.预测的根本原理是根据过去(经历或经历模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经历研究方法.3.供应预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测.4.HR预测与人员规划的关系(1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和构造符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益(3)保证HR与未来开展动态度适应预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保存和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.(3+2)对组织方面的优势1.满足组织在存在开展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力3.预测是HR部门与其他直线部门进展良好沟通的根基对HR的奉献：1.HR预测是实施人力资源管理的重要依据2.有助于调发开工的积极性HR预测的局限性1.环境的不确定性2.企业内部的抵抗3.预测的代价高昂4.知识水平的限制影响HR需求预测的一般因素1.顾客需求的变化(市场需求)2.生产需求3.劳动本钱趋势4.劳动生产率的变化趋势5.追加培训的需求6.员工的移动情况7.旷工趋向8.方针政策9.工作小时变化10.退休年龄变化11.社会安全福利保障人力资源需求预测内容1.企业人力资源需求预测(总量需求预测)2.企业HR存量与增量的预测存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新的需求3.企业HR构造预测4.企业特种HR预测预测的具体程序一准备阶段二预测阶段三编制人员需求方案1.构建HR需求预测系统企业总体经济开展\HR总量与构造预测\HR预测模型与评估系统2.预测环境与影响因素SWOT分析(优劣/时机威胁)1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2.进展HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求;3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的HR需求量4.对退休人员或离职人员进展统计,得出未来流失情况5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量6.将以上进展汇总,得出整体HR需求预测方案需求量含实际开展需要增加的和自然减员两局部.生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.HR需求预测技术原理HR需求对象指标与依据指标HR需求预测的定性方法分成两类,变量间确实定性关系,称函数关系,另一类为不确定关系,称相关关系.1.惯性原理,由A+至A-2.相关性,由ABC相关,掌握A-B-C-,B+C+,得A+3.相似性原理:AB类似,A得B技术准备(体系设计,影响变量分析与筛选)-预测方法选择(定性定量)对象指标指HR需求预测的对象,包括总和构造依据指标指影响需求预测的变量因素.1.经历预测法2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况)3.德尔菲法(专家评估法)(1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料.专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家)(2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能简单,不要求准确,要说明所做预测的肯定程度)(3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见(4)进展最后预测,在第三轮根基上请专家提出最后意见及根据可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的开展状况,适合于对需求的长期趋势预测HR需求预测的定量方法1.转换比率(1)先估一线生产人员-辅助人员经营活动=HR数量×人均生产率(2)将业务量转换对人员的需求适合于短期需求,假定生产率是不变的需要人数=(目前业务量+方案期业务增长量)目前人均业务量×(1+生产率增长率)缺点:1.进展估计时需对业务增长量人均业务生产率增长率进展准确估计2.只考虑了员员工需求总量,没有说明其中不同类别员工的需求差异2.人员比率法计算出关键业务指标,这种配置是完全合理的,而且生产率不变,其应用范围有较大局限性.3.趋势外推法称时间序列法,运用惯性原理,是预测HR未来开展趋向和可能到达某种水平的方法.仅涉及HR中能够数量化的方向或那局部内容.其可靠性与历史和现在资料时间长短,以及外推时间的长短密切相关.4.回归分析法是依据事物开展变化的因果关系来预测事物未来开展趋势,是研究变量间相互关系的方法.又称回归模型预测法或因果法.依据相关性原理6.灰色预测模型法本质也是经济计量模型法,既含有信息,又含有未知或不确定信息系统5.经济计量模型法先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学形式表示,依此模型预测,这种方法一般只在管理根基比照好的大公司用.趋势外推和回归分析都是经济计量模型法,只是趋执最简单,其自量只有时间变量,回归分析不考虑不同自变量之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素.8.马尔可夫分析法是通过观察企业内部人数找出过去人事变动的规律,由此推未来,既可以预测企业HR需求,也可预测企业内部人员供应情况,实际是一种转移概率矩阵.9.定员定额分析法(4种)(1)劳动定额分析法N=W/(q(1+R))定员人数=任务总量/定额标准〔1+生产率变动系数〕(2)设备看管定额定员法定员人数=〔要开动设备总台数需要开动的班次数〕/〔设备看管定额平均出勤率〕〔3〕效率定员法定员人数=预期内需要完成的工作任务总量/预期内人均的劳动效率(4)比例定员法定员人数=预期内另一类岗位人员总量/预期内本岗位人员与另一岗位人员的比值7.生产模型法10.计算机模型法2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进展修正.(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要,只有数量分析不够(2)生产技术水平提高和管理方式的改良会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的.(3)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源制约着员工的薪资水平.企业人员总量需求预测企业专门技能人员总量预测1.趋势外推法〔惯性理论1.定性分析2.函数拟合3.模型筛选〕2.回归分析法3.运用灰色预测理论进展预测4.利用模型进展预测一、企业劳动定员定额分析1.定性分析2.按劳动效率定员定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数需求人数=方案定额工时总数×(1+废品)率再除以2008×出勤率×作业率×定额完成率二、回归分析企业人力资源构造预测:专门技能人员,在企业技术水平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系.经营管理人员:假设没有发生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.假设生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类构造稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历构造稳定,假设社会生产水平生活节奏稳定则人员年龄构造较为稳定.企业HR供应预测及供需平衡企业人力资源供应预测与供求平衡:供应包括内部供应和外部供应两种内部供应预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素．外部供应预测因素企业人员供应预测的步骤１．影响企业外部劳动力供应的因素(1)地域性(2)人口政策及人口现状(3)社会就业意识和择业爱好2.企业外部HR供应主要渠道1.大中专院校应届毕业生2.复员转业军人3.失业人员4.其他组织人员1.对企业现有人员HR进展盘点了解现状2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例.3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4.将上述所有数据进展汇总,得出对企业内部HR供应量的预测5.分析影响外部HR供应的各种因素(主要是地域因素和全面性因素),并依据分析结果得出企业个部HR供应预测.6.将企业内外部HR供应预测进展汇总,得出企业HR供应预测内部供应预测方法短缺现象采取措施1.人力资源信息库(1)技能清单(针对于一般员工)主要说明员工的工作岗位经历年龄等，介绍员工技术能力责任学历，对员工工作表现提升准备条件等评价，对员工最近一次客观评价,尤其对工作表现的评价(2)管理才能清单〔管理幅度范围\管理总预算\下属的职责\管理对象类型\受到管理培训\当前管理业绩等)2.管理人员接替模型对提升受阻人员进展一对一的面就,深入交换意见,鼓励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加宽松的开展空间,提供更多培训或深造时机,给他压重担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任.3.马尔可夫模型是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组织在未来人员供应情况.关键是确定转移概率,如果是固定确实定性,则运用较为简单1.查明离职率高原因,采取必要措措降低离职率;2.加大公司业务员培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管.3.采用多种方式广开补充渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺. 企业人力资源供应与供需平衡企业人力资源供求到达平等是HR的目的,供应有三种情况:HR供求平衡,HR供大于求〔内部人浮于事,内耗严重〕、HR供大于求〔企业设备闲置〕防止HR供不应求的方法：1.将充裕状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升方案,拟定外部招聘方案.3.则根据法规适当延长时间4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5.制定聘用临时工最有效的方法是通过科学的鼓励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调发开工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求.防止HR供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.鼓励提前退休或内退4.加强培训工作提高整体素质5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力,鼓励自谋职业6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.HR管理制度规划〔以制度标准为根本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。〕制度化管理的特征：1．明确岗位的权力和责任，并制度化。2．按权力的大小，确定其在企业的地位，形成等级系统。3．以文字形式规定职位特性,及对人的应有素质、能力等要求。4．所有权与管理权相别离。5．管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则；二是每个管理者均拥有必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。6．管理者有固定的报酬，忠于职守。制度化管理的优点：1.个人与权力相别离。2.制度化管理以理性分析为根基。3.适合现代大型企业组织的需要。制度标准的类型1.企业根本制度(企业的“宪法〞)。2.管理制度3.技术标准4.业务标准5.行为标准制度体系的特点：1、表达了HRM的根本职能。由录用、保持、开展、考评、调整五种根本职能构成。2、表达了物质存在与精神意识的统一。HRM制度规划的根本原则1.共同开展原则：将员工与企业利益严密结合，促进员工与企业共同开展。2.适合企业特点原则：从企业内外部环境和条件出发，建设适合企业特点的HR管理制度体系。3.学习与创新并重原则4.符合法律规定。制度规划必须遵守国家相关劳动人事法律、法规。5.与集体合同协调一致。6.保持动态性。必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业HR管理制度规划的动态性。根本要求：1.从企业的具体情况出发2.满足企业的实际需求3.符合法律和道德标准4.注重系统性和配套性5.保持合理性和先进性一、HRM制度规划的根本步骤1、提出人力资源管理制度草案〔首先要起草大纲，要从实际出发〕2、广泛征求意见，认真组织讨论3、逐步修改调整、充实完善根本步骤：1、概括说明建设本项HRM制度的原因，在HRM中的地位和作用，即在企业单位中加强HRM的重要性和必性。2、对负责本项HRM的机构设置、职责、业务分工，以及各级参与本项HRM活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。3、明确规定本项HRM的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的根本原则。4、说明本项HRM制度设计的依据和根本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和访求，以及具体的指标等作出简要、确切的解释和说明。

5、详细规定本项HRM活动的类别、层次和期限。6、对本项HRM制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。7、对本项HRM活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定。8、对各个职能和业务部门本项HRM活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。9、对本项HRM活动中员工的权利与义务、具体程序和管理方法作出明确详细的规定。10、对本项HRM制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。第二章招聘与配置测评的根本原理员工素质测评类型个体差异原理工作差异原理人岗匹配原理1.选拔性测评〔招聘角度〕2.开发性测评〔培训角度〕3.诊断性测评〔规划角度〕4.考核性测评〔薪酬角度〕1.客观存在的2.既有先天的也有后天3.不同的人做一样工作有着不同效果和效率1.工作任务与工作内容差异2.工作权责差异3.不同工作对完成任务有着不同要求4.不同工作拥有相应素的人来承担1.工作要求与员工素质2.工作报酬与员工奉献3.员工与员工之间4.岗位与岗位之间强调区分功能刚性强强调客观性具有灵活性表达为分数或等级〔分刚客灵级〕以开发员工素质为目的哪些方面有优势与缺乏指出努力方向为组织提供开发依据在测评过程中提出开发建议了解现状和查找根源为目的；内容或十分精细或全面广泛；结果不公开；有较强的系统性〔外表观察入手－深入分析－查找原因－做出诊断－提出对策方案〕；用于需求层次的调查〔细泛不系〕又称鉴定性测评范围广泛,总结性各项内容具体,概况性结果要求有较高的信度和效度员工素质测评主要原则〔观定态、素质－绩效、分项-综合一起用〕1.客观和主观结合目标体系制定/手段方法选择/评判与解释结果/是有机结合过程2.定性与定量相结合定性不深入定量不完全3.静态与动态结合静在相对统一,特定时空下进展,横向比照；缺点是无视原有根基和今后开展。动是素质形成与开展过程中进展的测评；动有利了解实际水平指导与激发动缺点是不便相互比照.4.素质测评与绩效测评素质是对人的德能识体的测评(表)绩效是种业绩实施,注重表素质是取得绩效的条件保证,绩效是素质上下的事实证明.5.分项与综合结合分解后有后果于提高准确性,但整体特征会被弱化员工素质测评量化的主要形式一次量化对象的直接定量刻化；有明显的数量关系；直接提示了特征；实质量化二次量化先定性描述再间接定量；没有明显的数量关系；但具有质量或程度差异；称之为形式量化类别量化先划分到几个类别中每个对象只属于一个类别每个对象不能同时属于两个只是一种符号性无大小之分〔管理用1，技术用2表示〕模糊量化先归类，给对象隶属程度赋值；分类界限无法明确,或测评者认识模糊和无法把握〔民主用1，专制用2表示〕顺序量化先依据素质特征或标准,将所有素质测评对象两两比照排成序列,然后赋予相应的顺序数值.〔1表示第一名，2表二名〕等距量化比顺序量化进一步,要求排列有强弱大小先后差异相等,可进展差距大小比照〔100表示很好，80表示较好，60一般〕比例量化存在倍数关系,在上两种根基上进展,可进展差异比例程度比照.〔1很好，0.8较好，0.6一般〕当量量化先选择某一中介变量,进统一性转化,对它们进展同类同质的量化例〔赋予加权的权数〕先纵向再横向,即一次量化再二次量化都是二次量化深层的量化当量量化的特点:是一种主观量化形式,其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化,能够相互比照和进展数值综合.素质测评标准体系三、体系的类型效标和常模参照性标准体系一、标准体系的要素二、测评标准体系的构成标准标度标记横向构造纵向构造指体系的内在规定性从内涵分为客观\主观\半客观半主观从形式分评语短句式\设问提示式\方向指示式评语式含一个以上变量词,常用模糊变量词.方向指示式可分测定式评定式对标准外在形式的划分1.量词式带有程度差异的2.等级式,用等级顺序明确的，等级应该有顺序,最好有等距,一般等级数在五以内3.数量式标度,分连续区间型与离散点4.定义式标准度,用许多字词规定标度范围与级别5.综合式标准,用两种或更多应于不同标度的符号表示,没有独立意义横向构造是根基,注重测评素质的完备性\明确性和独立性.测评内容测评内容正确选择与规定是实现测评目的重要手段.步骤是先分析构造找出值得测评因素,内容分析借助于内容分析表进展.内容分析表纵向列出被客体的构造因素,横向列出每个构造因素的不同层次不同方面,在中间表体内列出具体测评内容点测评目标是对测评内容筛选综合后的产物,有的是测评内容点直接筛选结果.目标是内容的一种代表,通过定性定量方法实现,一般采用德尔非咨询,问卷调查与层次分析多元分析相结方法.测评指标是素质测评目标操作的表现形式测评内容是测评所指向具体对象与范围,测评目标是对测评内容的明确规定,测评指标是对测评目标的具体分解.构造性要素〔静态角度〕1.身体素质2.心理素质行为环境要素〔动态角度〕1.从所处的环境条件2.内部环境指个人自身所具备的素质3.外部指客观外界存在的,间接影响,包括工作性质和组织背景工作绩效要素指一个人的素质与能力水平综合表现工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养品德测评法知识测评能力测评企业员工素质测评的具体实施1.FRC测评:借助计算机辅助分析的考核性方法,报告的方式可以是个别也可是集体问卷.2.问卷法3.投射技术起源于临床心学理,测评目的隐蔽性,内容非构造性开发性,反响的自由性对人们掌握的知识量\知识构造与知识水平的测量卢姆的六个层次:知识\理解\应用\分析\综合\评价三个层次:记忆\理解\应用1.一般能力2.特殊能力3.创造力4.学习能力最简单有效是心理测验,具体应用形式是笔试1.准备阶段2.实施阶段(核心过程)3.测评结果调整4.综合分析测评结果1.收集必要的资料2.组织强有力的测评小组〔必须对成员培训〕3.测评方案测定:确定测评对象范围和目的;设计审查员工素质能力测评的指标和参照标准(减少误差),编制修订素质能力测评的参照标准.4.选择合理的测评方法(效度\公平程度\实用性和本钱)1.测评前的发动〔统一思想〕2.测评时间和环境的选择硬指标时间短,软指标时间长.时间选择在一周的中间,上午9:00左右3.测评操作程序.(报告测评指导语\具体操作\回收测评数据)1.引起误差的原因体系和标准不明确晕轮效应,近因误差\感情效应\参评人员训练缺乏2.结果分析的方法(集中趋势\离散趋势\相关\因素)3.测评数据处理1.结果描述数字和文字2.员工分类〔调查分类/数学分类〕3.结果分析[要素分析〔构造、归纳、比照〕\综合分析\曲线分析]具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应本卷须知:指导语包含:1.员工素质测评的目的;2.强调测评与测验考试的不同;3.填表前的准备工作和填表要求;4.举例说明填写要求;5.测评结果保密和处理,测评结果反响.时间应控制在5分钟以内具体操作中:1.单独操作,花费时间较多;2.比照操作,容易出现不严格依照标准,增加主观成分,但节省时间,适合人多的时候。集中趋势常用算术平均数和中位数离散趋势常用差异量数是标准差,差异量大集中量数代表性就小,差异量小则集中量数代表性就越大.对员工进展分类的两种标准:1.调查分类标准:它具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际,区分出的是应到达的素质要求和水平,采用走访有关员工\问卷调查\抽样分析方法2.数学分类标准:按数学常用数理统计方法进展的分类要素分析法以要素分析为根基,可分为:构造分析\归纳分析\比照分析测评数据处理中一般会用绘制素质测评曲线图和构造测评曲线图,即胜任模型图面试的内涵1.以谈话和观察为工具2.是一个双向沟通的过程3.面试具有明确的目的性4.面试是按照预先设计的程序进展的5.面试考官与应聘者在地位是不平等的(面试是工具，沟通过程，目的是按程序进展的不平等)面试的类型标准化:构造化(标准化)\非构造化\半构造化.方式:单独\小组进程:一次性\分阶段内容:情景性\经历性〔标准化方式有进程有内容〕面试的开展趋势1.形式丰富多样2.构造化成为主流3.提问的弹性化4.内容不断扩展5.考官专业化6.理论和方法不断开展〔形式构造为主流，弹性化内容扩展，专业化理论和方法〕面试中常见问题1.面试目的不明确2.面试标准不具体3.面试缺乏系统性4.面试问题设计不合理(直接让应聘者自己描述,多项式选择)5.面试考官的偏见(首因效应\比照效应\晕轮效应\录用压力)〔目、标、系、设、偏〕面试的实施技巧1.充分准备2.灵活提问3.多听少说4.善于提取要求5.进展阶段性总结6.排除各种干扰7.不要带有个人偏见8.在倾听时注意思考9.注意肢体语言沟通〔充灵听，提总扰，偏思肢〕面试的根本程序一面试的准备阶段二面试的实施阶段三面试总结阶段四面试评价阶段员工招聘时注意问题1.制定面试指南1.面试团队的组建2.面试准备3.面试提问分工和顺序4.面试提问技巧5.面试评分方法4.培训面试考官培训内容包括:提问的技巧追问的技巧评价标准的掌握2.准备面试问题1.确定岗位才能的构成比重2.提出面试问题3.评估方式确定1.面试问题评估方式和标准2.确定面试评分表1.建设阶段:用封闭性问题2.导入阶段:用开放性问题、应聘者有准备、熟悉的问题〔经历过去〕3.核心阶段:用行为性问题,与其他问题配合使用.4.确认阶段:用开放性问题,尽量防止封闭性问题5.完毕阶段:补充事项,行为性与开放性1.综合面试结果1.综合评价2.面试结论以公司岗位需求为前提,注意长期开展潜力2.面试结果反响1.了解双方更具体要求2.合同签订3.对未被录用的反响3.面试结果存档回忆整个面试过程,总结经历,为下一次做准备1.简历不代表本人2.工作经历比学历更重要3.不要无视求职者的个性特征4.让应聘者更多地了解组织5.给应聘者更多的表现时机6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.关注特殊员工8.慎重做决定9.面度考官注意自身的形象〔简历、学历、无视个性、2个更多、不忠欠诚和特殊、慎重、注意形象〕类型1.背景性2.知识性3.思维性4.经历性5.情境性6.压力性7.行为性(背知、思经、情压行)行为描述面试(BD)基于选拔素质模型的构造化面试步骤(六)内涵1.是一种特殊的构造化面试2.基于关键胜任特征的行为性问题要素:1.情境2.目标3.行动4.结果实质1.用过去的行为预测未来的行为2.识别关键性工作要求3.探测行为样本假设前提:1.过去能预示其未来行为2.说和做是截然不同的两码事一构建选拔性素质模型1.组建测评小组2.从优秀任职人员先出一测验样本3.对测验样本进展人格测验,总结素素质特征4.将结果进展综合,列出选拔性素质表5.对各个素质进展分析,绘制素质线,构建模型二设计构造化面试提纲1.将模型分解为一组选拔性素质,每一个就一个测评指标.2.请专家为指标设计一系列问题,并进展修改完善,形成问卷.3.将问卷发放给员工进展预先测试4.编写构造化面试大纲四培训考官,提高构造化的信度和效度1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标标准题目的相将资背景信息2.有社会工作经历,善于观察,能客观评定3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧4.具有良好的个人品德,和蔼公正.六决策:1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人2.对剩下每位人员作处理,求得负分的求平方和,由小到大编号,S越小编号越小越匹配s=∑ci2.3.对相等的对其得正分的指标数目,正分指标多就越优秀4.对S相等正分又相等,则将正分的指标得分累加,得分越高就越优秀.5.根据人力资源规划员招聘人数要求,按小编号优先三制定评分标准及等级评分表五构造化面试及评分构造化面试的开发:1.测评标准的开发,即选拔性素质模型构建;2.构造化面试问题的设计;3.评分标准确实定.群体决策法的组织与实施:特点：1.决策人员的来源广泛,多角度进展评价,比照全面,满足企业选拔综合性人才的要求.2.决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性.3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性.实施步骤：1、建设招聘团队〔高层、专业HR人员、用人部门经理、经历丰富员工代表〕2、实施招聘测试，3、做出聘用决策无领导小组讨论的组织与实施评价中心含义:是从多角度对个体行为进展标准化评估的各种方法的总称，包括〔无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏〕作用:1.用于选拔员工,胜任岗位所必需的的能力或品质2.用于培训诊断重点分析员工优劣势,明确需要从哪方面培训.3.用于员工技能开展,在培训诊断的根基上改善提高其能力.无领导小组讨论:6-9人被评人,在规定时间1小时以内,不指定小组领导人或主持,就给定问题讨论。〔领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心〕类型优点缺点无领导小组步骤(3步)主题有无情境性1.无情境性〔开放性和两难性问题〕2.情境性〔资源争夺型和排序型问题〕是否分配角色1.不定角色2.指定角色〔管理游戏〕1.具有生动的人际互动效应2.被评者形成互动3.讨论过程真实易于客观评价4.难以掩饰自己的特点5.测评效率高1.题目质量影响测评质量〔反映岗位要求、与实际联系、激发个体差异〕2.对评价者和标准的要求较高3.应聘者表现易受同组其他成员影响4.被评价者的行为仍有伪装的可能性〔题高同仍〕一前期准备〔题表表、培场组〕二具体实施阶段三评价与总结1.编制题目科学性、实用性、可评性、易评性2.设计评分表1.从岗位分析中提取评价指标,有针对性2.不能太多太复杂(少于10个)3.确定权重及所占分数,根据优良中差分配分值3.编制计时表4.对考官的培训5.选定场地,圆形或方形,考官保持一定距离6.确定讨论小组,同一岗位安排在同一组，6－9人一组，保持同组成员相互陌生1.宣读指导语2.讨论阶段(发言内容\发言的形式和特点\发言的影响)1.参与程度2.影响力3.决策程度4.任务完成情况5.团队气氛和成员共鸣感)讨论会作用:1.交换意见更全面2.产生分歧可进展讨论3.形成一个清晰完整的评价〔参影决，任氛鸣〕无领导小组讨论的原理题目类型设计题目原则一般流程6点〔选题初稿可用专家试测，反响修改完善〕称为冰山模型、洋葱模型人的素质分三局部：内在素质〔态度动机价值观〕、知识技能、外在行为取决因素1.评价者的知识经历2.被价者暴露的外在行为范围1.开放式(用于思考全面性针对性以及思路是否清晰,新见解)2.两难式(用于分析问题\语言表达\影响力)3.排序选择型(用于分析问题\语言表达等)4.资源争夺型(用于语言表达\分析问题\概括与总结\发言积极性\灵敏性\组织协调能力)5.实际操作型(用于主动性\合作能力)联系工作内容难度适中俱有一定冲突性1.选择题目类型2.编写初稿3.调查可用性4.向专家咨询5.试测6.反响修改完善1、开放式、两难式和实际操作无法引起争辩,很少用。2、两难式对出题要求过高，不易控制，因此很少用3、一般常用排序型和资源争夺型注意问题1.团队合作2.广泛收集资料〔与HR部门沟通/与直接上级沟通/查询相关信息〕通过互联网查是否被用过(心理学家\测评专家\部门主管)咨询内容1.题目是否与实际有联系,能否考察其能力2.案例是否均衡3.题目是否需修改完善着重看题目的难度和平衡性参与者的意见评分者的意见统计分析的结果,第三章培训与开发概念：是HR的重要组成局部,是在培训需求分析的根基上从总体开展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况,对方案期内的培训目标、对象内容、规模时间、评估标准负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。内容：战略规划、管理规划及其他类型的规划，期限：长期、终期、短期。对象：管理人员、技术人员、技能操作人员〔一般、中、高〕；主要内容1.培训目的2.培训目标3.对象和内容4.培训范围5.培训规模6.培训时间7.培训地点8.培训费用〔直接、间接〕9.培训方法10教师11.方案实施〔目目内范，规时地，费法师施〕制定培训规划的要求〔系标有普〕1.系统性:从目标设立到实施的程序和步骤保持统一性和一致性,可确保工作有序进展,保证各工程之间的联系及目标的一致性.2.标准化:确立并执行正式的培训规则和标准3.有效性:表达出可靠性\针对性\相关性\高效性4.普遍性:适应不同的工作任务和对象的培训需要培训规划设计的程序和步骤年度培训方案构成的五大模块：封面、目录、方案概要、主体方案、附录员工培训的需求分析明确培训目标培训规划设计的根本程序年度培训方案的根本内容年度培训方案设计的根本程序1.企业战略〔本钱领先战略、差异化战略、集中一点战略〕2.组织分析(工作分析、责任分析、任职条件分析、督导与组织关系分析、组织文化分析)3.任务分析〔选择岗位-清单-分析表〕4.人员分析〔确定人员-明确差距-确定内容〕5.员工职业生涯分析1.目标层次分析〔可、应该、必须到达〕2.目的的可行性检查〔定位、量化、分解、时间限制〕3.订立培训目标和步骤〔明确目标-分清主次区别对待-目标的可行性-设计目标层次〕1.明确培训规划的目的2.获取培训规划的信息3.培训规划的研讨与修正4.把握培训规划设计的关键点〔信念、远景、任务、目标、策略〕5.撰写培训规划方案1.培训目标5.培训对象2.培训时间与地点3.培训内容与课程4.培训负责人与培训室6.培训教材及相关工具7.培训形式与培训方法8.培训预算1、前期准备〔自上而下启动〕培训总结、规划制订工作，培训年度方案制订发动会。2、培训调查分析研究〔召开培训系统会议来推动〕内部访谈与收集信息，现况分析与策略思考，机制评价，资源评估，培训规划分解，公司高层培训工作意见等。3、年度培训方案的制定〔自下而上〕分析需求-培训方向-方案分解-各部门方案-综合-修改4、年度培训方案的审批以及展开。年度培训方案设计的主要步骤一培训需求的诊断分析二确定培训对象三、确定培训目标四、根据岗位特征确定培训工程和内容五、确定培训方式和方法六做好培训经费预算与控制七预设培训评估工程和工具八培训方案确实定方式工作任务、工作责任任职条件督导与组织关系企业文化1.分析员工状况2.明确员工差距3.筛选培训对象1.目标层次层析2.可行性检查3.目标的订立职内培训职外培训自我开发1确定方案方案和经费预算情况2确定年度培训方案3分配培训预算、初步确定培训工程4估算部门培训费用5调整部门培训预算方案6确定培训工程、审批培训预算方案培训方案角度：内容效度、反映效度、学习效度受训者角度培训实施的实际效果会议组织者会议参加者会议决策方式HR部门的培训管理职责：组织管理、需求管理、行政管理、资源管理培训方案的实施与管理控制：明确根本思路、确立监视检查标准、方案实施全过程的评估与管控配套措施：1.全员培训文化的培育2.企业全员培训环境的营造3.企业培训师资队伍的建设4.企业培训课程的开发与管理5.企业员工培训成果的跟进6.员工培训档案的管理7.员工培训鼓励机制确实立培训课程设计特征培训课程设计的根本原则培训课程的要素1.创业初期(营销公关能力\客户沟通能力)2.开展期(中层管理能力观念技能)3.成熟期(全员,企业文化观念规则态度)此过程中从核心管理人员向整个企业员工扩展的过程,是增值的,从货币资本转向人力资本提升.根本任务：满足企业和学员的需求根本要求：应表达成年人的认知规律主要依据：现代系统理论的根本原理1.课程目标(一般\高级\情感)2.课程内容(概念原理方法技能技巧,过程程度步骤标准标准)课程内容的组织就是确定课程内容的范围(水平)和顺序(垂直)3.课程教材4.教学模式5.教学策略6.课程评价7.教学组织8.课程时间9.课程空间10.培训教师11.学员教学方案内容：是实施培训方案提高教学质量确保教学工作顺利进展,实现培训总目标的具体执行性和操作性方案(主要依据\行动方案)1.教学目标2.课程设置3.教学形式4.教学环节5.时间安排培训课程需求度调查一、确定课程需求度调查工程二、培训课程体系的设计定位三、培训方式四、培训体系的设计五、信息反响与修订1.课程需求度调查的层次〔组织调查、任务调查、个体调查〕2.培训课程需求度调查的要求〔课程需求与个人学习开展需求结合、企业长期需求与现实需求结合、定性分析与定量分析结合〕3.培训调查的流程〔收集信息-需求方向-评估差距-问卷调查-设置培训课题〕1.培训课程类别〔认知、情感、精神运动领域〕2.性质与任务层次〔知识、技能、思维、观念、心理〕3.培训课程系列的编排〔新员工培训、生产人员培训、新产品开发人员培训、管理人员培训、其他人员培训〕1.内部培训〔培训前准备-培训中-培训后《课程评估表》〕2.外部培训〔派出员、请进讲师〕3.网络培训根本要求主要任务课程设计文件格式编排培训课程的关键点六、国外课程设计的根本模式1.要符合企业和学员的要求2.要符合成人学员的认知规律3.应表达企业培训功能的根本目标,进展HR开发1.前期组织准备工作2.信息资料的收集〔从内外部收集,咨询客户学员专家,借鉴其他培训课程〕3.培训课程模块设计4.课程的演练与试验5.信息反响与修订1.课程的选择应与培训目标一致2.有固定和机动两种形式的课程3.照顾学员中大多数人的需求4.可操作性强5.要密切联系企业与员工的实际6.讲师要慎重选择1.肯普(将各种因素综合考虑即学习什么\教学程序\使用什么手段)2.加涅和布里格斯(分系统级课程级课堂级14个步骤)3.迪克和凯里(偏重行为模式,强调从学员的角度,有针对性)课程内容选择的根本要求1.相关性(满足培训工程要求,符事实际生产经营需要,适应提高岗位职业能力,强化开展战略和核心能力,推广经营思想文化价值观念,提高岗位职业能力.是存在的前题,也是开发的内在动力.)2.有效性.(是判断培训水平上下的重要标准)3.价值性(满足学员兴趣,反映培训需求)课程内容制作本卷须知1.教材内容不能多而杂2.讲授的内容不必重复3.以提示重点要点强化认知4.阅读资料与课堂教材分开5.教材应简洁直观按统一格式6.用教材制作清单进展控制和核对培训中的印刷材料培训教师的来源:外部教师和内部培训师1.工作任务表1.强调课程重点2.提高学习的效果3.关注信息的反响2.岗位指南1.作出界定,进一步明确目标2.有助于记忆,随时查阅3.可代替培训减时间,节本钱3.学员手册〔培训中的指导参考材料〕4.培训者指南5.测验试卷外优:1.选择范围大可获高质量队伍2.带来全新理念3.有较大吸引力4.提高档次,引起重视5.容易营造气氛,获得良好的培训效果外缺:1.缺乏了解，加大风险2.适用性降低3.纸上谈兵4.本钱较高内部优点:1.比照了解,更有针对性,提高效果2.学员互熟,交流顺畅.3.易于控制4.本钱低缺点:1.不易树威望,影响学员参与态度2.选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍3.受环境决定,不易提升假设何进展有效开发培训1.设计适宜的培训手段2.开发培训教材的方法3.培训教师选配(1)课程内容和培训方法(2)学员的差异性(3)学员的兴趣与动力(4)评估手段的可行性(1教材应切合实际需要(2)资料包的使用(3)利用一切学习资源(4)尽可能开发所能利用的(5)设计视听材料1.专业理论知识2.实际经历3.授课经历和技巧4.熟练运用工具5.沟通能力和引导能力6.学习能力7.发现并解决问题8.案例与资料积累9.前沿问题10.热情愿望管理培训体系设计原则：1.战略性原则2.有效性原则3.方案性原则4.标准性原则5.持续性原则6.实用性原则管理人员培训工程类别：1.高层:战略洞察决策统筹2.中层:沟通协调领导判断专业3.基层:技能方案专业指导沟通能力管理人员培训与开发的方案与实施：一管理技能培训开发方案的形成〔1.企业管理系统的运行与绩效考评2.发现缺陷和培训需求，制定组织开发方案3.进展培训与开发工作〕；二管理人员培训与开发的实施；三、效果的评估〔1.学员的反映2.学习的效果〕；四、完善培训效果的转化机制管理人员培训开发的一般步骤管理人员培训开发的构造设计1.明确培训开发的目的根据重点赢得领导支持争取培训投入明确素质差距和培训需求2.确认培训对象的差距确定企业核心能力差距寻找素质差距3.分析差距确定优先顺序素质差距对管理绩效的影响确定素质弥补顺序4.确定并制定培训方案制定培训方案弥补差距设计培训工程与课程执行并评价效果反响与改良培训1.需求分析战略与环境分析工作与任务分析人员与绩效分析2.确定培训指数，筛选需求素质重要性权重*素质差距=培训指数明确一般需求和培训重点确定目的明确目标3.开发方案的编制A以“服务培训对象为中心〞B以需求驱动培训C根据需求确定方案、目标与任务D组织实施与评估E完善培训鼓励约束机制，促进培训成果转化4.方案的实施全面培训阶段定向提高阶段重点提高阶段建设适应管理培训的实施体系：1.明确管理培训的实施机构与职能2.实施以团队为核心的管理培训模式〔工作自主权，注重个体自我开发，个体学习、团队培训、组织开发三位一体〕管理技能培训开发的方法管理继任者培训工程设计与实施主要方法一般方法新方法继任者胜任力维度分析接班人方案的实施流程1.职务轮换2.设立副职3.临时提升1.替补训练2.敏感性训练3.案例评点法4.事件过程法5.理论培训6.专家演讲学习班7.大学管理学习班8.阅读训练1.文件事务处理训练法2.角色扮演(常用)3管理游戏法4.无领导小组讨论1.认同企业文化和开展攻略2.具备领导才能和成就动机3.擅长人际协调、化解冲突.4.核心知识技能和优秀业绩5持续的自我开发能力6.保持高忠诚度与归属感1.评估关键岗位继任需求3.选拔继任方案候选人2.确定核心人才素质特征，构筑素质模型4培养核心人才继任者5.接班人培训方案实施与反响培训体系包括：培训需求分析--培训规划--工程与课程设计--教材与师资开发--培训活动的组织与实施—培训效果评估评估根本原则1.客观性2.综合性3.灵活性评估体系构成培训前培训中培训后作用内容作用内容作用内容1.保证需求确认的科学性2.确保方案与需求合理衔接3.帮助实现培训资源合理配置4.保证效果测定的科学性1.需求整体评估2.培训对象知识技能工作态度评估3.培训对象工作成效、行为评估4.培训方案评估1.保证活动按照方案进展2.培训执行情况反响与方案的调整3.找出培训缺乏,归纳教训,改良为下一轮作依据4.过程监测和评估有助于培训实效1.培训活动参与状况监测2.培训内容监测3.培训进度与中间效果监测4.培训环境监测5.机构和人员监测1.对效果判断,是否到达目标要求2.技术能力的提高和表现的改变是否因培训3.检查培训费用效益,有助于资金合理配置4.客观评价培训者工作5.为决策提供信息1.培训目标到达情况评估2.培训效果效益综合评估3.培训工作者的工作绩效评估4.受训者知识技能的提高和承受培训的相关度评估评估体系总体设计：1.对培训需求评估2.确定培训评估目标3.设计培训评估方案〔主体、对象、层次、工具〕4.实施评估方案5.及时对评估工程进展调整〔建设数据库、进展信息分析、撰写评估报告〕评估方案设计评估方案实施制定培训评估标准的要求,采用SMART原则,注重相关性可靠性区分度可行性.相关度:成果标准与方案预定训练学习目标之间的相关性。1.必须根据该培训方案设定的学习目标来选择培训成果,尽可能保持一致。标准干扰:指在评估培训效果时受到额外因素影响,使评估测量不到相关知识和技能。2.在评估中所采集到的信息,必须与受训者在培训工程实际取得的成果尽可能相似一致。标准缺陷：指在评估培训效果时，无法衡量培训目标中强调的培训成果。信度:指在培训工程所取得的成效进展测试时,其测量结果的长期稳定程度.区分度:受训者取得的成果能真正反映其绩效的差异.可行性:指在对培训成果进展评估时,采集其测量结果的难易程度一、对员工培训需求评估二、做出培训评估决定三、设计员工培训评估方案1.选择好进展评估的时机2.做好评估数据信息的整理与分析3.在评估中应与学员多沟通4.根据情况及时调整评估工程1.确定评估目的2.评估的可行性分析3.明确评估的操作者和参与者1.选择评估人员2.选定评估对象3.确定评估层次和内容〔反响、学习、行为、结果四层模型〕4.选择评估内容指标〔前、中、后〕5.建设培训评估数据库6.确定方案及测试工具培训效果四个评估层级的主要特点层次评估内容评估方法评估时间评估单位反响评估衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度问卷调查、调查、访谈法、观察法综合座谈课程完毕时培训单位学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表课程进展时课程完毕时培训单位行文评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务工程法、360度评估3个月或半年以后学员的直接主管上级结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效指标，生产率、缺勤率、离职率、本钱效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度浦意度调查半年或一两年后员工及公司的绩效评估学员的单位主管五项重要指标1、认知成果:根本原理\程序步骤\方式方法或过程,是学习评估的主要对象和内容.2、技能成果:操作技巧\技术或技能行为方式,采用现场观察工作抽样，与学习评估和行为评估密切相关。3、情感成果:态度动机以及行为等,是第一层反响评估,在课程完毕后运用调查问卷法采集4.绩效成果:所产生的影响程度为决策提供依据,包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的本钱降低，以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。5.投资回报率：包括直接和间接,直接指培训中所有费用,间接指培训前和后的费用.投资回报率＝工程收益/工程本钱*100%投资净回报率＝(工程收益－工程本钱)/工程本钱*100%培训评估方法的分类非正式正式建设性总经性主观性,对表现、态度.不需要记录太多信息优:1.自然状态下观察,增加真实性与结论客观有效性2.方便易行,本钱低3.不会造成压力用于正式场合,高级管理者,特定群体优点:1.在数据和事实的根基上,有说服力2.以书面形式表现可将评估结论与最初方案核对用于培训过程中,以改良为主而不是以是否保存工程为目的，是非正式主观评估评估不过分频繁,时间越短频率越高,时间越长频率越低,频率根据实际确定.优点有助于学习改良,产生满足感成就感,有鼓励效果用于培训完毕时,正式客观的具有较强说服力作为决定给予某种资格或组织决策提供依据.缺点:不能作为工程改良依据,无助于学习改良.注意培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰的.可通过小型座谈会使受训者了解目的培训效果评估方法定性评估法定量评估方法综合评估法1.目标评估法2.关键人物评估法3.比照评估法4.动态评估法5.访谈法(调查面窄用开放式)A明确采集信息B设计访谈方案C测试访谈方案D全面实施E进展资料分析.6.座谈法:不要在培训一完毕后进展,完毕后一段时间以后进展1.问卷调查法(调查面广,以封闭式问题为主)A.明确要了解什么信息B.设计问卷(问卷顺序,一般到具体,不熟悉到熟悉,按事发生顺序序,问卷表达方式开放式和封闭式,问卷实际内容清晰明确,问卷的形式)C.测试问卷D.正式开展调查E.进展资料分析编写调查信息报告2.收益评估法3.6sigma评估法1.硬指标和软指标结合的评估法2.集体讨论法3.绩效评估法4.内省法;美国心理学家乔治凯利,个性形成理论的方法。5.笔试法6.操作性测验对实际操作过程的观察和评价,应用于整个培训过程,具有较高的外表效度,能加强学习效果,鼓励学员应用培训内容,能让培训师和学员了解教学效果.7.行为观察法受训者培训成果评估培训主管业绩评估培训教师综合评估情感结果技能结果行为改善绩效增长1.培训管理过程〔知识获取、培训转移、知识创新〕2.个人能力与组织环境〔组织能力、领导能力、心智模式、支持环境〕3.经济效益〔利润水平、员工收入、社会价值〕4.外部效应〔客户供应链〕1.课程满意度评估2.培训师能力评估〔吸引学员注意力、介绍主题、围绕主题进展阐述、抓住学员兴趣、善于使用教学辅助设备和资料、有效的提问并答复学生的问题、组织学员积极参与、善于使用时间、完毕授课〕撰写培训效果评估报告:1.必须注意承受调查的受训者的代表性,防止因样本少而缺乏代表性而作出不充分的归纳.2.尽量实事求是,切忌过分美化和粉饰评估结果.3.必须综观培训整体效果,以免以偏概全4.以圆熟方式论述培训结果中消级方面,防止打击积极性.5.当持续一年以上时间时,需要作中期评估报告6.注意报告的文字表达与修饰.撰写报告的步骤:1.导言(背景\评估性质\是否有类似,找出缺陷和失误)2.概述实施过程3.说明评估结果4.解释评论评估结果和提供参考意见5.附录6.报告提要第四章绩效管理指标体系设计的内容指标体系设计原则适用不同对象范围的考评体系不同性质指标构成的考评体系绩效考评的作用1.针对性2.关键性3.科学性4.明确性5.完整性6.合理性7.独立性8.可测性1.组织绩效考评指标体系2.个人绩效考评指标体系品质特征型行为过程型工作结果型1.战略的落实和达成2.改善组织内部管理3.指引员工行为朝向组织正确方向上来(1)生产\技术\管理\服务性组织(2)生产型以生产数量生产质量为考评指标,结合工作方式组织气氛.(3)管理性及服务性着重整体素质工作效率出勤率工作方式组织气氛.(4)科技型兼顾工作过程与工作成果(1)按岗位实际承担者的性质和特点分管理和生产两大类然后再细分(2)按岗位在生产过程中地位和作用划分为生产/技术/管理/服务等四大类本卷须知:在明确以上两点情况下,应从人员品质\工作行为\产出结果三个方面性格特征\兴趣爱好\记忆能力\语言表达\思维判断\理解想象\逻辑思考\综合分析\计算\自学\注意力分配\听写\组织管理\独创见解和创新能力\专业知识操作技能\进取精神\思想政策水平\人际关系等以反映员工在劳开工作过程中的行为表现的各种指标构成分实物和非实物如产品质量商品销售量定额完成程度等反映数量的指标产品品种合格率客户投诉率返修率等质量指标科研人员的指标指标体系的设计方法指标体系设计程序:1.要素图示法:将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档,根据少而精的原则进展选取.可分成三档,也可分成五档.2.问卷调查法步骤:1.根据考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料.2.列出所有相关的影响和制约工作绩效要素及具体的指标,并进展初步筛选3.用简洁精练的语言或计算公式,对每个相关要素概念和内涵外延,作出准确的界定.4.根据调查的目的和具体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体的实施步骤和方法.5.设计调查问卷.6.发放调查问卷7.回收3.个案研究法:选取假设干具有代表性的典型人物事件或岗位的绩效进展分析研究来确定指标和要素体系.可分为典型人物研究和典型资料4.面谈法:1.个别面谈2.座谈讨论法5.经历总结法自身或者同行的绩效考评经历6.头脑风暴法(根本原则:任何时候都不批评别人想法,思想越激进越开发越好,强调产生想法的数量,鼓励别人改良想法.)选择确定特殊岗位人员1.工作分析(岗位分析)2.理论验证3.进展指标调查,确定指标体系4.进展必要的修改和调整绩效考评标准的类型考评标准的设计原则考评标准量表的设计1.量词式，带有程度差异的2.等级式,用等级顺序明确的，等级应该有顺序,最好有等距,一般等级数在五以内3.数量式标度,分连续区间型与离散点4.定义式标准度,用许多字词规定标度范围与级别1.定量准确(起止水平,差距明确合理采用等距式量表,等级档次数量合理,控制3-9个)2.先进合理(具有超前性,能反映正常,多数70%-80%能到达)3.突出特点(各岗位的性和特点)4.简洁扼要(群众化语言,力求简明扼要)名称量表是一种最低的形式,也称类别量表,没有序列性等距性可加性等级量表也称位次量表,是在一个分类根基上或是在一个变量上进展的分类,只具有序列性等距量表要求数量差距在整个量表阶梯上一样的,没有绝对的零点能最广泛地运用,根据效应规律可以转换到另一个等距量表上.比率量表是最高的量表有绝对的零点,可作四则运算.关键绩效指的内涵:不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位,具有举足轻重的作用,能以制约影响其他变量的考评指标,而且也代表了绩效管理实践活动中所派生出来的新的一管理模式和管理方法.注意点:根据宏观战略目标经过层层分解,提出具有可操作性的战术目标,将将其转化假设干个考评指标,然后从事前\事中\事后多个维度对组织员工个人进展全面跟踪监测和反响.提取的是重要性和关键性指标,是一种新型鼓励约束机制,是一种重要的企业战略规划工具.意义1.不仅是新型鼓励机制,同时还发挥KPI战略导向牵引作用.2.经过层层分解将个人与部门目标结合,能诠释总体战略,是企业战略规划的重要工具.3.彻底转换传统的管理理念,激发员工斗志,调动全员积极性.KPI与一般绩效区别:1.从目的看,前者以战略为中心,后者以控制为中心.2.从产生过程看,前者自上而下层层分解,后者以个人以往的绩效和目标产生.3.从构成看,前者通过与财务与非财指标结合,后者以财务指标为主,非财务为辅,只注重过去的评价,与行动战略需要脱钩.4.从指标的来源看,前者来源于战略目标与竞争的需要,后者结组织战略相关程度不高,来源于特定的程度,对过去行为绩效修正,与个人绩效好坏密切相关.产生选择KPI指标的原因:1.参与者对绩效考评的结果并不是很清楚2.参与者即使知道从什么方面考评,但不假设何去衡量3.考评对象范围多样性,增加了考评指标选择的难度.强调提取KPI的原因:1.从绩效管理全过程看,不提取就无从提高组织或员工个人的绩效.2.对于管理者来说,能够把握全局,明确目标,突出重点,简化程序,满足企业绩效管理的各种需要3.对于被考评者提取KPI有利于被考评者无论是团队还是员工都有明确的努力方向和清晰的目标地位.可满足绩效管理的科学性可行性可靠性准确性.KPI的根本特点:1.能够集体中表达团队与员工的工作产出即价值2.采用KPI指标标准突出员工奉献率3.明确关键性工作产出即增值指标的权重4.能够跟踪团队与员工的实际表现,进展比照分析.选择关键绩效指标的原则提取关键绩效指标的方法1.整体性:应当一个完整的定量化\行为化的.2.增值性:能够对整体价值和业务产生重要影响,不断增值.3.可测性:必须具有,以保障相关资料的可靠性公正性准确性.4.可控性:限定在员工通过努力可到达的水平.不能可望而不可及.5.关联性:要在时间和空间上具有相机互依存性。以上原则是进展绩颜色沟通的共同语言1.目标分解法(1)确定战略总目标和分目标(2)进展业务价值树的决策分析(3)各项业务关键驱动因素分析a敏感性,找最有影响的b将滞后财务的和先行的非财务连接2.关键分析法分析获得成功取得领先地位的关键因素,提炼成功关键绩效模块.3.标杆基准法将自身与行业中领先最具影响的最具竞争力的关键绩效行为作为基准.本行业领先\居于国内领先\居于世界领先.有利于企业设定目标,明确方向,找出差距,确立重点,改良工作.提取关键绩效指标程序和步骤一、利用客户关系图分析工作产出内容:1.观察到为哪些客户提供了工作产出2.全面掌握客户的工作产出的具体工程和构成3.分析内外客户对这些工作产出的满意度标准4.从而设定考评标准用来衡量团队或员工优1.将个体与团队内外联系起来,增强他们的客户服务意识2.能清晰地显示团队或员工对整个组织的奉献率3.采用这种直观方式能更全面更深入地分析工作产出,不会遗漏大的重要的工程二、提取和设定绩效考评的指标用SPART提取,具体的\可度量的\可实现的\现实的\有时限的指标主要可区分数量质量本钱时限四种.数量指工作记录统计报表等,质量指合格率成品率等,本钱指产品本钱投资回报率等,时限指供货及时性,供货周期等三、根据提取的关键指标设定考评标准区分指标和标准KPI标准水平可作三方面区分:先进的\平均的\根本的.其中根本标准主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业根本要求,主要用于决定一些非鼓励性的工资待遇.四、审核关键绩效指标和标准1.工作产出是否为最终产品2.多个考评者对同一个指标标准,结果是否具有可靠性和准确性.3.指标的总和是否可以解释被考评者80%以的工作目标4.指标和标准是否具有可操作性5.考评标准是否预留出可以超越的