惠普中国人寿保险IT治理调研与评估

1.惠普中国人寿保险IT治理调研与评估

1.1.IT治理总体框架

信息化是中国人寿保险公司进展的最重要的推动力之一。通过

股改后的股份公司已经将IT做为核心竞争力。IT系统正在从传统的

后台支持转变为业务进展的直接驱动力。随IT而来的风险、利益与

机会使得IT治理成为中国人寿信息化进展中很关键的一个方面。管

理层需要确保IT与公司战略一致，同时公司战略能够很好地利用IT

的优势。IT治理将对中国人寿业务目标的实现起至关重要的作用。

1.1.1.IT治理概念

信息系统审计与操纵协会（ISACA）对IT治理的定义为：IT治

理是一个由关系与过程所构成的体制，用于指导与操纵企业，通过

平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。

IT治理要紧包含下列一些关键点：

•IT治理与企业战略目标是一致的；

•IT治理管理执行人员与管理者的责任；

•IT治理指导与操纵IT投资与机遇;

•IT治理包含组织人员管理、流程与技术实现，确保IT支撑与

扩展公司的战略目标；

•IT治理充分合理利用公司的信息资源，有效地集成与协调；

•确保IT及时按照目标交付，支撑业务价值的传递；

•引导IT投资平衡，支持业务增长与竞争优势；

1.1.2.IT治理的目标

IT治理的目标要紧包含：

•与业务战略目标一致；

TT治理来源于业务进展目标与IT进展战略，通过IT治理的

手段，实现信息技术对业务目标的支持；

•有效利用信息资源；

通过IT治理对信息资源的管理职责进行有效管理，保证投资收

益。

・风险操纵与管理；

IT治理通过对关键IT资源的有效监控与管理，降低IT的风险

与对业务产生的影响，从而实现降低业务的风险。

1.1.3.IT治理的架构

IT治理的架构:

指导

IT发展目标

图1-1R治理架有

企业设立IT进展目标，通过IT管理来保证目标的实现，这些目

标中渗透着企业的IT进展方向，指导企业活动与使用资源，IT活动

的结果被衡量与报告，为输入提供不断的修正与保护操纵，从而开

始下一轮循环。

根据IT治理架构结合惠普公司在IT治理方面的经验，我们制订

了如上所示的中国人寿的IT治理框图，中国人寿的IT治理构成部分

包含管理、流程、组织、资源与投资几个方面，这几个方面的内容

形成有机的整体一一IT治理，成为实现IT战略目标的手段。

1.1.4.IT治理成熟度模型

图J-3R治理成熟度模型

上述为IT治理成熟度模型，企业可根据相应的指标确定自己的

等级，从而熟悉自身境地，分析出差距。

0.不存在完全不存在可辨识的IT治理流程。

1.初始级企业已意识到存在IT治理问题并需要研究，尚无标准流程。治

理方法混乱，但关于问题与研究方法有零星的、不一致的交流。

2.可重复级人们普遍对IT治理问题有所熟悉，IT治理行为与效果处于未

进展阶段，包含IT计划、交付与监控流程。选定了IT流程，以提高及

操纵企业核心流程，同时作为一种投资得到有效的治理，继而形成明确

的IT架构。

3.已定义级人们懂得并同意IT治理。流程被标准化、形成文档与实施，

管理与标准流程相一致，开始了非正式的培训，对全部IT治理行为的表

现进行记录、跟踪，促进企业整体提高。

4.已管理级通过正规培训，各个层次全面懂得了IT治理。人们清晰地明

白谁是顾客，而且通过服务水平协议，来定义与监督相应的责任。责任

清晰，也落实到流程中的具体人员。IT流程与业务密切有关，与IT战

略密切有关。IT治理进展成公司范围级流程。

5.优化级对IT治理问题与解决方案有前瞻性的懂得，并做好有关准备；

利用先进的思想与技术进行培训与交流；通过持续改进，与其它组织的

成熟度比较，业务流程已超越公司外的最佳实践；实施的这些政策己使

组织，人与流程快速习惯并全面满足IT治埋的要求。以广泛的、集成的

与得到优化的方式使用IT自动化工作流，并提供工具提高质量与效果。

1.2,IT组织架构现状评估

1.2.1.现状

1.2.1.1.组织架构

中国人寿信息技术系统由超过1400名的有经验的管理与技术人

员构成，其中拥有大学本科及以上学历的人员占75%以上，是中国

寿险业界最大的最有经验的专业技术人员队伍。（来源信息部统

计信息）

•中国人寿IT组织架构与公司机构平行，即总公司一省级分公

司一地市级公司都有IT组织，部分县级支公司有IT组织;

•IT组织有两条报告路线。其一是向属地公司总经理室负责，

其二是向上级IT部门负责，但没有正式的汇报关系。

•不一致分支公司IT组织架构差异较大；

•全国有较高开发能力的人才约有100人左右，总公司有不到

20人。（数据来源：总公司IT部门访谈记要）

1.2.1.2.岗位职责

•有初步的岗位职责、权限标准，但不清晰；

•人员多的公司分工相对细、职责相对明，但各地差异较大。

•目前要紧的职责岗位包含：

行政综合岗，培训组织岗，采购管理岗，设备管理岗，设备

保护岗，机房管理岗，系统管理员岗，数据保护岗，数据库

管理员岗，网络管理员岗，问题调度岗，需求分析岗，系统

分析岗，应用测试岗，程序员岗等。

各公司按照可一人多岗与一岗多人的原则，结合当地公司的

实际情况，自行设定岗位职责。（自：中国人寿IT组织架

构）

1.2.2.差距分析

1.2.2.1.优势与问题

现有组织架构的优势:

•IT组织贴近业务一线

•灵活性高

现有组织架构的问题：

•IT组织分散，组织之间相对孤立

•总公司IT力量薄弱，对分公司的指导与统一协调速度慢;

•各个省公司的IT小而全：应用开发处于救火状态；

・全国IT的力量分散，造成资源浪费；

1.2.2.2.需求与期望

对IT组织架构的需求与期望：

•普遍认为IT垂直化管理是趋势，但目前条件不成熟；

•加强总公司IT组织；

・标准化各级公司的IT组织与职能；

1.2.2.3.初步分析

编号观察根本原因影响范围初步改进建议

IDObservationRootCauseAction

总公司开发力量薄弱，全公司IT部

G.01.1IT人员缺乏

各省公司IT部,J均有应fJIT组织架构重

用开发与运维管理；同组

时各分公司应用开发与IT人员没有整合利

运维人员普遍缺乏，造用

成有的时候不能对业务

部门的需求进行及时响

应。

编「

观察根本原因影响范围初步改进建议

IDObservationRootCauseAction

各分公司IT组织架构不

G.01.2各地IT2条报告全公司IT部逐步从松散型向

统一，不利于实施垂直

管理线路门紧密型、实行垂

直化管理的组织

模式靠拢

表WK组织架构评估分析

1.3.IT人力资源现状评估

1.3.1.现状

1.3.1.1.职业进展

•没有完善的针对IT人员的职业进展计划；

•对个别IT骨干人员有初步的职业进展计划；

•除了晋升以外，基本没有其它职业进展方式；

•没有对不一致年龄、不一致专业、不一致技能、不一致职业

锚的人员做出不一致的职业进展规划。

•没有对员工的个性特征、倾向性及进展潜能进行测定与评

价；

•没有在员工中建立完善的、制度化的职业进展交流计划，使

个人的职业进展与组织进展向一致;

职业生涯设计与执行情况

图1-4职业生涯设计与执行情况

（数据来源：分公司调查问卷）

1.3.1.2,激励机制

•缺乏完善的IT人员激励机制；

•缺乏完善的管理者对IT人员的工作表现进行评价与激励的机

制；

•没有完善的授权机制；

1.3,1.3.绩效考核

•尚未确定绩效考核的驱动因素；

•未确定实现目标的流程；

•未确定指标审核体系;

•绩效考核与薪酬有关性较差;

•缺乏完善的量化的绩效考核指标；

•个人的绩效考核指标没有与部门的考核指标建立联系;

•全国很不平衡，有些公司几乎没有绩效考核；

1.3.1.4.薪酬体系

•没有专门针对IT部门的薪酬体系；

•较少与绩效有关；

•缺乏IT行业、同业IT部门、地域特点的薪酬调研；

1.3.1.5.培训体系

•缺少培训计划或者培训计划执行不力；

•缺乏培训资源；

•缺乏系统地学习先进的保险经验；

•大部分基层员工缺乏基本培训；

•没有完整的IT培训体系;

培训计划制订与执行情况

6%

□有培训计划，完全

按照计划执行

■有培训计划，部分

按照计划执行

□有培训计划，没有

按照计划执行

□无培训计划

6%

图15培训计划制订与执行情况

（数据来源：分公司调查问卷）

IT员工每年用于培训的平均天数

□0—5

■5-10

□10-20

□20-30

■30以上

图1-7R员工每年用于培训的平均天数

（数据来源：分公司调查问卷）

1.3.2.差距分析

1.3.2.1.优势与问题

优势：

•初具规模的组织与技术队伍；

•职员对公司有较高的忠诚度；

・基层职员比较熟悉业务需求；

•职员平均受教育程度高；

问题：

•部分地区薪酬吸引力不够，一定程度上影响职员工作积极

性:

•知识结构不平衡;

•IT岗位与其它岗位没有明确的区分；

•IT人员没有一个完善的“职业计划”；

•IT技能培训缺乏统一的计划；

1.3.2.2.需求与期望

需求与期望的描述：

•希望薪酬体系符合劳动力市场的差别;

•技术与行政双轨升迁体系；

•针对个人的完善的职业进展计划；

•完善的教育培训体系；

1.3.2.3.初步分析

编号观察根本原因影响范围初步改进建议

IDObservationRootCauseAction

IT人员没有一个完善全公司IT人员设立技术与行政双

G.02.1缺乏针对TT人员

的“1T职业进展计轨升迁体系

划”的职业生涯

IT技能培训缺乏统全公司IT人员建立针对IT人员

G.02.2没有针对IT人员

的计划，业务培训通常的培训体系

化，缺乏针对先进的保的培训体系

险经验的学习

缺乏完善的绩效考核体

G.02.3IT人员的绩效考核全公司IT人员建立针对IT人员

制与激励机制

与激励方式应有别的绩效考核与激励

于业务部门方式

表1-2H人力资源评估分析

1.4.IT服务管理流程现状评估

1.4.1.现状

中国人寿的IT服务管理分为总公司、省公司、地市公司3级服

务管理体系，总公司IT服务管理内容包含：对省、市公司的运营进

行指导与管理；总公司主机设备、系统软件、应用系统的安全运

行、保护与管理，与总公司机关的IT运行管理。省公司IT服务管理

内容包含：对市公司的运营进行指导与管理；省公司的IT运行管

理。市公司IT服务管理内容包含：市公司IT运行管理。

总公司目前已完成《安全运行管理手册》、《中国人寿保险公

司运行管理制度》、《计算机设备管理及保护暂行规定》、《计算

机网络管理暂行规定》、《计算机信息系统安全保密管理暂行规

定》、《中国人寿办公自动化系统管理规定》等相应的运行管理规

定，指导各分公司的运行管理流程，克服由于地区差异带来的管理

规范不一致，逐步改变全国不统一、各分公司有自己不一致的运维

流程现状。

省公司目前正在逐步按照总公司的运行管理规定，按照全国统

一的规范进行运维管理，各省公司均有各自的运营管理日志，但全

面程度各地不一致。

在进行保护管理的过程中人员的技术水平、责任心等因素对IT

运行保护的效果影响较大，相应的管理工具缺乏，或者有工具但没

有很好的利用。

IT服务管理流程现状总结如下：

IT服务管理流程中国人寿流程现状

运维管理流程有基本的流程，尚需完善

事件管理流程没有完善的事件管理流程

问题管理流程无完善的问题管理流程

配置管理流程无

变更管理流程部分分公司有初步的变更管理

流程

服务级别管理流程无

表1-31、服务管理流程现状

下列是对反馈问卷中几种运维管理的统计分析:

图38安全管理执行状况

设备管理

图L9设备管理执行状况

（数据来源：分公司调查问卷）

机房管理

将H-10机房管理执行状况

网络管理

图网络管理执行状况

（数据来源：分公司调查问卷）

开发管理

执行状况

图M2开发管理执行状况

运行管理

执行状况

图N3运行管理执行状况

（数据来源：分公司调查问卷）

1.4.2.差距分析

1.4.2.1.优势与问题

通过调研，能够发现现有的IT服务管理流程中有下列的优势与

问题。

优势：

1.有基本的运维流程；

2.IT运维的重要性得到普遍认同；

问题与不足：

♦没有统一的完整的IT运维模式；

♦现有的模式基本上是属于应急救火式的管理，II人

员的工作被动；

♦总公司在运维支持统一性上应发挥更大的作用；

♦缺陷报告响应速度慢，没有流程能够追踪；

♦临时任务多，下级公司往往不明白上级公司的计

戈小

♦缺乏系统管理工具

♦没有一个集中监控点，能够全面监控整体IT运行的

状况；

♦用户反映问题的渠道不通畅；

1.4.2.2.需求与期望

通过对各级业务部门与各级领导的访谈，我们总结未来业务部

门的需求与期望如下：

♦稳固的IT运行环境，尽量减少系统的不可用时间；

♦及时处理系统出现的故障；

♦迅速相应-业务需求的改变；

♦提升系统保护能力，提高问题响应的速度；

♦将来要进行的数据集中，将对IT服务管理的服务质

量提出更高的要求；

1.4.2.3.初步分析

编号观察根本原因影响范围初步改进建议

IDObservationRootCauseAction

没有统一的完整的1T

G.03.1缺乏全国统一的完全公司IT运维建立统一、规范的

运维模式

善的IT运维体系运维管理

现有的模式基本上是

G.03.2缺乏事件管理及问全公司IT服务管建立事件、问题管

属于救火队式的管

理；缺陷报告响应速题管理流程理理流程

度慢，没有流程能够

追踪

G.03.3IT部门在人力、资金业务与IT没有对全公司IT服务管建立服务级别管理

有限的情况下难以满合理的服务水平进理

足业务部门的过高期行沟通

望。

G.03.4进行软件升级、新系没有变更管理全公司IT运维建立变更管理流程

统上线出现不匹配的

编/

观察根本原因影响范围初步改进建议

■IDObservationRootCauseAction

走1-4V股务管理评法分析

1.5.项目管理现状评估

1.5.1.现状

1.5.1.1.通常项目管理

中国人寿的项目管理要紧表达在应用开发上，如总公司的核心

业务系统开发由总公司IT部门与外部开发商合作开发，总公司负责

开发项目的管理，但软件开发的具体开发流程及开发项目管理由外

部开发商负责。

目前各分公司及部分市公司许多都有应用软件开发的项目，大

部分均有项目管理的意识，但由于业务需求的压力，实际真正执行

并取得实际效果的很少。随着IT部门的进展与IT治理结构的不断优

化，项目管理的重要性与必要性越来越突出。

目前，部门间的沟通，与个人间的沟通没有制度方面的保证。

比如：在业务推出新的产品时;缺乏与IT的沟通，IT有的时候无法

及时更新系统满足新的产品的需求。部分省份有主动制定的一些项

目开发计划，其它大都是根据业务与管理的需要临时制定的。关于

项目执行计划大都缺少文字记录。整个项目的文档工作比较差。

总公司目前的开发项目管理规范要求：

1.根据立项内容进行系统、全面的需求调研，提出短期与长期

的开发计划，并编写需求分析报告。

2.根据需求分析报告对系统进行可行性分析，它包含：经济可

行性分析，技术可行性分析，操作可行性分析三个方面，并编写可

行性报告。

3.根据需求分析报告进行系统设计，要紧包含：

Q.技术选择，包含应用模型、数据库、网络、运行平台、开发

工具等的选型。

b.确定系统的保密安全机制，数据的稽核方法。

c.概要设计，包含系统结构设计与数据库设计，形成软件系统

的操纵结构图与数据库定义文档。

d.全面设计，应包含下列几个环节：

(1)根据系统操纵结构图对各个功能模块进一步细化，形成

若干程序模块。

(2)对程序模块进行过程描述。

(3)确定各个模块间的信息结构、数据类型、参数传递方

式。

（4）编写程序设计说明书。

4.根据系统设计进行系统实施，它应包含下列几个环节：

Q.按照程序设计任务书编制程序及进行模块调试。

b.进行全面充分的软件测试

（1）应制订出全面的测试计划与方案及测试数据与测试案

例，并形成测试大纲。

（2）根据测试大纲对系统反复进行测试并做全面的测试记

录。

c.为保证系统的正确无误，应对系统进行实地试运行，试运行

应选择多个环境且需求比较复杂的机构进行，应比照设计方案对新

应用软件系统的功能与性能进行完全测试与考核，并形成量化的运

行报告。

项目管理现状如下:

项目管理中国人寿项目管理现状

范围管理大部分项目缺乏范围界定计划

书，细分子项目、范围核实与

范围变化操纵

进度管理大部分项目缺乏对活动的时间

估计、进度编制与进度操纵。

成本管理基本没有进行项目成本管理。

质量管理基本没有进行项目质量管理，

要紧由需求方进行阶段性的确

认与测试

人力资源管理基本没有人力资源管理。目前

开发以合作方式为主，人寿出

项目经理。

沟通管理目前是部门间的沟通，或者是

个人间的沟通。没有制度方面

的保证。

风险管理基本没有进行项目风险管理

表】-5项目管理球状

下列是分公司调研反馈问卷的统计结果，供参考。

范围管理执行情况

图M4范围管理执行情况

（数据来源：分公司调查问卷）

时间进度管理执行情况

图1-15进度管理执行情况

（数据来源：分公司调查问卷）

成本管理执行情况

图26成本管理执行情况

（数据来源：分公司调查问卷）

质量管理执行情况

图1八7痍量管理执行情况

（数据来源：分公司调查问卷）

人力资源管理执行情况

国M8人力资源管理执行情况

（数据来源：分公司调查问卷）

图\八9沟通管理执行情况

（数据来源：分公司调查问卷）

风险管理执行情况

图1-20风险管理执行情况

（数据来源：分公司调查问卷）

1.5.1.2.系统开发

♦核心业务系统由总公司负责；它往往不能兼顾全国的需

求，江苏上海与深圳维持自己的系统，保护量很大。

♦总公司与COPIA在北京开发的系统，远离保险业竞争

猛烈的地区，在面对市场的灵活性与反映的迅速性上不

如本地的公司。

♦开发管理流程需要进一步完善与标准化，特别是文档管

理、测试与版本管理方面需加强。

♦开发计划很少，基本是需求被动驱动的。

1.5,1.3.系统测试

1.总公司下发的应用软件层层测试。软件在总公司测试完，

下发到分公司后，分公司需要再次测试，到地市公司后，

仍需再作测试；

2.由于业务需求往往要求最快的响应速度，使得应用软件未

进行全面的系统测试就下发；

3.为熟悉决未经全面测试的软件下发出现的问题，造成系统

不断打补丁，不断测试，不断升级，形成了恶性循环。

4.缺乏完善的系统测试方法与工具；

5.测试质量的操纵与监督不完善；

6.目前总公司下发的管理规定中列出的系统测试方法：

•按照程序设计任务书编制程序及进行模块调试。

•进行全面充分的软件测试

(1)应制订出全面的测试计划与方案及测试数据

与测试案例，并形成测试大纲。

(2)根据测试大纲对系统反复进行测试并做全面

的测试记录。

•为保证系统的正确无误，应对系统进行实地试运行，

试运行应选择多个环境且需求比较复杂的机构进行，

应比照设计方案对新应用软件系统的功能与性能进行

完全测试与考核，并形成量化的运行报告。

1.5.1.4.软件部署

1.应用软件部署时没有与采购及业务等部门进行协调

2.部分公司在应用软件部署时没有按照有关管理规定下发配

套手册。

1.5.2.差距分析

1.5.2.1.优势与问题

通过调研，能够发现现有的项目管理现状中有下列的优势与问

题。

优势：

1.有基本的开发计划与测试计划；

2.项目管理的重要性已日益得到重视；

问题与不足：

1.没有统一的完整的项目管理制度；

2.沟通没有制度方面的保证；

3.没有完善的制度、策略来调动IT人员的积极性；

4.项目的成本、质量等方面操纵不好；

5.临时任务多，下级公司往往不明白上级公司的计划;

6.缺乏项目管理工具

7.没有围绕应用的解决方案包与上线流程

8.系统测试造成效率低，人员浪费

1.5.2.2.需求与期望

通过对各级业务部门与各级领导的访谈，我们总结未来业务部

门的需求与期望如下：

1.需要某种机制（制度）使双方更好的沟通，公司高层应该

设法从组织上保证；

2.建议由高层确认，在业务部门设立IT联络人员；

3.需要有项目管理的人员；

4.领导需要制定相应制度、策略来调动IT人员的积极性；

5.要建立一套完善的开发流程，管理机制，开发产品的质量

要高，能够使用先进的技术手段，满足需求；

6.在标准化开发管理流程同时，提高开发效率。

1.5.2.3.初步分析

编号观察根本原因影响范围初步改进建议

IDObservationRootCauseAction

没有完善的项目管理

G.04.1缺乏项目管理规全公司IT项目建立项目管理规

流程规范

范范

系统开发灵活性与上

G.04.2缺乏系统开发管全公司IT开发项目建立系统开发管

市时间与业务希望有

差距理规范理规范

软件测试与部署造成

G.04.3缺乏系统的软件全公司1T软件部署建立系统的软件

重复劳动与与其它部

门不匹配上线流程上线流程

次上6项目管理评估分析

1.6.外部资源利用策略现状评估

1.6.1.现状

外部资源的合理利用是推动中国人寿信息技术的进展重要因

素，中国人寿的外部资源要紧包含设备供应商、软件供应商等。

外部资源与中国人寿的合作模式要紧有：

1.产品供应商：中国人寿直接向供应商购买成熟的产品，

包含硬件设备、软件产品等；（代表厂商：HP、IBM、

DELL、CISCO)

2.服务提供商：中国人寿向服务提供商购买保护、咨询等

服务；（代表厂商：HP、IBM、Mckinsey）

3.应用软件提供商：中国人寿提出项目需求，按照项目管

理的方式进行考核。（代表厂商：Copia）

外部资源的管理方式：

1.跟踪每笔供货合同，按照合同约定对供应商进行管理；

2.建立供应商资格审查制度，只有通过审查的供应商才能

为人寿供货；

3.征求使用单位对服务质量的意见，通过综合评定，对成

绩最低的服务商第一年警告，第二年则清除；

4.按照项目管理的规范，通过每周的报告与定期沟通来监

控项目进展；

5.对供应商的响应速度、技术实力、服务质量等方面进行

考核。

1.6.2.差距分析

1.6.2.1.优势与问题

优势：

1.普遍认识到外部资源的重要性;

2.针对不一致产品与服务提供商有不一致的合作策略与管理

方式；

3.对外部资源的满意度较高；

问题：

1.供应商单一，没有形成竞争局面；

2.对开发商的管理，缺乏刚性的统一的考核手段；

1.6.2.2.需求与期望

1.问题出现时能够快速解决；

2.减少系统出现的问题，降低系统升级、打补丁的次数；

3.提高软件开发外包的时效与能力；

1.6.2.3.初步分析

编号观察根本原因影响范围改进建议

IDObservationRootCauseAction

供应商单一，没有形成

G.05.1缺乏供应商管理体系全公司IT部门建立供应商管理

竞争局面

体系

对开发商的管理缺乏刚

G.05.2缺乏针对开发商的项应用软件开发建立针对开发商

性的统一的考核手段

目管理体系的管理考核体系

^1-7外部资源利用策解评估分析

1.7.IT投资成本效益分析

1.7.1.现状

1.7.1.1.IT预算与投资流程

中国人寿目前使用如下的IT预算与投资流程：

1.年底由分公司根据下面的需求，作一个大致的预算；

2.总公司进行归类，根据工作任务规划，向计财部门汇报；

3.由计财部向总经理室汇报；

4.一旦计划通过，设备的具体型号能够修改，再由总公司

统一采购分发；

5.分公司反映集中采购的时间过长；

6.集中采购办法规定：

a.计算矶及辅助设备类、交通工具类、体检设备、复印

机、传真机、音响与投影机设备等规格、标准及配置

统一的项目，由总公司将各省级分公司的需求汇总、

分类后统一直接进行集中采购。

b.通常在每年3月、7月与11月集中采购三次。

c.各类集中采购项目的明细清单都要在采购实施前45天

提供给集中采购办公室。集中采购明细清单应标明采

购项目的品名、技术规格、数量与匡算金额，与其他

有关内容。

d.集中采购项目清单按下列分工流程进行审核。（一）

各业务及技术部门对集中采购清单进行需求分析与技

术性能审核；（二）计划财务部进行成本效益与预算

管理审核；（三）集中采购办公室将采购清单汇总并

报总经理室审批。采购清单经总经理室批准后集中采

购办公室方可执行。

1.7.1.2.IT投资力度

（原始数据来源：历年投入调查问卷）

2002年分公司电子化资佥/保宓收入比例

1.40%

1.20*

1.00%

0.80%

0.60%

图1-2，2002年分公司电子化资金I保费收入比例

近3年中国人寿电子化资金总体投入

2000年2001年2002年

图7-22近3年中国人寿电子化资金总体投入

近3年中国人寿电子化资金总体投入/保费收入比例

2000年2001年2002年

图'-23近3年中国人寿电子化资金总体投入I保费收入比例

由以上地统计结果能够看出IT的总体投入偏小。

1.7.1.3.IT成本的构成情况

中国人寿IT各部分投资比例

口皎件

■软件

口维护服务

口开发

■咨询

口工资与福利

■培训

□其他

图1-24中国人寿R各部分投资比例

能够看到硬件投资比例最大占81.06%,软件其次，比例为

7.86%,其它项目如开发、咨询、培训I、工资等所占比例很小。

（原始数据来源：分公司调研问卷）

1.7.1.4,效益评估

n"投资।可报反馈息见

很好好较好一般较差差很差

图1-25\\投资回报反馈意见

能够看到IT投资的效果是被普遍认可的。（数据来源：分公司调

查问卷）

1.7.2.差距分析

1.7.2.1.优势与问题

1.与保险同业相比，人寿的IT投资偏小；但较好支持人寿

各地的业