企业生产需求预测与生产计划的分析

企业生产需求预测与生产计划的分析需求预测与生产计划预测的作用预测是对未来可能发生的事件的预计与推断。预测不仅是长期的战略性决策的重要输入，也是短期的日常运作的重要基础。预测为企业编制计划、协调内部各项活动提供了坚实基础。需求预测直接影响着企业生产与运作中的计划和决策。预测的方法定性预测方法定性预测主要运用经验的或事理的分析判断方法，对未来可能出现的情况作出估计，但并非不运用数据，只是不使用成套的数学模型；定性预测方法常用的主要有用户调查法、销售人员意见汇集法、专家评估法（德尔菲法）。定量预测方法定量预测是通过使用历史数据或因素变量来建立数学模型而进行预测工作的，如回归分析法、平滑预测法等。定量预测方法主要有移动平均法、指数平滑法、趋势外推法、回归分析法等，这些方法可归为两类：一类是时间序列预测方法，另一类是因果预测方法。时间序列预测方法。它是假定将来是过去的函数，即用市场需求的历史统计数据，预测需求的未来发展和变化。正常情况下，由于市场需求一般具有随时间连续变化的特征，故时间序列预测法通常能收到较好的效果。因果预测方法。它根据事物之间的因果关系来预测事物的发展和变化。如商品房销售预测的因果模型可包括广告预算、竞争对手的价格、家庭平均收入水平等因素。德尔菲法的基本程序首先成立预测小组。任务是：1确定预测主题。2选择专家。选择时要注意三个问题：首先是广泛性。其次是自愿性。最后是人数要适度。参加预测的专家愈多，预测精度将愈高。一般以20-50人为宜。3编制预测事件一览表。有：①预测某事件实现的时间。②预测事件的相对结构比重。③选择性预测。④排序性预测。⑤简明询问。其次进行轮番征询工作。一般采用三轮制，按以下步骤进行：第一轮。发给专家预测主题及相应的预测事件表，请其在一定期限内将应答寄回。预测小组在对应答结果整理、统计和分析的基础上，制定第二轮函询表。它所列预测事件的预测目标更加集中和明确，表述也更准确。第二轮。将第一轮表的统计结果和第二轮函询表发给专家。请专家提出或修改自己的预测，并说明理由，也可以对第一轮统计结果提出质疑。收到专家回复后进行统计分析，将分析整理结果再反馈给专家。第三轮。将第二轮初步所得预测结果制定成第三轮函询表发给专家，请其提出评价意见和理由，寄回。最后是应答结果的最终处理。简单移动平均法当产品需求既不快增长也不快下降，且不存在季节性因素时，移动平均法能有效消除预测中的随机波动。选择移动平均的最佳区间很重要。其主要缺点是在于若区间周期太长，则太复杂。简单移动平均的计算公式为：——对下一期的预测值；——移动平均的时期个数；——前期、前两期、前三期直至前n期的实际值简单移动平均算例周次 需求 3周 9周12345678910111213141580014001000150015001300180017001300170017001500230023002000106713001333143315331600160015671567163318332033136714671500155616441733加权移动平均法公式及算例计算公式第t-1,t-2,t-3期实际销售额的权重计算实例一家百货店发现在某4个月的期间内，其最佳预测结果由当月实际销售额的40%，倒数第2个月销售额的30%，倒数第3个月的20%和倒数第4个月的10%，其四个月的销售额分别为100,90,105,95。第五个月的预测值为因果分析方程：y=7000+350x设1998年新建房为25，则y=7000+350×25=15750码相关系数用来描述两个变量间线性关系的密切程度或强度，通常可记为r，它是介于-1至+1之间的任何值。当r=0时，说明y的变化与x无关；当r=+1时，说明y与x正完全相关；当r=-1时，说明y与x负完全相关；当0<r<1时，说明y与x正相关。用上例的数据计算相关系数。相关系数为0.95，表明公司收益与家庭人均收入存在显著相关，也说明使用该回归方程进行预测，结果是可靠的。

现在，我们可以用回归方程预测1999年美格公司的收益了。举例：线性回归预测法练习1996年1997年1998年1999年2000年一月20003000200050005000二月30004000500040002000三月30003000500040003000四月30005000300020002000五月40005000400050007000六月60008000600070006000七月700030007000100008000八月60008000100001400010000九月1000012000150001600020000十月1200012000150001600020000十一月1400016000180002000022000十二月8000100008000120008000某公司1996-2000年各月的销售收入如下表所示,请用移动平均和指数平滑的方法对2001年各月的收入进行预测。企业生产能力的概念生产能力的定义生产能力是指在一定时期内（通常是一年），企业的全部生产性固定资产，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定种类和一定质量的产品的最大数量，或者能够加工处理的一定原材料的最大数量。（1）企业的生产性固定资产（2）生产能力是在企业可能达到的技术组织条件下确定，不考虑劳动力不足和物质供应中断等不正常现象。（3）以实物指标为计量单位（4）综合平衡的结果（5）一般以最大产品数量来表示，有时也以加工的原材料的最大数量表示。

产品的品种、数量构成、产品结构的复杂程度、质量要求、零部件的标准化、通用化水平、设备的数量、性能及成套性、工艺加工方法、生产面积的大小、工厂的专业化组织水平、生产组织及劳动组织形式、工人的劳动熟练程度及劳动积极性等。（一）生产中的固定资产的数量是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备、厂房和其他生产性建筑物的面积。1。包括：

（1）正在运转的机器设备。（2）正在修理安装或正等待修理安装的机器设备。（3）因生产任务不足、变化或其它非正常原因暂时停止不用的机器设备。2。不包括：（1）判定不能修复、决定报废的设备。（2）不配套的设备（3）留作备用的设备（4）封存待调的设备生产能力的影响因素（一）意义1。是一项基础性工作。2。是企业经营决策的前提。3。是实现企业经营目标的基础。4。有利于提高企业的经济效益。5。有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节，做到心中有数。（二）步骤1。确定企业的经营方向2。思想、组织和资料的准备3。计算核定（1）设备和设备组的生产能力（2）生产线和工段的生产能力（3）车间的生产能力（4）企业的生产能力生产能力的核定1。以铣代刨2。以车代镗3。钻床组则技术革新或加班加点生产能力1。代表产品法（1）选定代表产品确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。（2）计算代表产品表示的生产能力M0=T效×S/t0（3）计算产品换算系数Ki=ti/t0(i=1,2,….…,n)（4）计算具体产品的生产能力①将具体产品计划产量换算为代表产品产量:Q0i=Ki×Qi②计算各产品占全部产品产量的比重:di=KiQi/∑KiQi③计算各具体产品的生产能力:Mi=diM0/Ki多品种条件下生产能力的计算产品名称计划产量Q单位产品台时定额t换算系数K换算为代表产品数量Q0各种产品占全部产品比重%代表产品的代表生产能力M0各具体产品的生产能力M甲①②③④=①×③⑤⑥⑦=⑤×⑥÷③ABCD2501002305050701001500.50.71.01.512570230752514461552926510624353合计500100以代表产品计算生产能力换算表计算示例[例]某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为100，80，150和170台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为200，250，100和50台时，车床组共有车床15台，每年工作306天，每天两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力（每周按六天工作计算）。产品名称计划产量单位产品台时定额各产品占产量总数的比重单位假定产品台时定额假定产品表示的生产能力具体产品的生产能力①②③④=②×③⑤⑥ABCD1008015017020025010050201630344040301710483156177500100127520计算示例（一）决策模式能力＞需求能力≈需求能力＜需求能力＞需求ⅠⅡⅢ能力≈需求ⅣⅤⅥ能力＜需求ⅦⅧⅨ生产能力与需求量之间组合情况矩阵长期短期Ⅰ：调剂出多余的设备和工人，或部分改变产品品种。Ⅱ：及早抓好新产品的开发和研制。Ⅲ：采取合理的加班加点、临时外协、协商推迟交货期等措施，同时及早研究今后生产能力利用不足问题。Ⅳ：承接临时外协或来料加工任务，也可提前进行生产准备。生产能力的决策模式桂林电子工业学院管理系第三节

生产计划的编制种类和作用（一）企业的生产计划分为长期、中期和短期计划1。长期计划2。中期计划3。短期计划（二）作用1。长期生产计划是企业中长期发展规划中的一个重要组成部分。2。企业年度计划是编制其它计划的重要依据3。企业生产计划既是实现企业经营目标的手段，是组织企业生产有计划进行的依据，又是国民经济计划的基础。种类和作用总产值商品产值净产值外单位来料加工产品的加工价值对外承做的工业性作业价值企业产品中新创造的价值企业产品中原材料的价值外单位来料加工产品的原材料价值企业在制品、自制工具、模具等期末期初结存量差额价值三种产值对照表原则和指标三种产值制定计划的一般步骤确定目标评估当前条件预测未来的环境和条件确定计划方案实施计划评价结果1目标要尽可能具体2评估当前条件是要确定现状和目标之间的差距3预测未来是根据政治、经济、社会和技术等因素的变化找到达到目标的有利和不利的因素4确定方案是在多个可行方案中优选的过程5实施计划和评价是检查目标是否达到，如未达到找出原因采取措施，是否要修改计划3。综合平衡确定生产计划指标（1）生产任务和生产能力的平衡（2）生产任务与劳动力之间的平衡（3）生产任务与物资供应之间的平衡（4）生产任务与生产技术准备的平衡（5）生产任务与资金占用的平衡4。报请批准，确定计划5。实施计划，评价计划生产计划的编制步骤项目上年预计计划年度计划年为上年预计达到的%备注全年一季二季三季四季甲12345678一、总产值总计（不变价格）其中:主要产品商品产值生产维修配件产值修理产值1318.581054.00108.0094.501559.921247.10135.00105.00118119125111二、商品产值总计（现行价格）三、净产值（现行价格）1018.45347.331211.96409.85119118工业产值计划表××年度单位:万元滚动计划的编制一、在制品结存量的计算在制品：指已投入生产，但未加工制造完毕的产品。（一）计划期初在制品结存量的确定[盘点加预测]计划期初在制品数量=盘点结存数量+（到报告期末的预计投入量－到报告期末的预计产出量）（二）计划期末在制品结存量的确定计划期末在制品数量=平均每日出产量×生产周期

其中：1。平均每日出产量按下一计划期计算2。生产周期可根据编制计划时的实际生产周期（三）在制品系数=单位在制品平均成本/单位产品成本在制品价值=在制品数量×单位产品不变成本×在制品系数生产任务的统筹安排2。绘制收入、利润图（1）处在左下角的产品应该生产；（2）处在右上角的产品需作进一步分析；（考虑产品寿命周期）（3）对角线上的产品，属于正常产品；（4）对角线上方的产品，利润比正常的少，需考虑售价和成本。（5）对角线下方的产品，利润比正常的高，考虑增加销量；FGDEHBAC

12345678

收入顺序87654321利润顺序生产任务的统筹安排2。大量大批生产企业出产计划编制（1）受季节影响不大，市场需求稳定的产品①均匀分配②均匀小幅递增分配③抛物线递增分配（2）市场需求具有季节性的产品（农产品、服装等）①均衡分配②变动安排③折衷方式生产任务的统筹安排三、MTO企业

（一）品种的确定（0－1型整数规划）[例]已接到A、B、C三种订货，其加工时间和可获利润如表，能力工时为40单位，应接受那种产品比较有利？产品ABC加工时间利润12825101325生产任务的统筹安排（二）价格的确定1。成本导向法以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润和应纳税金，得出产品价格的一种定价方法。2。市场导向法按市场行情定价，然后再推算出成本应控制的范围的一种方法。（三）交货期的确定

1。CON（Constant）

生产任务的统筹安排产品i的完工期限产品i的到达时间或生产准备时间固定常量由经验确定桂林电子工业学院管理系第四节

主生产计划的制定MPS的定义主生产计划是对最终项目的需求日期（计划时段）和数量的说明。主生产计划中的最终项目可以是产品、主要组件、虚拟物料单中的组件或者甚至可以是产品结构中最高层次上的单个零件。综合生产计划与主生产计划的区别综合生产计划只对产品组进行划分，它不确定具体的物料项目。其下一层是主生产计划。主生产计划是分时段的计划。它确定公司计划何时生产、生产多少各种产品。从综合生产计划到主生产排程某自行车厂的综合生产计划26型自行车的主生产计划MPS基于的信息综合生产计划预测结果可用的原材料和部件制造和/或采购提前期生产准备和/或更换时间合理的生产顺序忽略上述信息所产生的问题工厂的资源超负荷工厂的资源未充分利用计划不稳定或不可靠在制品库存高用户服务水平差失去整个计划编制系统的可靠性主生产计划的制定过程制定主生产计划有三个基本环节：第一步：编制MPS初步计划第二步：制定粗能力计划第三步：评价初步的MPS，最后修订和批准MPS主生产排程过程通过的综合规划主生产排程初案通过的MPS行销OK?是否否是产能OK?执行粗能力计划对能力和需求做平衡，核定主生产资源的情况粗能力计划（rough-cutcapacityplanning）是一种计算量小，比较简单粗略，快速的能力核定方法，通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线，关键工作中心文件中定义后，系统会自动计算关键工作中心的负荷。粗能力计划1、资源描述：编制资源清单根据资源清单来计算MPS初步计划的需求资源对于关键的工作中心，将资源清单与可用资源进行比较粗能力计划资源清单关键工作中心产品计划数量及月负荷小时能力（小时）编码名称及能力单位1100423047005200数控冲(小时)大立车(小时)铣镗床(小时)装配(平方米)60308050100C2030406050D105104030E3040502020130210220500140320320500160320320500需用可用最大粗能力计划计算关键工作中心负荷能力计划示意图平均可用能力时段小时粗能力计划2、综合因子：确定直接劳动因子和全部关键工序的总劳动时间确定每个关键工序的负荷因子计算主生产计划的负荷估计量比较各关键工序的实际能力和上述算出的负荷估计量现货生产（MTS）现货生产通常是流通领域直接销售的产品，MPS的计划对象通常是A形产品结构中的顶层。这类产品的需求量往往根据分销网点的反馈信息（分销资源计划）或预测。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计各类产品占系列产品总产量的比例。此时，生产规划的对象是系列产品，MPS的计划对象是按预测比例计算的具体产品。以电子钟为例。电子钟B电子钟A电子钟C电子钟200件60件40件100件MPS计划对象和计划方法定货生产（MTO）及专项生产（ETO）定货生产（MTO）及专项生产（ETO）的最终产品一般就是标准定型产品或按定货要求设计的产品，通常也是产品结构0层的最终产品。对钢材生产这种类型的定货生产，同一种型号的钢坯可轧制出规格繁多的钢材，这时，MPS的计划对象可以放在按钢号区分的钢坯上（相当于T形或V形产品结构的低层），以减少计划物料数量，然后，再根据定单确定最终产品。MPS计划对象和计划方法MPS计划对象和计划方法桂林电子工业学院管理系第五节

物料需求计划MaterialRequirementsPlanning（MRP）独立需求和相关需求独立需求独立性需求：是指对一种物料的需求与其他物料需求之间是无关的。是企业自身无法控制而由市场决定的需求。

相关需求是指对一种物料的需求与其他物料需求之间具有内在的相关性。物料需求计划（MRP）MRP是一个计算机信息系统，用来辅助对相关需求的库存进行管理，是用来计算物料需求和制定生产计划的有效方法。MRP回答的基本问题我们将制造什么——按主生产计划用什么来制造——物料清单（BOM）我们具备什么——库存记录文件我们还需要什么——生产计划和采购计划MRP的基本思想按所需要的时间，在所需要的地点，按所需数量提供所需要的物料。MRP围绕物料转化过程来组织生产资源，实现按需准时生产。MRP的好处增加产品的销售降低成本减少库存（40%）改进用户服务水平对市场需求作出较快的反应具有改变主生产进度计划的能力减少非生产时间停工损失减少空闲时间MRP的缺点

缺少高层管理人员应承担的义务MRP应当被高层领导所接受，同时，需要深入的教育和培训，强调MRP作为闭环、集成和战略性的计划过分强调MRP的功能

MRP往往被描述成一个运行公司的完全的独一无二的系统，其实施的效果如何，取决于人的作用MRP与JIT如何结合的问题

MRP是一个强调推动的系统，这与先进JIT的强调拉动的系统向背，此为MRP的一大缺点MRP的原理与构成MRP的基本部分是一个记录有关原材料、装配件、制成品、在制品、其它必需品、提前期和各组装件之间关系的数据库。该系统经过计算得到满足总生产计划的生产方案。MRP定期运行，通常每周一次，以使最近的生产需求计划、有关当前的库存状态和最新物料的到货趋于平衡。主生产进度计划发出经计划的订单生产批量工作单采购单重新计划的通知产品结构文件库存状态文件MRPMRP的输入和输出总生产进度计划（MPS）根据最终产品生产的进度计划来驱动MRP的计划过程数量表示生产而不是需求数量可能是客户订单和需求预测合并而得到数量表示需要生产的数量，而不是能够生产的数量总生产进度计划（MPS）BOM包括完整的产品描述，它不仅仅列出物料、零件、组件、而且还指明产品制造顺序。它是MRP程序的三个主要输入之一。所需零部件数目制造提前期物料清单

（BillofMaterial,BOM)物料清单与零件明细表的区别1、物料清单上的每一种物料均有其唯一编码，即物料号，一般零件明细表没有这样严格的规定。2、物料清单中的零件、部件的层次关系一定要反应实际的装配过程3、物料清单中要包括产品所需的原料、毛坯和某些消耗品，还要考虑成品率。而零件明细表中既不包括图纸上不出现的物料，也不反映材料消耗定额4、根据管理的需要，在物料清单中把一个零件的几种不同的状态看成不同的物料，零件明细表一般不这样处理物料清单与零件明细表的区别5、什么物件应挂在物料清单上是非常灵活的，完全可以由用户自行定义。6、物料清单中一个母件（图纸上的组件）下属子件（图纸上的各个零件）的顺序要反映个子件装配的顺序，而零件明细表上零件编号的顺序主要是为了看图方便7、在设计图纸上，零件明细表是出现在组装图或装配图上的，每张装配图表示了相当于物料清单上一个母件和若干子件的关系，构成了产品结构中的一个基本单元，成为单层物料单。总之，物料清单的作用是明细表无法代替的。物料清单是企业重要的管理文件，而零件明细表则是一种技术文件。例：产品A的物料清单物料清单的种类:产品结构树和物料表产品结构树直观AB(2)C(3)D(1)E(4)F(2)H(4)G(5)0层1层2层物料清单如果所有相同的零件都出现在每一个最终产品的同一层次上，那么该产品所需的全部零件和物料的数量就能很容易地计算出来。考虑上图中的产品L。物料N同时作为L和M的输入。因此，物料N应当降到第2层，以便所有N都放在同一层。如果同一物料都放在同一层上，那么用计算机来搜索每一层并汇总物料需求的数量就很简单了。3-抽屉文件柜的产品结构3-抽屉文件柜铁锁(1)级别0级别1级别2级别3抽屉滑轨(6)铁皮外壳组装(1)拉手(1)滑轮(2)抽屉组装(3)铁壳成型(1)铁板(60in)铁壳成型(1)铁板(25in)1周3周2周4周1周3周2周3周2周3周物料表 级别 项目 计量单位 数量 0---- 3-抽屉文件柜 个 1 -1--- 文件柜外壳组装 个 1 --2-- 铁皮成型 个 1 ---3- 铁板 英寸 60 --2-- 滑轨组装 个 6 -1--- 铁锁 个 1 -1--- 抽屉组装 个 3 --2-- 铁皮成型 个 1 ---3- 铁板 英寸 25 --2-- 拉手 个 1 --2-- 滑轮 个 2五种时间的构成排队时间、准备时间、加工时间、等待时间、运输时间准备和加工时间排队时间等待时间运输时间五种时间的构成（1）排队时间（queuetime）指一批零件在工作中心前等待上机加工的时间。是影响加工提前期最大的因素（2）准备时间（setuptime）指熟悉图纸及技术文件，装卡，调整及拆卸工艺装备的时间（3）加工时间（suntime）指占用工作中心加工工件或装配产品、部件的时间（4）等待时间（waittime）指加工完毕的工件在工作中心旁等待这批工件全部加工完后的时间（5）运输时间（movetime）指工序之间或工序至存储地点的运输时间需求计划的计算需要什么部件？需要多少？什么时候需要？什么时候需要订货或生产？物料需求计划的计算过程图开始准备物料需求计划的输入把主计划订单作为确认计划订单的下达传给物料需求计划逐层处理各个项目决定总需求决定净需求编排订单计划采用计划订单下达来计算下一层次的总需求是否有更多的项目需要处理停止净需求=总需求+已分配量-计划接受量-现有库存量BOM库存记录MRP计算方法0级1级2级3级从第0层次（最终项）开始，向下逐曾进行MRP计算方法Hj(t)=Hj(t-1)+Sj(t)+Pj(t)-Gj(t)Gj(t):物料j毛（总）需求量，来自主生产计划或该物料的直接母项毛需求以及BOM计算汇总得到；Hj(t):本期可用库存，表示在满足本期毛需求后，剩下的可供下一周期使用的库存量；Hj(t-1):上期可用库存；Sj(t):计划到货量，表示已经订购或已生产，预计在t期内到货入库的物料数量；当Hj(t)<0时，产生净物料需求:Nj(t)=|Hj(t)|,考虑到生产或订购的批量经济性，将Nj(t)调整到生产或订货批量的整数倍数Pj(t)。考虑到提前期L，必须在t-L期开始投料或订购，得到计划投入量Rj(t-L)=Pj(t)。一个按需订购批量MRP计划周净需求量订货量期末剩余库存保管费用准备费用总成本1234567850607060957560555060706095756055000000000.000.000.000.000.000.000.000.0047.0047.0047.0047.0047.0047.0047.0047.0047.0