现代企业管理理论

现代企业管理理论主要有:1.管理过程学派一一代表人物是哈罗德孔茨。此学派将管理看做

一个过程，无论从理论基础还是研究方法上看，这种观点和自然科学的研究方法有些类似,

因而它的科学性比较容易被人们接受；

2.社会系统学派一一代表人物是切斯特巴纳德。此学派从社会学的观点来研究管理，认为社

会的各级组织都是一个协作系统，进而把企业组织中人们的相互关系看成是一种协作系统；

3.决策理论学派一一代表人物是赫伯特西蒙。此学派是以社会系统论为基础，吸收了行为科

学、系统论的观点，运用电子计算机技术和统筹学的方法而发展起来的一种理论；

4.系统管理学派一一代表人物是贝塔朗菲。此学派是运用系统科学的理论、范畴及一般原理,

全面分析组织管理活动的理论：

5.数量管理科学学派一一代表人物是兰彻斯特。此学派注重定量模型的研究和应用，以求得

管理的程序化和最优化；

6.权变理论学派一一代表人物是伯恩斯。此学派源于美式经验主义，其实质就是依托环境因

素和管理思想及管理技术因素之间的变数关系来研究的一种最有效的管理方式；

7、经理主义学派一一代表人物是彼得德鲁克。这一学派以向西方大企业的经理提供管理企

业的成功经验和科学方法为目标；

8、经理角色学派一一代表人物是亨利明茨伯格。此学派以对经理所担任角色的分析为中心

来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。

现代企业管理理论

-全面提高企业效率和效益、增强企业竞争力的制胜法宝

现代企业管理理论认为，企业管理的对象包括人、财、物、信息、时间等五个方面，企

业管理的职能包括计划职能、组织职能、指挥职能、控制职能、协调职能、激励职能等六个

方面，企业管理的环境包括经济环境、社会环境、技术界境、政治环境、伦理道德环境、自

然环境等六个方面，企业管理的基本原理包括系统原理、人本原理、责任原理、效益原理等

四个方面，企业管理的方法包括经济方法、行政方法、法律方法、数理方法、心理学与社会

学方法、教育方法等六个方面。所有者与经营者相分离是现代企业产生的基础和条件，现代

技术和现代企业管理是现代企业的两大支柱，三者相辅相成，是现代企业不可缺少的特征,

现代企'也就是所有者和经营者分离，达到技术和管理现代化的企业组织形式。现代企业管理

是适应现代生产力发展的客观要求，运用科学的思想、组织、方法和手段，时企业的生产经

营进行有效管理，创造最佳经济效益的过程。

正确导入和应用5s管理、精益生产方式JIT、现场工业工程IE、全面生产管理TPM、全

面成本管理TCM、现代品管理MQM、方针目标管理MBO等当今工业界最先进的生产管理

体系，就是现代企业管理理论在企业生产经营管理中的具体运用。

====现代企业管理必须“软化”====

美国管理学家指出，在经营最成功的公司里，居第一位的不是严格的规章制度，甚至不

是科学技术，而是……

企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素；同样也需要“非理

性”，需要“软”因素。随着高科技的发展和社会的进抗西方现代管理出现向传统管理挑

战的倾向，强调管理的软化，重视企业文化的作用，形成了一股潮流。

美国管理学家彼得斯和沃特曼在广名著《寻求优势》中指出，“在经营得最成功的公司

里，居第一位的并不是严格的规章制度或利润指标，更不是计算机或任何一种管理工具、方

法、手段，甚至也不是科学技术，而是企业文化或公司文化。”受此影响，前几年，我国也出

现企业文化热。从最近在广州举办的“21世纪中国企业文化论坛”中可以感到文化的升温。

企业家逐步认识到，管理必须以人为本，要有文化氛围。企业员工不仅是“经济人”，而且

是“文化人”，企业管理要根据这种情况转变管理方式。因此，许多企业加大企业文化建设

的投入，展开企业文化的竞争。

但是，还有不少个业家对企业文化的认识仅仅停留于表层，并没有真正把握企业文化的

内涵。企业文化包括四层结构：即表层的物质文化，浅层的行为文化，中层的制度文化和深

层的精神文化；形成i个口表层到深层的有序结构。精神文化是企业文化的精髓，是核心层。

因此价值观是企业文化的重要内容。可以说，企业文化是以企业共同价值观为核心的一整套

文化体系，企业文化必须要形成群体的价值观，要塑造人文精神。科龙以“万龙耕心”塑造

企业文化，大大提高了企叱的综合竞争力，这就抓住了企业文化建设的更根本。

当今，知识经济的浪潮补面而来，网络技术迅速发展，企业文化需要更多的灵活性和多

变性。固定的企业文化模式没有生命力，每个企业都需要根据环境的变化和企业的特点构建

本企业的文化特质。不过，不论什么企业在企业文化建设中都必须注意几个问题：第一，要

充分考虑和发扬民族的文化情神和文化遗产，如懦家思想对企业管理中的人际关系协调也

有一定的作用。第二，要芍时代特色，把企业文化构建与时代的精神溶为一体，大胆吸收外

来文化的精华，形成“学习型的文化”。第三，要有企业的个性和识别系统。具体的做法则针

对不同的企业“对症下药”。（摘自：华夏纸业论坛作者：陈池）

====扁平化-现代企业管理之道====

-网络2002年12月22日微观

对管理者来说，现在必须记住一个崭新的名词：扁平化。扁平化这个词在新一代管理大

师们的著作中频繁出现，在谈论组织革新与组织改造的时候，少不了要谈到它。

层级结构

要理解扁平化，先得从与扁平化相对应的一个词“层级结构”谈起。

传统组织的特点，表现为层级结构。一个企业，其高层、中层、基层管理者组成一个金

字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达

到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。

传统层级结构的组织形式，源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。管理幅度理论认

为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着

下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加，信息量和管理难度也是如此,

当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层，♦个管

理者所能有效管理的下属越少。通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15-20人，中层

管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。

当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次

与管理幅度呈反比。在传统管理模式之下，当组织规模了大，而管理幅度又有其极限，管理

层次就会逐步增加。那些大型跨国公司的员工人数可达几十万人，管理层次就更多了。据说

IBM管理层最多时高达18层。

层级结构批判

传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“经营管理理论之父”法约尔

提出的“管理十四条原则”就是如此。按照法约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越

级请示汇报。这在传统理论中被奉为经典。但层级结构的组织形式和与之相适应的经典管理

理论，遇到了强大的挑战。如按照法约尔的理论，IBM最高决策者的指令，要通过18个管理

层最后传递到最基层的执行者，不但时间极其缓慢，而且传递过程中的失真、扭曲可想而知。

层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在目前遇

到了二方面的强大挑战，•是企业组织规模越来越庞大，产生了•大批被称为“恐龙”的超

级跨国公司，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，美国英特尔公

司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化：''现代社会，唯一不变的就是变化”。葛洛

夫为此提出了“十倍速变化理论"。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适

应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。

扁平化

如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题？最有效的办法就是扁平

化。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅

度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织

形式。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状

的组织结构是与集权笆理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对

减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场

变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁

平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理

论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加

后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前

迎刃而解。

以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多,

渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当

前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的柒道形式。扁平化趋势表现

在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化俏售渠道最显著的特点，一是

渠道直营化；二是渠道短宽化。

在因特网和电脑异地我网成为可能之前，市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等

方式进行，公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理，企业的信息

反应能力极度缓慢。在当时情况下，金字塔型的渠道结构有利于信息的处理。随着信息技术

的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息进行

快速处理，并能通过因特网将企业的信息“集群式”（即在同一时点向所有对象传送信息）传

递给经销商。因此，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息

技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。

虚拟扁平化

虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用现代信息处理手段达到扁平化的

基本FI的。即在传统层级结构的基础上，通过计算机实现信息共享，不必通过管理层次逐级

传递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力；通过计算机快速和“集群式”

的方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目的，避免失真现象。

虚拟扁平化最典型的案例子微软的“数字神经系统:微软的日常工作都在“数字神经

系统”之上，数字可以告诉你许多故事，帮助你决策,微软的数字神经系统一个最大的好处

是，它能让坏消息传得快，当公司的肌体任何地方出了问题，就不会等一级一级汇报上来、

等问题大到无法解决时才被决策者发现。

====企业管理如何应对“入世"====

中国已经加入WTO“入世”将使中国的每一个企业家或企业经营管理者真正理解什么

是现代企业管理，以及现代企业管理对企业生存与发展的重要性。“入世”给中国产业带

来的挑战是多种多样的。针对中国企业管理的现状，这些挑战可以归结为两个方面。

一、是企业运行和管理的外部环境将发生巨大变化。来自外部的强制性竞争压力将使国

内企业既不能也不敢再在管理上掉以轻心。加入WTO,预示着中国经济将进•步向全世界敞

开自己的大门，进一步降低关税，减少非关税壁垒，向外国资本、跨国公司开放更多的投资

领域和市场；预示着更多的外国商品和服务将涌入国门，市场竞争加剧，原有的市场份额面

为了实现持续创新，应当与供应商和用户等利益相关者，甚至竞争对手建立战略伙伴关系。

竞争对手之间完全可以寻求和睡相处的共同点，将各自的优势综合起来，努力扩大与开拓市

场，共同分担风险，分享利益。近年来，西方发达国家企业实行合并和战略联盟的浪潮一浪

高过一浪，就从某种意义上反映了这种管理新思维。

5.强化对知识产权的保护，学会运用品牌战略。

WTO协议的重要内容之一，就是保护知识产权。对口国企业的经营管理者而言，保护知

识产权方面的知识和意识还相当薄弱，因而需要引起足够的重视，通过加强学习逐步掌握这

一武器。一方面，在企业内部进行适当的管理战略调整，培育和奖励员工的创新精神，创造

有利于技术发明的法规环境，加强对技术及技术贸易的管理，千方百计地促进企业臼身的技

术进步与发展；另一方面，在企业外部与国际社会积极进行适当的交流与合作，努力争取国

际社会的技术援助与支持，

====现代企业管理新潮流一一CIS革命====

随着市场经济的发展，企业的生存环境发生了很大变化，竞争已经从单一产品的价

格战、质量战、品牌战，逐步演变为目前的企业综合形象战。CIS作为近年在国际上出现的

一种新型现代企业管理理论，己被许多著名企业导入与应用，并在日趋激烈的商战中显示出

了巨大的威力。

CIS（CorporateIdentitySystem）意为企业形象识别系统，它是将企业经营观念与精

神文化，运用整体传达系统，传达给企业周围的公众或者团体，反映企业的自我认识和公众

对企业的外部认识，以产生一致的认同感与价值观。它由企业理念识别（Ml）、行为识别（BI）

以及视觉识别（VI）三个有机整合运作的子系统构成。它通过确立符合企业实际且富有个性

化的经营理念，策划设计体现企业理念的行为规范、活动体系以及具有冲击力的视觉识别体

系，以逐步建立、形成与优化企业的综合形象。CIS作为一种现代企业战略，具有前瞻性、有

效性及系统性特征，是现代企业管理发展中的一场革命。

2003年-2006年间、美国管理学大师彼得・圣吉及其团队四次拜会参访南怀瑾先生，本书收入了南

怀瑾先生与彼得・圣吉等人的访谈对话记录。内容涉及禅宗的修持方法，以及生命科学、认知科学等，问

答之间，思想深遂，充满容智，发人深省。这组颇有深度的跨文化对谈，也凸显了东西文化汇流的趋为。

南怀瑾先生关心国家统一、民族振兴大业，一生致力于复兴口华优秀传统文化。近年来，以望九高龄,

仍奔走各地，建立学堂，讲解柞授，为弘扬、传承民族传统文化的精粹尽心尽力，其成就贡献，举世称誉：

其执著精神，感人至深。

近几年来，彼得・圣吉开始接触中国的儒、道、佛思想，并且多次拜访南怀谨先生。二。。三年至二

OO六年间，彼得•圣吉及其团队四次拜会参议南怀谨先生，本书收入的正是南怀瑾先生与彼得・圣吉等

人的访谈对话记录。内容涉及禅宗的修持方法，以及生命科学、认知科学等，问答之间，思想深遂，充满容

智，发人深看。这组颇有深度为跨文化对淡，也凸显了东西文化汇流的趋势。

作者简介

南怀瑾先生1918年诞生于浙江温州乐清一个世代书香之家，抗日战争时期投笔从戎。后赴台湾执教,

执教于台湾文化大学、辅仁大学。又远赴欧美国、欧洲等地，考察讲学。门生弟子遍天下。先生长期精研

国学，读书数十万卷，于佛、道、佛皆有精深造诣，兼通诸子百家、诗词曲赋、天文历法、医学养生诸学，对

西方文化亦有深刻理解，学贯中西，著作等身，堪称一代宗师，在中西文化界有巨大声望。

彼得•圣吉：《第五项修炼》

第一项修炼：自我超越(Personal

Mastery)

第二项修炼：改善心智模式

(ImprovingMentalModels)

第三项修炼：建立共同愿景(Building

SharedVision)

第四项修炼：团队学习(Team

Learning)

第五项修炼：系统思考(Systems

Thinking)

五项修炼的整合

彼得•圣吉在《第五项修炼》一书中提

出的五项修炼实际上是改善个人与组织的

思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的五

项技术。作为一个整体，它们是紧密相关、

缺一不可的。这五项修炼是:

第一项修炼：自我超越(Personal

Mastery)

“自我超越”的修炼是学习不断厘清并

加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心,

并客观地观察现实的过程。它是学习型组织

的精神基础。精通“自我超越”的人，能够

不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他

们对生命的态度就如同艺术家对于艺术一

样，全心投入、锲而不舍，并不断追求超越

自我。有了这种精神动力，个人的学习就不

是一个一蹴而就的项目，而是一个永无尽头

的持续不断的过程。而组织学习根植于个人

对于学习的意愿与能力，也会不断学习。

第二项修炼：改善心智模式

(ImprovingMentalModels)

“改善心智模式”的修炼是把镜子转向自

己，发掘自己内心世界深处的秘密，并客观

地审视，借以改善自身的心智模式，更利于

自己深入地学习。壳牌石油公司之所以能成

功地度过七、八十年代石油危机的巨大冲击,

并成长为全球首强，主要得益于学习如何显

现管理者的心智模式，并加以改善。

第三项修炼：建立共同愿景（Building

SharedVision）

2500年前，孙子在《孙子兵法・计篇》

中就讲到“五事七计”首要的因素就是“道”。

“道者，令民与上同意者也，可与之死，可

与之生，民弗诡也。”故“上下同欲者胜”。

千百年来，组织中的人们一直梦寐以求的】

高境界就是“上下同欲”枣即建立共同的

望、理想、远景或目标（愿景）。惟有有了

衷心渴望实现的共同目标，大家才会发自内

心地努力工作、努力学习、追求卓越，从而

使组织欣欣向荣。否则，一个缺乏共同愿景

的组织必定人心涣散，相互掣肘，难成大

器。

共同的愿景常以一位伟大的领袖为中

心，或激发自一件共同的危机。但是，很多

组织缺乏将个人愿景整合为共同愿景的修

第四项修炼:团队学习（Team

Learning）

团队作为一种新兴的管理方法，现在正

风靡一时。团队中的成员互相学习，取长补

短，不仅使团队整体的绩效大幅提升，而且

使团队中的成员成长得更快。但正如第三章

所讲，团队学习存在局限性，以至于在实践

中出现了团队中每个人的智商都在120以

上，而集体的智商却只有62的窘境（参见

第三章第四节“管理团队的迷思”）。团队

学习的修炼就是要处理这种困境。

团队学习的修炼从“对话”（dialogue）

开始。所谓“对话”，指的是团队中的所有

成员敞开心扉，进行心灵的沟通，从而进入

真正统一思考的方法或过程。另外，“对话”

也可以找出有碍学习的互动模式。

团队学习之所以非常重要，是因为在现

代组织中，学习的基本单位是团队而非个

人。除非团队能学习，否则组织就无法学习。

第五项修炼：系统思考(Systems

Thinking)

企业与人类社会都是一种“系统”，是

由一系列微妙的、彼此息息相关的因素所构

成的有机整体。这些因素通过各不相同的模

式或渠道相互影响，“牵一发而动全身”。

但是，这种影响并不是立杆见影、一一对应

的，而常常是要经年累月才完全展现出来。

身处系统中的一小部分，人们往往不由自主

地倾向于关注系统中的某一片段(或局部),

而无法真正把握整体。系统思考的修炼就在

于扩大人们的（续致信网上一页内容）视野,

让人们“见树又见林”。

五项修炼的整合

上述五项修炼中，“系统思考”的修炼

是非常重要的。它是整合其他各项修炼成一

体的理论与实务，防止组织在真正实践时,

将各项修炼列为互不相干的名目或一时流

行的风尚。少了系统思考，就无法探究各项

修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一

项修炼，并不断提醒我们：融合整体能得到

整体大于部分之和的效果。

但是,“系统思考”也需要其他四项修

炼来配合，以发挥它的潜力。“建立共同愿

景”培养成员对团队的长期承诺；“改善心

智模式”使人专注于以开放的方式体认我们

认知方面的缺失；“团队学习”是发挥团体

力量，全面提升团队整体力量的技术;而“自

我超越”是不断反照个人对周边影响的一面

镜子，缺少了它，人们将陷入简单的“压力

一反应”式的结构困境。因此，五项修炼是

一个有机整体，不能孤立或分割开来。

国航重庆计划财务部启动学习型组织建设

彼得圣吉的中国缘

1994年，《第五项修炼一学习型组织的艺术与实践》有了中文版。几年内，学习型组

织的热潮就在中国迅速扩展开来。一时间，圣吉和学习型组织成为社会的热门话题，不少公

司把它看做是克服发展瓶颈的良方。同时，学习型组织在实践推广中出现的问题也引来了阵

阵质疑，批评它“水土不服”的声音也渐渐抬头。但无论肯定也好，质疑也罢，•个事实都

已经无法否认，彼得・圣吉和他的理论都已经移植到中国来了。

谈到学习型组织在中国的实践，不可谓不多。在山东，莱芜炼钢厂建立了第一家学习型

炼钢厂；在江苏，江苏油田形成了中国第一个学习型油臼；在上海，同济大学缔造了中国第

一个学习型学院；同样在江苏，南京凤凰台饭店成为中国第一个学习型饭店；在浙江，杭州

华东医药(4().()1,0.16,0.40%)集团成为中国第一个学习型医药集体；在安徽，合肥江淮汽车

(6.97,-0.06,-0.85粉制造有限公司成为第一个学习型汽车制造企业……这样