公司流程标准

第三部分：部分工作流程及标准

一、企业主导业务管理流程与管理标准

1、企业主导业务管理流程图：

部门名称企业流程名称企业主导业务管理流程

层次1概要房地产开发主导业务管理

董事会总经理策划部总工办、造工程部材料供应营销财务部

价部部部

ABCDEFGH

销

售施工前准备

策

划

独资

委托设计招标前准备

设计管理编制标的

V

工程招标

预算编制

-----------

确定工程承包商

工程项目管理

合同方供

计划管理

,就采购支付工程

技术管理

质量管理

收款

工程决算竣工验收

售后服务

企业名称密级

编制单位签发人签发日

期

2、企业主导业务流程管理标准

第一阶段：市场调研和项目立项

节点C2,市场调查

（1）策划部根据企业年度经营计划进行市场调查。

（2）将市场调查结果汇总整理，并及时输入电脑数据库，编制《市场调查报告》。

节点C3,项目建设

（1）策划部根据《市场调查报告》提出《项目建议书》。

（2）将《项目建议书》上报总经理审批。

节点B3,审批

（1）总经理对策划部上报的《项目建议书》进行审批。

（2）将审批后的《项目建议书》及时下发策划部，开始进行项目可行性研究。

（时限：审批后三日下发策划部。）

节点C4,项目可行性研究

（1）策划部收到总经理审批后的《项目建议书》后，开始进行可行性研究。

（2）将研究结果汇总整理，并提出意见和建议，最后编成《项目可行性研究报告》。

（3）将《项目可行性研究报告》送至董事会进行立项审批。

节点A5,立项审批

（1）董事会对策划部上报的《项目可行性研究报告》进行讨论和审批。

（2）通过立项审批后，及时通知策划部、总工办和工程部进行相关工作。

（时限：审批后两日内通知相关部门。）

第二阶段：项目前期规划

节点C6,销售策划及前期规划

（1）策划部根据董事会的立项审批及项目规划，安排立项工作。

（2）将制定好的销售策划及前期规划汇编整理，编制成文件。

节点C6,立项手续

（1）策划部根据董事会的立项审批及项目规划，安排立项工作。

（2）到相关政府部门办理立项手续（包括缴纳各种费用）。

（3）取得政府部门颁发的各种证书和批文。

节点C7,项目估算

（1）策划部、造价部根据办理立项手续中的有关实际情况，进行项目估算。

（2）依据项目估算，由财务部制定融资方案。

节点C8,融资

财务部根据融资方案到相关单位进行融资，及时将融资情况通知总经理、各相关副总、工

程部等，开始安排项目设计。

节点C8,委托设计

（1）策划部根据制定的销售策划及前期规划，自己或委托外部设计单位，进行项目整体

方案设计。

（2）整体方案设计完成后，总工办对施工图设计进行发包，委托设计院进行施工图设计。

节点C9,设计管理

（1）0工办按照项目整体设计方案对施工图的设计进行管理。

（2）通知造价部准备编制预算。

第三阶段：施工准备

节点E6,施工准备

工程部接到立项审批通知后，按照立项手续办理情况，进行施工前的各项准备工作。

节点E8,招标前准备

工程部根据项目计划，进行招标前准备工作。

节点D9,预算编制

(1)营销部根据客房销售记录，进行售后服务工作。

(2)征求客房意见，不断改进售后服务工作。

二、企业经营决策管理流程与管理标准

1、企业经营决策管理流程图:

部门名称企业流程名称企业经营决策管理流程

层次1概要企业的经营决策管理

董事会总经理公司行管部分管副总经理各部门和下属公司

ABCDE____

组织协调__________1

有关部门J提出要求

2

对要求决

主持召.一召开决策会

5

6

*T

8

企业名称密级

编制单位签发人签发日期

2、企业经营决策流程管理标准

节点E2,提出要决策的问题

各业务部门和各下属公司在经营活动中，遇到需要上报公司领导决策的问题时，应及时提

交《决策请示报告》，上报部门分管副总经理。

节点D2,对要求决策的问题提出意见及决策方案

（1）分管副总经理仔细审阅《决策请示报告》，组织有关部门对需要决策的问题根据有

关资料进行分析、研究及论证，提出建议或决策方案供领导参考。

（2）签署意见后，将《决策请示报告》转交公司行管部。

节点C3,召开决策会议的准备

（1）公司行管部按照总经理的意见，进行召开决策会议的准备。

（2）准备工作包括通知与会人员、确定会议时间和地点、准备会议相关文件等。

节点B3,主持召开决策会议

（1）总经理主持召开决策会议，对需要决策的问题及预选决策方案做出说明。

（2）与会人员对需要决策的问题及预选决策方案进行讨论，总经理对决策方案做出决

定。

节点B4,是否需要召开董事会讨论

（1）总经理对决策方案做出决定后，根据问题的性质，考虑是否需要提请董事会讨论。

（2）对不需要提请董事会讨论的问题，通知公司行管部拟写决策文件，下发相关部门和

公司执行。

（3）需要提请董事会讨论的问题，准备提请召开董事会做进一步决策。

节点C5,编制决策文件

（1）总经办根据总经理主持的决策会议或董事会会议的决定，编制决策文件。

（2）将决策文件送交总经理审批。

节点B6,审批

（1）总经理审批决策文件。

（2）将审批过后的决策文件发还总经办打印，并下发各单位。

（时限：审批过后的决策文件当日发还总经办，及时下发各单位。）

（3）决策文件留存、归档。

节点E7,决策执行

各业务部门或下属公司收到决策文件后，认真执行。

三、项目决策管理流程与管理标准

1、项目决策管理流程图（详见下页）

2、项目决策流程管理标准

第一阶段：项目准备

节点E2,市场调查

（1）策划部根据企业年度计划，按照项目规划进行先期市场调查。

（2）将市场调查结果汇总整理，及时输入电脑数据库，编制《市场调查报告》。

节点E3,项目提议

（1）策划部根据《市场调查报告》编写《项目建议书》。

（2）将《项目建议书》上报总经理审批。

节点E4,项目予可行性提纲

（1）策划部根据项目提议，编制出相应的《项目予可行性提纲》。

（2）送交工程部、营销部和财务部进行研究和预测。

第二阶段：项目预测

节点C5,工程可行性研究

（1）工程部对策划部送交的《项目予可行性提纲》进行工程可行性研究。

（2）对《项目予可行性提纲》中不合理的地方做出修改和补充说明。

（3）及时送回策划部：

8

9

企业名称密级

编制单位签发人签发日期

节点D5,销售前预测

(1)营销部对策划部送交的《项目予可行性提纲》进行销售前的预测。

(2)根据市场情况对项目销售结果做预测评估，并提出意见的补充说明。

(3)及时送回策划部。

节点F5,财务风险参预测

(1)财务部对策划部送交的《项目可行性提纲》进行财务风险预测。

(2)根据公司年度计划，对项目报告的财务情况进行审核和预测，并提出自己的修改意

见。

(3)及时送回策划部。

节点E6,项目予可行性报告

(1)策划部将工程部、营销部和财务部的意见进行汇总、整理。

(2)对《项目予可行性提纲》做出修改，编制正式的《项目予可行性报告》。

(3)准备在总监会议中对《项目予可行性报告》进行讨论。

第三阶段：项目决策

节点B7,讨论

(1)在总经理办公会议上，各总经理办公会议成员对《项目予可行性报告》进行讨论，

提出自己的意见。

(2)将讨论结果与《项目予可行性报告》上报总经理审批。

节点A7,审批

(1)总经理对上报的《项目予可行性报告》进行全面审核。

(2)结合各总经理办公会议成员的意见做出自己的批示。

(3)将审批合格后的《项目予可行性报告》下发策划部。

(时限：审评合格后1日内下发策划部。)

节点E8,立项

(1)策划部根据总经理的批示，将总经理审批合格的《项目予可行性报告》备案留存。

(2)开始办理各种立项手续，并编制相关文件。

四、项目立项手续管理流程与管理标准

1、立项手续管理流程图(详见下页)

2.立项手续流程管理标准

第一阶段：项目准备

节点H2,立项

接项目决策流程E8。

节点12,选址

(1)策划部根据总经理的立项审批，收集相关资料，编制《选址意见书》。

(2)将《选址意见书》上报规划局。

笫二阶段：立项审批

节点D3,选址意见书

(1)规划局对策划部的《选址意见书》进行审查，并提出意见。

(2)将《选址意见书》及时上报市政府进行审批，审批后下发规划局，由规划局下发

公司策划部。

节点B5,办理投资计划

(1)公司策划部接收规划局发来的《选址审批意见书》后，组织编制投资计划。

(2)策划部持《选址审批意见书》及其他资料到计委办理投资计划审批手续。

(3)计委根据市政府批示的《选址审批意见书》，审查公司报送的投资计划。

(4)计委将审批过的投资计划送交市政府审批。

市政府对汁委上报的投资计划进行审批，合格后返回计委，由计委下发公司开发部。

编号：

节点C6,查验消防、资金证明

(1)消防部门查验公司上报的施工图。

(2)建委查验公司资金证明。

(3)将查验合格的消防证明下发公司策划部。

节点17,买地拆迁

策划部制定买地拆迁方案，并到土地局及规划局办理相关手续后，及时、妥善地办理

拆迁工作。

节点A7审批、T8接收、D9市建设工程规划许可证

(1)市政府对用地规划许可证及办理土地证的有关资料进行审批，合格后返回土地局、

规划局，由土地局和规划局将规划许可证、土地证下发公司策划部。

(2)策划部持有关证明到规划局办理建设工程规划许可证，并上报市政府审批。

节点110,缴纳各种费用

(1)市政府对规划局上报的建设工程规划许可证进行审批后，通知公司策划部缴纳各

种相关费用。

(2)所缴纳费用包括城市配套费、邮电设施配套费、垃圾处置费、垃圾代运费、人防

结建费、档案费等。

(3)策划部持有关缴费证明到规划局领取建设工程规划许可证。

节点D11,发证

(1)规划局确认策划部已全额缴纳有关费用，向策划部发放建设工程规划许

可证。

(2)策划部持建设工程规划许可证及相关文件到建委办理开工许可证。

节点C13,办开工许可证、F14预售许可证

(1)建委根据策划部提供的相关文件办理开工许可证。

(2)策划部组织材料到房管局申办预售许可证，审批后缴纳各种费用。

节点114,缴纳各种费用

(1)策划部按照有关文件规定缴纳各种费用，所缴纳费用包括劳保统筹费、招标费、

签证费、质量监督费、墙体改革费等。

(2)持有关缴费证明到建委领证。

节点C15,发证

(1)建委确认公司策划部缴纳了各相关费用，向公司策划部发放开工许可证。

(2)房管局向公司策划部发放预售许可证。

五、工程部招投标管理流程与管理标准

1、招投标管理流程图(详见下页)

2.招投标管理流程管理标准

第一阶段：招标准备阶段

节点B2、C3,申请招标

(1)总经理根据公司董事会的决策，确定拟建项目。

(2)分管副总向市政府的招标管理机构申请招标。

⑶根据市政府招标管理机构的要求，提供相关文件

节点A3、A4,组建招标机构

(1)市政府的招标管理机构根据公司提供的相关文件进行审批。

⑵获得批准后，由市政府的招标管理机构牵头，组织公司及其他相关部门

部门名称工程部流程名称工程部招投标管理流程

层次2概要招投标管理

招标机构总经理分管副总工程票造价部合同方

AnCDEF

(3)对上述招标方式进行讨论，以确定采用哪种方式。

节点D5、E5,准备招标文件

(1)由公司工程部、造价部联合准备招标文件。

(2)招标文件包鼾招标书、图纸、承包商编制标书的其他格式性奏件o

(3)将上述文件全部打臼装订成册，按照预定的投标商数目准备相应份数的

文件。

节点E6,编制标的

(1)预算工程师根据图纸和省、市有关部门所颁布的定额，计算出本项目的

标的。

(2)在编制标的中，土建工程师、水暖工程师、电气安装工程师要相互配合，

以避免重复或漏顶。

(3)编制完成的标的应由造价部经理统一组织互审、核对。

(4)向招标机构申报的标的应在公司内部通过分管副总的审核、总经理的审批。

(5)所有参与编制、审核标的的人员，应对标的严格保密。

节点A6,招标机构审核标的

对公司上报的标的，根据图纸和定额进行详细审核。在核对无误时，标的应密

保存，以在开标时使用。

节点A7,发布招标广告

(1)政府招标机构对该项目的招标发布广告。

(2)广告可采取两种形式：媒体公开公布、对相关单位发邀请函。

第二阶段：资格预审阶段

节点F7、F8、A8,资格预审

(1)资质合格的建筑工程公司在看到招标广告或收到邀请函后，讨论是否参加投标、

确定投标意向后，到投标机构购买资格预审文件。

(2)详细填报资审文件，并根据资审文件的要求提供相应的证明材料，如营业执照副

本、施工资质证书等。

(3)将所有填报好的文件资料打印装订整理，报送招标机构预审。

(4)招标机构根据各公司上报的文件进行预审。

节点A9、F9,确认投标意向

(1)在资格预'审基础上，加定合格的投标单位，向合格单位发出资审合格通

知书。

(2)建筑公司接到通知书后，向招标机构发出确认投标意向书。

第三阶段：投标阶段

节点A10、No,购买标书

(1)招标机构向资格预审合格的承包商发售正式标书。

(2)标书中应包括招标文件、图纸、相关说明性文件、投标的截止时间。

(3)承包商到招标机构购买正式标书。

节点AU、ClkDll、ElkFil,组织现场考察

(1)由招标机构组织招投标双方进行现场考察。

(2)公司应由分管副总带队，工程部、造价部派人员参加。

(3)现场考察时，应向承包商详细介绍有关情况，如周边环境、水电接口、其他工程

材料来源地等。

节点A12、C12、D12、E12、F12,组织标前会议

(1)由招标机构组织招投标双方召开标前会议。

(2)公司应由分管副总带队，工程部、造价部派人员参加。

(3)由公司分管副总或工程部向承包商介绍施工设计、施工方案等方面的情况。

(4)承包商可根据标书和现场情况提出问题，工程部对承包商的问题进行

答疑。

(5)将标前会议的内容进行详细记录。

节点D13,编制补充文件

(1)由公司工程部根据标前会议中承包商提出的问题，编制出相应的补充

文件。

'(2)补充文件应对承包商提出的问题进行书面的澄清。

节点C13、A13、A14,审定后发送补充文件

(1)分管副总对工程部编制的补充文件进行审核。

(2)分管副总审核无误后，将补充文件报送招标机构审定。

(3)招标机构审定后，将补充文件整理、打印成文，发送给各承包商。

节点F14,确定投标策咯

(1)承包商在参与现场考察、参加标前会议、阅读补充文件的基础上进行讨论。

(2)根据对上述情况的讨论结果，确定投标策略。

节点卜’15、卜'16,编制、递交投标书

(1)承包商根据自己的投标策略编制投标书。

(2)投标书应包括投标申请书、施工技术方案、报价单、其他相关文件。

(3)编制好的投标书应打印整洁，装帧后打封，及时递交给招标机构。

节点A16,接受标书

(1)招标机构接受承包商的投标书。

(2)在投标书上标注承包商投标的时间。

节点A17、D17、E17、F17,开标会

(1)由招标机构组织开标会，招投标双方和公证人员均应参加。

(2)在招标机构和公证人员监督下，对承包商递交的标书进行开标。

(3)公司工程部和造价部在开标会上公布标的，并确定标的的有效范围。

节点A18、F18,答疑

(1)招标机构在查看了承包商的标书后，对标书中有问题的地方提出疑问，并编写质

疑文件，送交承包商。

(2)承包商在接到招标机构的质疑文件后，对其所提出的问题进行解答。

(3)答疑时用口头或书面形式均可。除非招标机构要求答疑一定要用书面形式或招标

机构规定的形式。

节点D19、E19,提出评标意见

(1)公司工程部、造价部应对承包商所提交的标书进行评定。

(2)应由分管副总组织土建、电气及水暖工程师进行互相交叉评定。

(3)评定后应提交正式的书面评标意见书。对所选择的承包商提出意见。

节点A19,评标报告

(1)招标机构根据公司提交的评标意见书，召开讨论会。

⑵对承包商标书中的报价、设计方案、承包商的资信业绩等进行综合评定。

⑶初步确认中标单位。

节点A20、F20、A21,决标

⑴招标机构和承包商对决标的问题进行商谈。

⑵招标机构最终确定中标单位。

第四阶段：中标、合同、谈判、签约

节点A22、F22,发中标通知书

招标机构向中标单位发送正式的中标通知书。

节点F23,办理履约保函

⑴承包商接受中标通知书，同时按通知书上的要求，办理履约保函。

⑵将履约保函送交合同方。

节点B24,接受中标通知书

(1)公司总经理接受招标机构发来的中标通知书。

⑵通知工程部、造价部派代表参加合同谈判。

节点D24、E24、F24,合同谈判

⑴招投标双方代表就中标后的合同条款进行商谈。

⑵在双方取得一致意见的情况下，确认正式合同书。

⑶准备正式合同文本。

节点A25,通知未中标单位

招标机构及时向未中标单位发出通知。

节点C25、B25,审定、审批

合同书经分管副总审定后，上报总经理对合同书进行审批。

节点B26、卜'26,签字

总经理对合同书审批合格后，与对方法人签订正式合同书。

六、工程部项目管理流程与管理标准

1.项目管理流程图(详见下页)：

2.项目管理流程管理标准

第一阶段：开工前准备

节点C2,提议项目经理

⑴根据工程情况和公司人才情况，提议项目经理人选。

⑵将项目经理人选向总经理提出书面报告。

节点B2,总经理批准

总经理对项目经理人选进行审核。如该人选通过审核，即签署任命书。

(时限：通过审核后，3日内签署好任命书，下发工程部。)

节点D3、技术交底

(1)工程部在施工现场向合同方发送所有施工图冢，与合同方一起召开技术交流会

议.对所有图纸做详细说明。

(2)到现场向合同方进行技术交底，随时解答合同方所提出的相关技术问题，

并及时与相关部门联系。

节点H4、H5,技术交底，开工

(1)到现场向施工人员进行技术交底，及时解答有关技术问题。

(2)组织开工。

第二阶段：施工进度管理

节点D6,编制年度、季度、月计划

(1)工程部按年、季、月分别编制施工进度计划。

(2)计划中应包括工程项目、计划完成数量、工程造价等内容，以作为保证计划完成

所需要的安全、技术措施。

(时限：每月25—28日、每季度末25—28日、每年12月底一1月编制出相应的月、

季、年度计划.发至施工单位。)

节点H6,编制计划

(1)根据合同工期编制的月、季、年度计划。编制自己的施工计划。

(2)施工计划中应包括预计完成的工程项目、工程数量、工程单价、总价等。

(3)应将编制好的施工计划及时报送合同方、监理各一份。

(时限：工程部在每月28日前编制完成，合同方在每月30日前编制完成。)

节点H7,月统计报表

(1)在每月25日前对本项目所完成的工程量、工作量进行统计，编制月统计

报表。

(2)月统计报表应包括每月完成的工程数量、工程总价等内容。

(时限：月统计报表应在每月30号前报送合同方)

节点G7,签认

(1)监理对合同方的月统计报表中所报完成的工程数量、工程总价等进行

核对。

(2)检查合同方月统计报表中的所报工程数量、工程总价等是否有问题，审核后签字

确认，上报造价部。

节点E7,审核

(1)造价部对报送来的统计报表进行审核。

部门名称工程部流程名称工程部项目管理流程

层次2概要项目管理

建委总经理分管副总工程部造价部财务部监理单位乙方

ABCDEFGH

3

1

4

企业名称密级

编制单位签发人签发日期

(2)审核内容应包括所完成的工程量是否属实、所报送的工程单价是否和预算(中标)单价

符合等内容，审核无误后报送工程部。

节点D7,编制进度报表

(1)工程部对公司各项目的月统计报表进行汇总。

(2)汇总中对报表中的工程量、单价、总价等进行审核。

(3)编制好进度报表后、报送分管副总。

节点C7、B7,审核、审阅

分管副总对上报的公司项目进度报表进行审核.审核无误后签字，上报总经理审阅签

字。

(时限：当日将进度报表上报总经理。)

节点C8,编制资金计划

(1)分管副总根据工程部所编制的进度报表，编制本月应讨工程款计划。

(2)将计划送至财务部，做资金准备。

节点F8.资金准备

财务部根据分管副总编制的资金计划进行资金准备。

节点H8,工程款结算

以本月审批过的工程报表为凭证，到财务部进行结算。

节点G9,编制监理月报

(1)监理单位根据各项月统计报表编制监理月报。

(2)监理月报应包括工程数量和质量情况、工程中存在问题、改进措施等

内容。

(3)将监理月报送至工程部审核。

节点D9、C9,审核、审阅

工程部对送来的监理月报进行审核后，报送至分管副总审阅。

(时限：3日内将监理月报送至总监。)

第三阶段：竣工验收

节点H10,提出验收报告

(1)在工程全部完工后，做工程验收准备。

(2)向合同方、监理、建委(质量监督站)提出验收报告。

节点All、Dll.ElkG11,验收

(1)由工程部组织造价部、监理单位、建委等有关部门，遵照国家规定的建筑工程验

收标准，对工程进行联合验收。

(2)验收后四方签字盖章，最后再进行审核。

节点H12,提交竣工资料

(1)提出验收报告后，提交全部竣工资料。

(2)竣工资料包括竣工图纸、原始记录、其他相关资料等。

节点A12、D12、G12,审核

(1)建委、工程部、监理单位三方联合对合同方提出的竣工资料进行审核。

(2)审核应包括所有竣工资料的准确性、所有竣工资料是否符合资料评定

标准。

(3)建委在审核工程资料后,签署自己的意见并盖章。

节点A13,发放合格证书

(1)建委将建筑合格证书下发给各单位。

(2)工程部、监理单位、合同方接受建委发放的合格证书。

七、技术部设计与技术管理流程及管理标准

1.设计与技术管理流程图(详见下页)

2.设计与技术流程管理标准

第一阶段：方案调查

节点F2,方案调查

设计院对工程项目的设计方案做详细的调查。

节点E2、D2、C2、B2、A2,方案审批

(1)水暖、土建及园林绿化工程师对设计方案进行审核。

企业名称密级

编制单位签发人签发日期

(2)将修正后的方案整理、打印、装订，分管副总审定后，报总经理审批。

节点B3,签订设计合同

(1)根据总经理签字的方案，由分管副总与设计院签订设计合同。

(2)水暖工程师根据方案，确定水暖方面的设备配置。

(3)土建工程师根据方案，确定建筑的结构类型，并提供地质报告。

4.园林绿化工程师根据方案，确定功能、布局、格调八装修标准等事项。

第二阶段：扩大初步设计

节点F3,扩初设计

设计院进行扩大初步设计。

节点E4、D4、C4,公司内部功能交底

(1)水暖工程师、土建工程师和园林绿化工程师共同根据扩大初步设计，进行公司内部的

功能交底、分析、研讨、修正、整合。

(2)将结果送分管副总确定。

节点B4,确定

对主管部门提交的扩初设计修改方案进行确定，签字后，送总经理审核。

第三阶段：施工图设计

节点F5、F6,施工图设计

(1)设计院进行施工图的设计。

(2)将设计好的施工图提交技术部审核、完善细节。

节点C7、D7、E7,审核

(1)园林绿化工程师对施工图中关于环境艺术设计的铺装、种植、小品、雕塑等设计的

实施是否可行进行审核。

(2)土建工程师对施工设计图中关于结构的材料选取、钢筋配置的合理性，以及建筑

功能、疏散合理性、细部做法等进行审核。

(3)水暖工程师对施工图中有关设备安装的可操作性及对其他专业的影响进行审核。

节点F8、B8,技术交底及设计修改

(1)分管副总将各技术工程师的审核意见汇总，组织公司内部第二次功能和技术交底。

(2)将完善的方案送回设计院，设计院根据二次交底方案，对施工图进行修改、补充、

变更设计。

节点E9,材料考察，订货，装修施工

(1)园林绿化工程师根据确定的设计方案进行材料考察。

(2)向分管副总报材料的采购预算，审批后，组织施工树料订货。

(3)跟踪、监督园林绿化的施工进度与施工质量。

节点D9,装修材料、生活设施考察，订货，跟踪安装施工

(1)土建工程师根据确定的设计方案，考察装修材料和施工设施。

(2)报采购预算给分管副总，审批后，组织向供应商订货。

(3)跟踪土建施工技术处理，配合安装及装修施工技术处理。

节点C9,设备考察订货，跟踪安装施工，进行试运转

(1)根据施工图中水、暖、电设备的需求，考察各种所需设备c

(2)向分管副总报设备购买预算，审批后，组织向供货商订货。

(3)跟踪、监督安装施工、试运转。

节点BIO、Alo,审核费用、工期、技术可行性

(1)分管副总审核各技术工程师提交的材料购买费用预算。

(2)分管副总审核各技术工程师提交的工期报告。

(3)分管副总审核各技术工程师提交的技术可行性报告。

⑷将以上文件的审核结果报总经理审批后，返叵给分管副总，将所有资料归档、留

存。

八、材料供应部采购管理流程与管理标准

1.采购管理流程图

部门名称材料供应部流程名称材料供应部采购管理流程

层次2概要采购管理

总经理财务总监分管副总工程部造价部材料供应剖财务部供应商合同方

ABCDEFGHT

k开始,

1十

2提出采

购需求

P

驷刺VT

/审核

3划预算

»歹以'采一,预算

4购i十划备案

1

5

市场调查

61

询价

\

确

认1

^

产

品编制询价

/1-

量

质aH报告

*

签订

8签订供预算

供应

应合同核对

合同

9验收9组织

1

10提交合同方验收

刃》

/卜审核签字确认签认单(

■算

11

4

A付款-►收款

12T

入、账，A开具

发票

结束

第一阶段：编制采购计划

节点D2,提出采购需求

(1)工程部根据工程进度计划提出采购需求。

(2)将采购需求送交造价部进行采购预算编制。

节点E3,编制计划预算

造价部根据采购需求编制采购预算，并及时送交分管副总审核。

(时限：接到工程部采购计划后，5日内编制好采购预算。)

节点C3,审核

(1)分管副总对材料供应部、造价部送交的采购计划及采购预算进行审核。

(2)审核无误后，将预算抄报财务总监审批。

(时限：审核时间为2日，审核后当日抄送财务总监。)

节点B3,审批

(1)财务总监对上报的采购预算进行审批。对自己审批权限内的预算及时做出审批，

自批后下发材料供应部。

(2)对于自己审批权限外的预算，及时上报总经理审批。

(时限：收到预算2日内做出审批。)

节点A3,审批

(1)总经理对超出财务总监审批权限的采购计划预算进行最后审批。

(2)将审批后的计划预算下发材料供应部。

(时限：审批后1日内将计划预算下发材料供应部。)

第二阶段：采购预算审核

节点F4,列入采购计划

(1)材料供应部收到经财务总监或总经理审批的采购计划和预算后，列入本部门的采

购计划中。

(2)按采购计划将采购任务分配至个人，并规定采购要求和时限。

(3)将采购预算的审批文件备份留存，并送交财务部进行备案。

(4)准备进行采购前的市场调查。

节点G4,预算备案

(1)财务部接收材料供应部送来的采购预算审批文件。

(2)对预算进行登记备案，作为将来审查用款计划时的参考依据。

节点F5、F6、F7,市场调查及询价

(1)材料供应部按照采购计划进行市场调查，充分了解市场行情，并做出

选择。

(2)按市场调查结果向合格的供应商进行询价，并索要相关产品介绍和技术资料。

(3)对市场调查资料、询价资料进行整理，编制成询价报告，并及时送交造

价部。

(时限：编制成询价报告后，1日内送交造价部。)

节点E7,询价预算核对

(1)造价部对材料供应部交送的询价报告中的市场价格与预算价格进行比较。

如差距较大.应向材料供应部提出意见。

(2)将询价报告进行备案，并送交工程部，以确认产品质量。

节点D7,确认产品质量

(1)工程部按照询价报告与预算报告上的内容进行核对、审核。

(2)根据询价报告中提供的技术资料，确认产品质量。

(3)对确认的产品质量做出详细说明，及时上报分管副总进行审批。

节点C7,审批

(1)分管副总对工程部上报的产品质量说明和材料供应部上报的洵价报告进行审批。

(2)将审批后的文件及时上报总经理审批。

(时限：审批后。1日内上报总经理。)

节点A7,审批

(1)总经理对分管副总上报的确认质量和价格的文件进行最后审批。

(2)审批后通知材料供应部，准备和供应商签订供货合同。

(时限：审批后，1日内通知各相关部门。)

第三阶段：采购执行

节点G8,预算核对

(1)财务部按照总经理的批示，对供应合同中的数量、价格进行预算核对。

(2)预算核对以采购计划和预算为依据，合格后通知材料供应部签订供应

合同c,

节点F8、H8、H9、D9,签订供应合同、供货及验收

(1)材料供应部与供应商签订供应合同。

(2)供应商按照合同规定的数量和时限供应货物，材料供应部组织工程部对供应商的

产品进行数量及质量验收。

(3)验收合格后办理移交手续，并在验收单上签字。

节点F10、110、F11,提交合同方验收，办理结算单

(1)材料供应部将验收合格的货物提交合同方。合同方组织相关人员对材料供应部提

交的货物进行验收，验收合格后在验收单上签字。

(2)材料供应部办理结算单，并将结算单送交造价部签认。

(时限：制好结算单后，1日内送交造价部。)

节点Cll、Ell、B1UAll,审批

(1)造价部和分管副总分别对材料供应部送交的结算单签字确认。

(2)将确认后的结算单报财务总监进行全面审核，审核无误后报总经理审批。

(时限：审核后.当日送交总经理。)

(3)总经理对上报的结算单进行最后审批后、将结算单下发财务部，准备

付款。

(时限：审批后，当日下发财务部。)

节点G12、H12,付款，收款

(1)财务部按照总经理审批后的结算单，执行付款手续。

(2)通知供应商收款，供应商携带发票来财务部收款。

节点H13、G13,开具发票，入账

供应商将开具的发票及时送交财务部，登记人账。

九、策划部广告策划管理流程与管理标准

1.广告策划管理流程图（详见下页）

2.广告策划流程管理标准

第一阶段：广告策划前期准备

节点C2,下达任务

⑴策划部经理根据公司年度经营计划，制定策划部年度工作计划。

⑵将工作计划下达给本部门相关人员，组织实施。

节点D2,市场调研

⑴市场分析主管根据策划部的年度工作计划，进行市场调研。

⑵编写市场调研报告，上报策划部经理。

节点C3、83、A3,编写广告策划方案,审批

11

企业名称密级

编制单位签发人签发日期

(1)策知部经理根据市场调研报告，组织编写广告策划方案。

(2)将广告策划方案卜报销售总监进行审批.,销售总重签署意见后卜报总经理

审批。

(3)总经理将审批合格后的广告策划方案下发策划部执行。

第二阶段：制定广告策划方案

节点E4,广告创意

(1)广告策划主管根据审批合格的策划方案及市场调研报告，进行广告创意设计。广

告创意方案包括广告设计的艺术创意、可行性、价格等方面内容。

(2)广告创意方案完成后，报部门经理进行审核，再上报销售总监进行审定，

并由总经理进行最后审批。

节点A5、B5,审批

(1)总经理根据年度市场销售计划对广告创意方案进行审批，并签署自己的

意见。

(2)将审批合格的广告创意方案及自己的意见下发至策划部进行调查研究、并最终确

定创意方案。

节点E6,确定方案

(1)广告策划主管根据总经理的批示，制定出最终的具体创意方案c

(2)根据方案，组织平面设计人员与广告媒体部门共同进行广告设计。

节点F6,广告设计

(1)平面设计人员及广告媒体部门根据广告策划方案进行广告设计。

(2)广告设计包括制定出广告设计方案、广告推出、宣传策划等详细说明。

节点C7、B7、A7,审批

(1)将广告设计送交策划部经理审核无误后，报销售总监审定。并签署自己的

意见，由总经理对广告设计方案进行最后审批。

(时限：审核后，3日内送交市场总监，审定后当三，送交总经理。)

(2)总经理审批合格后。签字，下发策划部经理。

(时限：审批合格后。当日下发。)

第三阶段：方案实施

节点C8、E8,实施

(1)策划部经理按照审批合格的广告设计方案。组织推广、实施告设计

方案O

(2)平面设计人员与广告媒体部门按确定后的广告方案，进行广告制作与宣传，并及

时将广告推出。

节点C9,监测

(1)策划部对已推出的广告进行监测，监测内容包括广告方案的实施效果、广告反馈

结果等。

(2)根据监测结果，编写广告实施效果调查报告。上报销售总监、总经理

审评。

节点A9、B9,审评

(1)销售总监及总经理对上报的广告实施效果调查报告进行审评，并签署

意见。

(2)苦对上报的广告实施效果调查报告有修改意见，则下发策划部进行修正。

(时限：评审完1日内下发营销部门。)

节点E10、F10,修正方案

(1)广告策划主管组织平面设计人员及广告媒体部门对广告设计方案进行

修正。

(2)将修正后的广告设计方案及时推出。

节点E11,继续实施

若销售总监及总经理对上报的广告实施效果调查报告没有意见，则下发策划部继续进

行实施。

十、营销部销售业务管理流程与管理标准

1.销售业务管理流程图(详见下页)

2.销售业务管理流程管理标准

第一阶段：接触客户

准备合同£

签合同

合

同

合同

行

存

保存

(1)销售员接待来访客户，对客户所提出的疑问进行详细地讲解说明，使客户详细了

解公司及产品情况。

(2)将准客户资料进行登记、整理、留存，并送交销售主管。

(3)销售员将接待客户的情况整理、汇总，编制出接待记录，确定出有购买意向的客

户。

节点E4、D5、E6,确定购买意向，洽谈

(1)销售员根据客户接待情况，确定客户是否有购买意向。

(2)对有购买意向的客户建立客户档案，及时送交销售主管登记。

(3)销售主管汇总准客户资料和客户接待记录，将客户情况及时通知销售员，

组织准备与客户洽谈。

,(4)与客户或准客户进行洽谈，对客户提出的意见与建议进行解释和说明。

第二阶段：确定客户

节点E7、E8、G8,签预定书，交定金

(1)销售员与客户进行进一步洽谈，确定成交后，与客户签订预订书。

(2)根据预定书所签订内容，指导客户到财务部交定金，同时准备正式合同。

(3)财务部根据客户所签预定书上的内容收取客户所交定金，并登记入账，开具发票

等资金证明。

节点D9,客户优惠

(1)销售主管根据客户资料及客户预订书内容，确定是否给予客户优惠条件。

(2)将给予优惠条件客户的资料及所给优惠条件送交营销部经理审核。

节点C9、B9,审核

营销部经理及销售总监分别对上报的优惠客户资料及优惠条件进行审核，签署自己的

意见后，将资料及时上报总经理。

(时限：审核后，当日上报总经理。)

节点A9,审批

(1)总经理对上报的资料及意见进行审批。

(2)审批合格后签署意见，并下发销售员，以便销售员与客户签订预定书。

(时限：审评合格当日下发销售员。)

第三阶段：签订合同

节点Elo,准备合同

(1)销售员根据客户预定书内容，准备正式合同书。

(2)通知客户与公司法律顾问，准备签订正式合同。

节点F11,签合同

(D公司法律顾问对销售员准备的正式合同书进行审核。

(2)作为公司的法律代表，与客户签订正式合同，同时指导客户交款c

(时限：合同签订后，当日将合同送交财务部留存。)

节点G11,交款

(1)客户持所签合同到财务部缴纳余款。

(2)财务部收款后，登记入账，开具发票等资金证明'、

节点G12、H12,合同保存

(1)财务部对合同进行登记备案，暂存合同。

(2)营销部统计员将合同登记备案，进行妥善保存。

十一、营销部客户管理流程与管理标准

1.客户管理流程图(详见下页)

2.客户管理流程管理标准

第一阶段：入住前

节点A2,制定客户管理方案

由营销部经理组织制定一套有效的客户管理方案，包括客户个人资料、购房标准、规

格、价格、付款方式等方面的管理。

节点C2、C3,建立客户档案

(1)客户服务助理负责将营销部经理制定的客户管理方案及与客户签订的购房

合同进行整理、打印、装订成册。

(2)及时建立详细的客户档案，以备在售后服务中随时查阅。

业主信息反馈

♦客户入住薪1♦房款付清证明

(1)客户服务主管应及时了解项目进展情况，对于签订合同、建立客户档案的项目应

详细备案，以便处理售后事务。

(2)组织与业主购房有关的活动，保障业ZJ顺利办妥购房手续，尽快人住。

节点B4,业主是否有疑问

业主对购房方面有关的问题提出质疑，客户服务主管应给予合理的解答。

节点B5、D5,工程解决方案

如果是工程问题，工程部应根据实际情况制定施工解决方案，并妥善解决。

节点B6、E6,物业问题解决方案

如果是物业问题，由物业公司根据实际情况制定解决方案，并妥善解决。

第二阶段：办理入住手续

节点B7,业主信息反馈

(1)客户服务主管负责将业主提出质疑的问题，通过工程部或物业公司的解决方案对

业主进行解释、回答，并明确告知解决时限。

(2)将解决方案上报营销部经理审批。

节点A8,审核检查

营销部经理对问题进行核查，审批解决方案。

节点C9,客户人住确认

客户服务助理负责确认客户人住时间。

节点E9,房款付清证明

客户入住前，必须持有财务部开据的房款付清证明。

节点B10,入住资格确认

客户服务主管根据物业公司的房款付清证明，对客户入住资格进行确认。

节点E11,办理入住手续

物业公司经审批，为确认有入住资格的客户办理入住手续。

十二、合同管理流程与管理标准

1.合同管