华为研发部门绩效评估方案详解

华为研发部门绩效考核制度及方案

目录

摘要.....................................................3

第一章：总则............................................4

第二章：绩效管理与绩效考核的程序........................5

第三章:绩效管理作业流程.................................7

第四章:员工考核类别及考核内容.........................10

第五章：考核监督及反馈途径.............................12

第六章：考核成果的应用及违纪惩罚条例...................14

第七章：附件.............................................16

总结...................................................35

附件

附件1:鱼刺图......................................................17

附件2：企业年度目的设定表........................................18

研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵）...........................23

附件3-L指标定义与描述..........................................26

附件3-2:指标定义与描述...........................................28

附件3-3：指标定义与描述...........................................29

附件3-4：指标定义与描述...........................................31

附件4：华为研发中心行为观测量表达例.............................32

摘要

关键词：研发KPI员工考核绩效反馈目的分解行为观测

指标定义技术指标目口勺设定流程

在企业技术创新过程中，作为创新主体口勺研发人员，是最具发明性的原因和

最活跃的关键资源。研发人员的工作与一般口勺生产工人、操作人员相比具有复杂

性、发明性，对鼓励的需求也与一般员工有差异。

为更好地完善企业项目管理和研发部门内部管理机制，保证研发项目口勺按

期、高效、高质完毕，增进企业和研发部门员工自身的发展，我们特制定一份针

对研发部门人员的绩效考核制度。

我们将项目考核和部门考核相结合：（一）、项目考核是以项目为单位，在

项目过程中，有关部门对项目所波及的研发部门的阶段工作成果进行评估；在项

目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。（二）、部门考核是以部

门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团体合作等方面进

行评估。

针对研发部门的I考核，我们采用了目的管理法。首要关键是设定战略性日勺整

体总目日勺。通过组织的整体目的I和战略，部门管理者及其上级一起设定本部门详

细目的，再由总目日勺再分解成各部门各单位和每个人的详细目的。管理者与下级

共同约定怎样实现目的的I行动计划，在实行日勺过程中要定期检查实现目日勺的进展

状况，并向有关单位和个人反馈。下级日勺分项目的和个人目日勺是构成和实现上级

总目的日勺充足而必要的条件。从而使总目的、分项目日勺、个人目日勺，融会成目的

构造体系，形成一种目日勺连锁。

通过对研发部门的绩效考核，意在理解、评估员工工作态度与能力，有效

增进员工不停提高和改善工作绩效，提高部门人员的技术创新能力，为企业带来

更多的经济效益。

华为技术有限企业

绩效考核与绩效管理方案

第一章总则

第一条：为加强企.业对员工的绩效管理和绩效考咳工作，特制定本制度。

绩效考核H勺宗意在于：

1、考察员工的工作绩效；

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理口勺根据；

3、理解、评估员工工作态度与能力；

4、作为员工培训与发展日勺参照；

5、有效增进员工不停提高和改善工作绩效。

第二条：绩效管理是指上级为了不停提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所

做H勺一系列管理活动。

第三条：绩效考核是指上级对直接下级日勺工作成果进行定期日勺评估，是绩效管理

的一种重要环节。

第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负

责指导、监督和提供技术方面支持。

第五条：员工绩效管理与绩效考核日勺档案，是企业重要日勺人力资源管理基础性

材料，必须妥善保管。

第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考查对象包括企业内所有正式签约的员

工，除企业默总及以上领导、业务员、操作工外的我司之全体员工均合

用之.：试用期（见习期）人员的J考核，不属于本制度范围，由企业招

聘与录取制度做出详细规定。

第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，

不采用全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核成果调整的权

力。

第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理

与绩效考核的责任意识，包括：

1、员工的业绩就是管理者的业绩；

2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人口勺工作业绩进行公

正地评估，确定被评估人日勺绩效评估等级；为被评估人口勺业绩到达

提供必要H勺支持.；

3、不停提高和改善下属的I职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的

责任；

4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须一直保持高度日勺参与性，

有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理日勺绩效评估

提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。

第二章绩效管理与绩效考核的程序

第一条：绩效管理与绩效考核是一种不停循环往复日勺过程，其基本程序为：

出I—

第二条：制定绩效计划:

1、各级主管艰据本年度（或考核周期）企业对员工规定和期望，在与

员工协商日勺基础上确定年度（或考核周期）工作目的；

2、部门负责人的考核内容包括：业绩目的、行为目的、管理目的、个

人发展目日勺。

3、非管理职能职位的考核内容包括：业绩目口勺、行为目的、个人发展

目

4、各级主管将设定的目的填写到对应的年度（或考核周期）考核表中,

并确定每项目的的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源

中心立案。

第三条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形

成过程中存在的比较突出的问题、良好的体现以及指导，如实随时记录,

以便为实行绩效管理积累客观根据。

第四条：各级主管在考核时•，必须根据客观事实进行评价，尽量防止主观，同步

做好评价记录，以便进行考核面谈。

第五条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的重要

目口勺在于：

1、肯定业绩，指出局限性，为员工职业能力和工作业绩的不停提高指

明方向；

2、讨论员工产生局限性的原因，辨别下属和管理者应承担口勺责任，以

便形成双方共同承认的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周

期）日勺绩效改善目的;

3、在员工与主管互动日勺过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工

作目的和目的任务指导书。

第六条：考核的成果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调整。

第七条：人力资源中心在对各部门考核成果进行调整后（如需要），呈报总经理

核准，并按核准后口勺考核成果执行。

第八条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格归

入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。

第三章绩效管理作业流程

流程图权责单位说明相关表单

—►研发部门业绩指标等缴人力资源中心3.1岗位阐明书

量表或修改草案目日勺设定表（研发

1事业部经理、人力资源3.2部）

工作量考核制定修改中心

13.3

沟通到达共识事业部经理、人力资源研发部门业绩指标

中心3.4等级量表

分管高层领导

1OK3.5

研发部门业绩指标等纵

量表资料管理

人力资源中心3.6

按目的开展工作

事业部经理3.7信息登记表格

1

记录提交有关信息

记录负责人3.8行为观测量表

1

自我评估

事业部经理3.9行为观测量表

-------►绩效沟通

事业部经理、人力资源3.10行为观测量表

中心

绩效评估

人力资源中心3.11

工作量考核计算

1人力资源中心3.12行为观测量表

NO

<>

分管高层领导3.13

交人力资源中心审核存档

1

考核成果应用绩效主管3.14

1

评估成果分析薪资专人3.15

by人力资源中心或评估人3.16

人力资源中心或评估人

完毕

3.1研发部门业绩指标等级量表H勺制定或修改草案:

3.1KPI的制定:

以企业日勺整体目的、部门目的及岗位阐明竹为根据，绩效主管听取分管高层

领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟KPI草案。遵照自上而

下H勺原则，根据企业的整体目日勺，分解战略鱼刺图，制定《目的设定表（研

发部）》制定各事业部的KPI,并分解制定下属科室的JKPI,然后再分解制定

班组和个人日勺KPL制定的KPI内容包括指标名称、目的I值、计分措施、权

重、鼓励措施、记录措施和记录负责人等内容。需由上下级共同商讨到达一

致提交分管高层领导。

3.2工作量考核措施的制定

部门经理会同人力资源中心，估计部门内不一样向位的状况，制定各岗位的

每月详细工作量的考核措施，并将工作量考核成果与绩效评估得分直接挂钩.

部门经理及人力资源中心根据新的部门目的或岗位的调整可提出修改措施。

3.3沟通到达共识

人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草案讲行沟通，搜集有关信

息，提出修改意见，并初步确定制定或修改方案。

3.4对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核

分管高层领导负责对KPI制定或修改的方案进行审核，同意生效交人力资源

中心立案或退回重新修改。

3.5研发部门业绩指标等级最表口勺资料管理

人力资源中心负责对获得同意的KPT资料管理，分别以书面形式保留和以电

子文献形式保留。

3.6部门按目的开展工作

部门应以关键绩效指标及详细工作计划为工作重点和努力方向。

3.7提交有关信息

评估周期结束后，记录负责人应将负责记录记录的信息在规定期间内提交给

绩效主管转交。

3.8自我评估

事业单位在获得有关信息后完毕行为观测量表有关内容的填写。

3.9绩效沟通

人力资源中心根据研发部门业绩指标等级量表H勺有关信息和被评估人口勺详

细工作任务，在收到事业单位提交的行为观测量表后进行面谈沟通，明确前

阶段的工作业绩，分析异常状况，提出改善措施；确定下阶段的工作目的和

计划，提出被评估人的期望和规定，及为被评估人提供必要的协助和资源。

3.10绩效评估

评估人根据绩效沟通到达意见。

3.11行为观测量表考察

评估人根据行为观测量表和有关记录负责人提供的信息计算被评估人的详

细口勺考核成果。

3.12审核

分管高层领导应理解评估成果的公正性，并保持所有下级评估成果的一致

性的原则上，对评估人提交的行为观测量表和考核成果进行审核同意,如

未通过审核则退回评估重新评估。

3.13人力资源中心审核保留

人力资源中心应对行为观测量表评估成果和考核成果进行深入审核，追溯

原始信息，理解评估过程的规范性，保证行为观测量表评估成果的真实性。

并交总经理审阅后保留。

3.14核发考核工资

薪资专人根据个人日勺KPI评估分值，按考核工资X（实际评估分值/5）于

15号前核发考核工资。

3.15绩效评估成果分析

3.16行为观测量表修改意见H勺审核

修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观测量表

的制定工作，形成绩效管理口勺良性循环。

3.17被评估人的申诉

被评估人如认为评估成果不公平或不合理，应在获得评估成果的二个工作日

内向高层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完毕调杳

并给被申诉人以明确答复。

3.18附件:

《华为研发中心行为观测量表》

《目的设定表（研发部）》

第四章员工考核类别及考核内容

第一条：考核目的：

1、作为晋升、解雇和调整岗位根据。

2、作为确定工资、奖励根据。

3、作为潜能开发和教育培训根据。

4、作为调整人事政策、鼓励措施日勺根据，增进上下级H勺沟通。

5、考核成果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和

决策时参照。

第三条：考核原则

第四条：考核人员：

管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理（领导

者）；

技术类：系统、软件、硬件、IT、技术支援、制造；

营销类：产品、销售、营销筹划、市场财经、公共关系；

专业类：计划、流程管理、人力资源、贬经、采购、项目管理、秘书；

操作类：事务、司机,、保安、基层管理.、现场工程师、技术员、装配.、

调测。

第五条：周期

（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、六个月、年度）、不定期考

核。季度考核于各季度结束后十日内完毕，年度考核于次年一月二十日

前完毕。

（2）基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；高层以年为

周期计件工人以六个月为周期，职能部门人员包括销售人员和销售支持

人员以月为周期，研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年

度为周期。

第六条：考核程序：绩效考核的I一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标

准、实行考核、考核成果欧I分析和评估、成果反馈与实行纠正、成果运

用。

考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。

不一样考查市象对应不一样的考核关系。

第七条：考核维度：

符合企业目的日勺管理和业务活动行为的成果是绩效考核日勺重要内容，即

考核员工对企业的奉蛾（或者对企业组员的I价值进行评价）。

考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考查对象考核时日勺不

同角度、不一样方面。企业对员工的考核维度包括业绩目的、行为目日勺、

管理目的、个人发展目H勺。

每一-种考核维度由对应日勺测评指标构成，对不一样日勺考杳对象采用不一

样的

考核维度、不一样的测评指标。

第八条：季度考核

1、季度考核时间（如遇节假日顺延）

1）第一季度考核：4月1日一10日；

2）第二季度考核：7月1日一10日；

3）第三季度考核：9月1日一10日；

4）第四季度考核：1月8日一20日（其中包括年度考核）。

第十条：年度考核：年度考核分为个人考核和部门考核两种状况。

1、个人年度考核：企业除总经理之外的所有人员均需参与年度考核。

重要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考

核。年度考核要对员工的能力、长期体现进行评价，在季度考核维度上

增长能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培

训日勺根据。对新入职工工、调动新岗位日勺员工、在企业整年工作时司局

限性六个月或有其他特殊原因日勺员工，经考核管理委员会同意可以不参

与年度考核，考核成果视为合格。

2、部门年度考核：反应部门整体对于企业的奉献。

第十一条：考核指标的权重

权重表达单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不

同H勺考核人评价时的相对重要程度。详细权重见季度考核和年度考核的

有关内容。

第十二条：综合评估等级

通过加权计算个人考核登记表中FI勺考核指标得分与考核维度得分，得

到被考核人口勺个人综合得分。根据个人评分状况与比例限制综合评估

个人等级。综合评估成果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、

不合格，详细定义见表2。

第五章考核监督及反馈途径

第一条：申诉受理机构

被考核人如走考核成果不清晰或者持有异议，可以采用书面形式向人力

资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉日勺最终处理机构。人力资

源部是考核管理委员会日勺平常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协

调、处理。

第二条：申诉受理

1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出与否受理的I答复。

2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然

后与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调日勺，人力资

源部上报考核管理委员会处理。

3、申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；

人力资源部不能处理的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并

将进展状况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必

须就申诉日勺内容组织审杳，并将处理成果告知申诉人。

第三条：申诉流程图

第六章考核成果的应用及违纪惩罚条例

第一条：考核成果应用在月度奖金日勺分派,年度奖金日勺分派,绩效工资确实认.采

用强制分步法详细划分为五个等级，考核等级对应日勺分派比例如表一：

表一:

等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）

40%月基本30%月基本20%月基本10%月基本

原则无

薪酬薪酬薪酬薪酬

比率

52050205

（%）

注：基本薪酬=基本工资+绩效工资

第二条：考核成果应用在不良事故考核方面，根据有关不良事故导致不良后果日勺

程度，划分为重大、一般、轻微三个等级。

第二条：考核成果应用如下几种方面：

1、晋级资格确实认；

2、晋等资格确实认；

3、晋职资格确实认；

4、培训资格确实认；

5、其他资格确实认。

第四条：考核成绩与奖金的关系为:

1.月度考核入称职日勺员工，免月度奖；

2.持续两次考核不称职者，警告；

3.累积三次考核不称职者，解雇；

4.年度考核大称职者，免年度奖；

5.持续两年考核不称职者，解雇；

6.其他考核等级的享有原则，参见《华为有限企业等级薪酬管理制度》;

第五条：员工考核与晋级的关系为：

1、考核不称职者，免晋级；

2、考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一

级；

3、考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升一级；

4、不管哪种晋级状况，假如在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。

第六条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源中心根据详细状况拟订，呈报

总经理核准后执行。

第七条：培训资格确实认：

1、凡波及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考

核成果提出，经部门汇总后报人力资源中心统一安排；

2、凡波及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工持续两年考核

优秀的成果以及员工职业发展汇报，报人力资源中心，以便编制单独的

职业培训计划;

3、部门经理及部门经理以上人员口勺脱产培训条件，见有关管理制度。

第八条：凡出现波及劳动协议规定日勺严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以

解雇。

第九条：享有等级工资制员工在出现如下几种状况时，不予考核：

1、病事假月度合计3天者，不予以月度考核，同步免奖；

2、病事假整年合计15天者，不予以年度考核，同步免奖；

3、其他总经理认为不予以考核的事项。

第七章附则

第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的对应条款。

第二条：本规定的解释权在人力资源部。

第三条：本规定由总经理核准并报董事会。

第四条：本规定自颁布之口起生效，修改时亦向。

华为技术有限企业

二零壹壹年

人力资源中心

华为研发中心目标分解鱼刺图

fyouareunhappywithtbofishbonediacnmclickontbfd即opridtcbuttensbrlcrrtoadjustdata

工具1-1:

企业年度目的设定表

员工姓名：张智慧工号：007职位名称：研发中心技术部经理

部匚研发中心技术部到职日期：2023年4月5日

绩效周期：自2023年4月至2023年3月

JI.4A口叫40

业绩目的行动计划衡量原则完毕时间权重

1、技术研发方案实行技术方案采用率230%工作目的按计划完毕率290%

增氏新技术研发效率12月20%

2、技术研发成果开发成果验收合格率产品230%技术重大创新23次

1、申请研发新技术数量科研项目申请成功率230%科研课题完毕量》60%

增长技术转化新产品能力12月10%

2、技术可行性产品技术稔定性W2试验事故发生次数W2

1、技术对生产单位时间技术创新使原则工忖减少率20.5小时

减少新技术研发成本2、技术对生产单位成本技术创新消耗减少率》2新产品利泡奉献率一等210%6月10%

3、技术对生产单位产品

保持关键技术的地位1、技术研发费用控制率技术研发费用控制率W10%12月10%

续前表

行为目的定义权重

责任心责任心是指对研发工作勇挑重任，勇于负责，勇于负责所体现出来的行为。30%

信息安全与保密意识信息安全及保密意识是指能严格按照企业《信息安全管理规定》执行，保守企业研发机密的行为。30%

孙作精神协作精神是指可以关怀下属，并与合作者建立良好关系，协同完毕工作的行为。20%

进取精神进取梢神是指有很强的开拓进取精神，乐意承担风险和贡任的行为。2U%

续前表

G：™NOH4a8incv

管理目的定义权重

计划制定和执行能力是指能制定可操作性强的研究计划书，并能切实把握项目进度，使项口进度按计划进行的能力。30%

质量控制能力是指能对系统的质量进行很好的控制，并对工作中碰到的困难能迅速处理的能力。30%

成本节省是指通过对流程和研发项目的控制，在完毕研发计划的前提下，减少研发投入的能力。25%

员工关系管理是指可以与下属建立友好的关系，协调下属间1向矛盾，有效的管理员工的能力。15%

2023/11/23

续而表

优势改善之处

1、深入地理解目前最新的知识和技术，并可以意识到它们在产业

1、理解研发行业的发展及趋势，具有丰富的研发经脸。界的应用。

2、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了

2、关注行业发展动态,研究新展现和条件成熟的业务模式和商业使企业获得较大利益，甘愿冒险。

模式

3、恰当地运用已经有的概念、措施、技术等多种手段找出最有效3、及时对员工予以反饮，对员工工作进行客观评价，予以肯定或

的处理问题的措施。者鼓励。

4、积极与其他组员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题rJ见

4、具有较强的分析判断能力解和意见：鼓励群体中的其他组员，从而增进群体组员之间的合

作或提高群体的合作气氛。

5、根据集团战略规划，负责集团发展模式研究5、组织分析重要竞争对手，包括其发展战略、产品方略，以及市

场拓展方略等，为制定集团发展战略提供参照

续前表

个人发展目的行动计划衡量原则完毕时间权重

获得的技术资格证书：

提高技术知识水平，开发巩固既有知识，并不停吸专利申请；

发明新的科研项目。取新信息，根据市场分参与研讨会的数量。18个月40%

析，多方知识垢合研发新

产品。

参与负责项目的系统分

析及架构设汁，并监督、

提高管理能力审核项目完毕啊阶段性研发项目按计划完毕率。12个月30%

目1向：统筹项目开发工

作。

负责研发队伍的建设与参与培训的次数：

培养，常常组织开发人员培训考核的成绩。

重视员工培养的培训学习，强化开发技12个月30%

巧，提高研发能力。

研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵）

职位KPI

部门目的分解指标细分指标衡量原则职位KPI（研发人职位KPI（研发部

（技术人

（一级）（二级）（三级）（分等级）员）经理）

员）

使用比例（%）

新技术方案设计采用率一等：230%技术方案设技术研究方案可实

审核研发项目

二等：15%—30%计数量行性研究

新产品开发计划三等：＜15%

完毕率使用比例（%）

新技术开发开发计划实行完毕率一等:290%技术设计完新技术项目计划研控制研发进度

二等：70＜一90%毕及时率究完毕率

三等：＜70%

使用比例（%）

开发成果验收合格率产品一等：^10%技术服务满技术评审合格率1S09001质量控制

新产品立项二等：5%—10%意度

三等：＜55

一等：23次

专利中请二等：2次

三等：W1次

使用比例（%）

一等：030%科研项目申请数量

科研项目申请成功率

二等：15%—30%

申请研发新技术三等:W15%

关键技术的地位数量使用比例（%）

一等：＞60%科研课跑完毕数曰组馍新技术可实行

科研课题完毕量

二等：40%—60%性，监督技术资料完

三等：＜40%整性，实时新技术摄

一等：W2踪

新技术稳定性测试二等：3〜5

三等：26新技术测试

技术可行性研窕

一等：W2

新技术试验事故发生次数二等：3~5

三等：26

进前原则工时一改善后原

则工时

技术对生产单位技术创新使原则工时减少率一等：＞0.5小时

时间奉献二等:0.5〜0.25小时

三等:＜0.25

改善前工序材料消耗一研发成果

技术对生产单位技术创新使材料消耗诚少率一一改善后消耗评价研发成果对于企

新技术转化产品成本奉献一等:22单位业价值的大小

二等：0〜2单位

技术对生产单位使用比例(%)

产品利润奉献一等：＞10%

新产品利润奉献率二等：5%—10%

三等：W5%

使用比例(%)研发成本控制

技术研发费用控一等：W10%技术改造费研发成本做少率严格按预算和制度控

研发成本控制制率二等：10%—15%用控制率制非生产性费用的支

三等：＞15%出

一等：提前2个月完毕计划

研发周期控制二等:准时完毕计划

三等:未准时完毕计划

指标定义与描述

指标名称开发计划实行完毕率

指标定义每季度内按研发计划完毕工作目口勺比率

设置目的考察技术员一定期期内执行计划的能力

计算公式=实际完毕工作成X100%

计划完毕工作量

考核等级（文字/数字）使用比例（%）

一等：290%

二等：70%—90%

三等：W70%

▲该指标按照部门分解给个人If勺计划执行

有关阐明▲该指标指完毕有效工作目的比率

▲记录过程直接由经理负责

数据搜集技术部

数据来源技术部

数据查对研发中心经理及各环节负责人

记录周期每季度一次

记录方式数据和表格

指标定义与描述

指标名称开发成果验收合格率

指标定义单位产品符合质量原则的比率

设置目的考察新产品质量

计算公式=实际合格里X100%

新产品检测量

考核等级(文字/数字)使用比例(%)一等：'侬

二等：5%-10%

三等:《5%

数据搜集与技术部

数据查对研发中心经理及各环节负责人

记录周期每月一次

记录方式数据和表格

指标定义与描述

指标名称专利申请

指标定义研发项目申请专利技术的数量

设置目的检查研发项目形成专利能力

计算公式=专利数量X100%

专利申请数量

考核等级（文字/数字）使用比例照）

一等:290%

二等：70%—90%

三等：^70%

▲该指标按照部门分解给个人的计划执行，

有关阐明▲该指标指完毕有效工作目的比率

▲记录过程直接由经理负责

数据搜集技术部

数据来源技术部

数据查对研发中心经理及各环节负责人

记录周期每季度一次

记录方式数据和表格

指标定义与描述

指标名称科研课题完毕量

指标定义每季度科研课题按计划完毕数量

设置目的考察研发人员执行计划能力

计算公式=实际完毕研发课题工作量:X100%

计划研发课题工作量

考核等级(文字/数字)使用比例(%)一等：260%二等：40%—60%三等：W40%

有关阐明大项目，按项目分解阶段完毕数量计算：小项目，按项RI完毕数量

数据搜集研发部

数据来源研发部

数据查对