信息系统项目安全评估机构管理制度

评估项目管理制度

十二月

目录

第一章总则......................................................错误!未定义书签。

第一章评估规划、计划...........................................错误!未定义书签。

第三章评估项目管理体系.........................................错误!未定义书签。

第四章评估项目管理内容.........................................错误!未定义书签。

第五章评估项目评级及经理的选任................................错误!未定义书签。

附表1：评估项目系数因素定义与专家评分表........................................................................9

附表2:评估项目评级汇总表......................................................10

第六章项目经理负责制和项目组的组建及解体......................错误!未定义书签。

第七章评估项目进度控制.........................................错误!未定义书签。

第八章评估项目质量控制.........................................错误!未定义书签。

第九章评估项目技术管理.........................................错误!未定义书签。

第十一章评估项目成本管理.......................................错误!未定义书签。

第一节总则....................................................错误!未定义书签。

第二节成本核算管理体系........................................错误!未定义书签。

第三节成本计划................................................错误!未定义书签。

第四节成本控制................................................错误!未定义书签。

第五节评估项目成本管理和核算.................................错误!未定义书签。

第六节成本分析与考核..........................................错误!未定义书签。

第七节评估项目成本节余和超额管理.............................错误!未定义书签。

第十三章评估项目人员管理.......................................错误!未定义书签。

第十四章评估项目变更...........................................错误!未定义书签。

第十五章评估项目考核管理.......................................错误!未定义书签。

第一节概述..................................................错误!未定义书签。

第二节近期:月度考核和年度考核.............................................45

第三节中期:项目考核........................................................45

第四节..............................................................远期：项目考核

......................................................................................................................................................50

第十六章评估项目薪酬管理.......................................错误!未定义书签。

第一4概述..................................................错误!未定义书签。

第二节中期..................................................错误!未定义书签。

一第三4远期..................................................错误!未定义书签。

第十七章评估项目文档管理.......................................错误!未定义书签。

第十八章评估信息管理...........................................错误!未定义书签。

第十九章评估知识产权管理.......................................错误!未定义书签。

第一节总则....................................................错误!未定义书签。

第二节知识产权的取得和管理...................................错误!未定义书签。

第二十章项目管理推动计划.......................................错误!未定义书签。

第一章总则

第一条为了提高公司评估项目管理水平，缩短评估周期，提高评估设计质量,

减少评估成本，促进公司评估管理的规范化、科学化和法制化，提高公司的核心竞争

力，特制定本管理制度。

第二条合用范围：公司所有评估项目管理（从项目可行性研究阶段开始到评

估上市发布为止的期间）：重点论述对评估阶段和相关人员的管理工作。

本制度中技术评估部门是指安全研究评估部各小组；管理组组长

相应评估管理小组工作，评估组组长相应评估核心小组工作，测

试组组长相应评估小组工作。

评估项目的管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政

法规及有关规定。

第二章评估规划、计划

第三条评估规划小组

公司的评估规划须以公司整体战略为基准。

第四条由安全研究评估部副经理负责组织来自安全研究评估部的人员、市场

营销部、财务部等相关部门人员组成规划小组，开展评估规划具体拟定工作，具体的

撰写工作由安全研究评估部副经理负责组织。

第五条评估规划周期

第六条评估规划每两年重新制定一次，每年修订一次，规划周期一般为三年

到五年。

第七条评估规划的内容

第八条评估规划要从公司的总体战略目的开始，通过度析外部的经济环境、

技术环境、竞争对手的情况、公司自身的技术和运营资源，明确公司未来三年评估方

向、重要评估项目。

第九条评估规划的撰写

评估规划由安全研究评估部副经理组织评估部及相关人员撰写。

撰写的过程中，评估规划小组须定期召开例会，对规划的内容进行讨论拟定。

第十条评估规划草案编制结束后，报安全研究评估部副经理审核，审核通过

后报公司审议。

第十一条评估规划的审议

评估规划草案出台后，由公司高层领导董事长、总经理、副经理经理、首席设

计师、副经理等相关部门负责人组成审议小组对评估规划草案进行审议。

评估规划的审议采用质询会的形式进行。

第十二条质询会先由安全研究评估部副经理负责介绍评估规划的内容，然后由

审议小组的成员对规划的内容进行提问，安全研究评估部副经理及规划小组其他成

员负责解释。

第十三条评估规划的审批

第十四条安全研究评估部副经理牵头，副经理组织根据审议小组的质询意见对

规划进行修改，修改完毕后，由公司经理办公会负责重新审议，技术委员会审批。

第十五条年度评估计划的依据

年度评估计划是对评估规划的具体细化；

年度评估计划的依据是评估规划、公司的年度经营计划及当期技术、市场、

竞争对手的变化以及公司目前的评估技术现状。

第十六条年度评估计划的组织

年度评估计划的制定工作由安全研究评估部副经理牵头组织安全研究评估部

人员完毕。

第十七条年度评估计划的制定

年度评估计划的制定是一个上下沟通的过程：

一方面由安全研究评估部根据公司整体的经营计划和评估规划拟定本年度评

估工作的重点、规划中需要开展的项目，并告知公司各部门及相关技术评估人员。

公司鼓励安全研究评估部的技术人员及其他技术人员积极申报计划，鼓励市场营

销部等其他部门人员申报项目建议。

安全研究评估部根据未结束项R的情况、新申报项R的情况结合公司总体技

术战略和评估规划制定年度评估计划。

第十八条年度评估计划的审议批准

第十九条年度评估计划经公司经理办公会讨论审核通过后，报技术委员会批准

执行。

第二十条评估预算

安全研究评估部根据年度评估计划撰写评估预算，纳入公

司预算管理程序。

第三章评估项目管理体系

第二十一条公司的评估项目管理体系涉及技术委员会、技术评估部门、评估

部、评估规划专员、职能部门、评估组组长、评估核心小组、评估小组、评估维护

小组（具体情况详见《公司评估管理制度》）。

评估项目组：在本制度中分为评估管理小组、评估核心小组、评估小组、评估

维护小组：

评估管埋小组：是指在评估可研阶段，由市场营销部、财务部、评估部、技术

评估部门、采购部等各部门人员组成的小组，重要负责开展评估项目可行性研究工

作。

评估核心小组：是指在评估的过程中，由市场营销部、财务部、评估部、技术评估

部门、采购部等各部门人员组成的小组，评估核心小组负责人为评估组组长。

评估小组：是指在评估过程中，专门进行技术评估的人员组成的小组，评估小组负

责人为测试组组长，测试组组长直接对评估组组长负责。

备注：

1、测试组组长是核心小组的一个角色，为了叙述方便，在以后的叙述中测试组组长

和评估小组一起叙述，评估核心小组没有特别说明的情况下，不涉及测试组组长;

2.评估管理小组的人员选择及相应的薪酬考核参照其他两个小组

的相关管理规定执行。

第四章评估项目管理内容

第二十二条评估项目管理的内容应体现公司层面、部门层面及项目组参与的

完整的项目管理活动。

（-）评估项目管理的内容应涉及：

（二）评估项目评级及经理的选任；

（三）评估项目经理负责制和评估项目组组建及解体；

（四）评估项目进度控制；

（五）评估项目质量控制；

（六）评估项目技术管理；

（七）评估项目成本控制；

（八）评估项目人员管理；

（九）评估项目变更管理；

（+）评估项目薪酬管理；

（十一）评估项目考核管理；

（十二）评估项目文档管理;

（十三）评估项目信息管理;

（十四）评估知识产权管理。

第五章评估项目评级及经理的选任

第二十三条评估项目评级的组织

评估项目评级小组：评估项目可行性研究评审之后，由技术委员会组织相关

专业的3〜5位专家组成项目评级小组，对项目情况进行全面的评价预测，拟定项

目级别。

（一）项目评级专家应具有以下资格：

（二）已经列入公司专家库；

（三）通晓本专业技术知识，或具有丰富的评估项目评估和项目管理经验，担

任过评估项目经理；

第二十四条公正、客观，在员工中具有较强的专家影响力。

第二十五条项目评级

（-）项目评级小组在评估项目可行性研究评审之后，在立项阶段对项目进

行综合评级，作为选任评估组组长、测试组组长以及项目考核的依据。

项目评级：项目评级小组根据项目重要性、项目周期、项目的目的成本金额大小、技术

与质量规定、实行进度的弹性等指标，按照《项目评级因素定义与专家评分表》进行评

分;

结果整理：评估部负责按照《项目评级汇总表》的规定，汇总各项目评级专家评分结果

计算项目系数，拟定项目等级;

项目评级表

项目平均分a120<a<150100<a<12085<a<10070<a<8560<a<70

项目等级ABCDE

项目系数a/100

第二十六条项目评级结果在评估部备案，同时抄送企划部、人力资源部备案。

第二十七条项目系数作为调整未来该项目参与人员的项目奖金基数的一项依

据，直接影响个人项目奖金的多少。详情参见笫十三章《评估项目薪酬管理》中的

有关规定。

第二十八条评估组组长和测试组组长的拟定

根据不同等级具体项目的规定不同，对评估组组长和测试组组长的规定也

有所不同，详情参见本制或第十三章《项目人员管理》中的有关内容。

评估组组长人选由安全研究评估部副经理根据项目需求进行推荐，技术委员会审核批准；测

试组组长由评估组组长根据项目的实际需求推荐，安全研窕评估部副经理审核批准。

附表1：评估项目系数因素定义与专家评分表

评估项目名称：

评估项目名称：

评审因素参考分数专家评分说明

项目非常重要，直接公司

的战略选择和品牌形象20-30

1.项目重要性

项目比较重要，对公司的

（30分）

决策和品牌形象产生比较

10-20

大的影响

项目对公司的决策和品牌

10

形象产生一-定的影响

技术难度较大，有重大难

题或较多技术难题需攻

20-30

关，创新点比较多

技术难度中档，有一般难

2.技术难度和创度或多个技术难题需攻

15-20

新性关，有一定的创新

（20分）

技术难度较小，仅有较容

易突破或少数技术难题需

10-15

攻关，创新成分不大

运用原有成形技术10

质量规定较高，或者有特

别质量规定15-20

3.质量规定

（20分）质量规定一般10-15

质量规定较低10

2100万15-20

4.目的成本金额50—100万10-15

（20分）10—50万5-10

W10万5

时间非常紧张，需经常加

班方能完毕20-30

5.项目紧迫性

时间比较紧张，偶尔需要

（20分）

加班10-20

正常工作时间可完毕10

6个月以上15-20

6.项目周期3-6个月10-15

（20分）1-3个月5-10

-一个月之内5

100万元以上20-30

7.项目潜在效益

50万-100万10-20

（20分）

5万以下10

合计

备注：评审因素与参考分数每年由评估部组织调整修订一次。

附表2:评估项目评级汇总表

评分结果

_________________________________项目

专家一

专家二

专家三

专家四

专家五

项目平均分

项目评估级别

项目系数=平均分/100

第六章评估组组长负责制和项目组的组建及解体

第二十九条公司在进行评估项目管理时，实行评估组组长负责制。

评估组组长作为公司选定的评估评估项目实行管理者，从公司各部门选拔出来,

是指定评估项目管理的临时性职务；测试组组长重要对评估工作负责，来自于安全

研究评估部，项目期间直接接受评估组组长的领导，是评估过程中的临时性职务。

第三十条评估组组长负责对评估评估项目自技术委员会在计划阶段正式下达

《计划任务书》开始至达成项目结束所规定的结果，实行全过程、全面的管理，

在评估组组长的领导下，测试组组长在评估计划阶段由评估组组长下达正式的《评

估技术任务书》开始至评估上市发布期间，对评估工作以及评估小组人员实行全过

程、全面的管理。

第三十一条评估组组长的工作接受公司技术委员会、公司经营管理层、以及

公司各相关职能部门的检查与监督；项目从开始到结束，一般情况下不得随意撤换

评估组组长。

测试组组长直接接受评估组组长的检查和监督。一般情况下，不得随意撤

换项目测试组组长。

第三十二条项目实行过程中发生重大事故或评估组组长有违法、违纪等行为,

以及评估组组长确不能胜任工作时，安全研究评估部副经理可撤换评估组组长，其

中公司重大评估项目的评估组组长的撤换由公司技术委员会决定。

（一）项目实行过程中发生重大事故或项目测试组组长有违法、违纪等夕亍为,

以及项目测试组组长确不能胜任工作时，评估组组长可以提出撤换测试组组长的

申请，报安全研究评估部副经理批准，其中公司重大评估项目的测试组组长的撤

换由公司技术委员会决定。

（-）评估组组长应具有下列基本条件：

（三）具有很强的协调和沟通能力；

（四）掌握完毕具体的评估项目所需要的基本的专业技术知识；

（五）具有一定的管理、经济、市场、生产和法律等相关综合知识；

（六）具有相应的评估组组长工作经验，具H相应的工作业绩；

（七）具有良好的道德品质和很强的责任心；

第三十三条不同级别的项目对评估组组长的规定也是不同样的，具体情

况参见本制度第十三章《项目人员管理》的有关内容。

（-）测试组组长应具有下列基本条件:

（二）具有完毕具体的评估项目所需要的应有的专业技术知识;

（三）具有相应的项目管理能力，以及一定的协调和沟通能力；

（四）具有相应的评估项目管理经验和业绩；

（五）具有基本的管理、经济和法律等相关知识；

（六）具有良好的道德品质和很强的责任心；

第三十四条不同级别的项目对测试组组长的规定也是不同样的，具体情况参

见本制度第十三章《项目人员管理》的有关内容。

（一）评估组组长应履行下列职责：

（二）代表公司组织实行评估项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政

策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益：

（三）履行《计划任务书》《评估业务计划书》等中规定的任务，并实现其规

定的目的；

（四）负责评估项目期间的协调沟通工作：在授权范围内负责与公司技术委

员会、经营管理层、安全研究评估部相关管理人员、核心小组成员、客户等的沟

通与协调，解决项目过程中出现的问题；

（五）组织编制《评估业务计划书》，负责组织执行项目的技术管理;

（六）领导开展评估评估小组的评估工作;

（七）跟踪项目进度，以及采购、生产等环节的进程；

（八）发现和解决突发事件；

（九）将相关资料及时传递给有关部门和人员，按规定组织开展各种项目评

审工作；

（I）负责评估核心小组成员以及测试组组长的考核工作；

（十一）组织评估小组解散时的交接工作，

（十二）评估组组长应具有下列权力：

（十三）组建评估核心小组，拟定评估核心小组的角色人员，拟定成员的

职责，并对核心小组成员的业绩和表现进行考核、评价；

（十四）主持评估评估管理工作，对项目进展情况进行监督检查；

（十五）在公司统筹安排下，在公司财务制度规定和《计划任务书》、《评

估业务计划书》的范围内，根据评估项目管理的实际需要，决定项目预算资金的使

用；

（十六）根据评估项目的实际需要，审批授权范围内本项目的评估资料、

工具工装设备的领用申请;

（十七）组织提出相关的采购和生产制造的需求计划，并进行相关部门之

间的协调工作；

（+A）根据需要，协调和解决与评估项目管理有关的其他事项。

（十九）评估组组长应享有以下利益：

（二十）获得基本工资、卤位固定工资、岗位绩效工资、评估组组长闵位

津贴；

（二十一）经考核，在完毕拟定目的的前提下，可获得的规定的岗位绩效奖

金，并可获得表彰、优秀评估组组长等荣誉称号和物质奖励；

经考核，未完毕拟定的目的的情况下，承担责任并接受相应处罚。

（二十二）评估组组长拟定后，根据项目的实际需要，开始选择核心小组成

员，组建评估核心小组。评估核心小组成员一般来源与公司市场营销部、质量部、

生产部、财务部、安全研究评估部等相关部门。

（二十三）评估核心小组成员的选择应按下列环节进行：

（二十四）评估组组长根据《计划任务书》的有关信息，估算项目任务量、

项目紧迫性和项R难度.初步拟定评估核心小组成员类别和具体人数；

（二十五）在项目组成员类别和具体人数拟定的基础上，征求各相关部门经

理的意见，协商拟定核心小组成员（测试组组长作为核心小组的重要组成部分）;

（二十六）评估组组长和拟选择评估核心小组成员进行充足沟通，拟定核心

小组成员的具体人选；

（二十七）评估核心小组成员拟定后，评估组组长编制《评估核心小组人员

计划J》，报请安全研究评估部副经理审核，技术委员会审批。（中小型项目可由副

经理在安全研窕评估部副经理的授权范围内拟定评估核心小组成员，具体按公司

的授权规定执行。）

（二十八）技术委员会下达正式的《计划任务书》的同时，正式确认评估核

心小组的成员以及评估核心小组的成立。

1.评估核心小组的解散，有两种情况：

2.评估核心小组完毕任务，正常解体：

3.己经经技术委员会或其授权的其别人员验收合格，完毕了评估上市公

布工作；

4.评估组组长负贡组织评估核心小组成员按照公司的规定整理相关的项

目资料、提交资料工程师和相关部门存档；

5.评估核心小组考核所有结束。

1.由于公司计划调整或者发生重大问题，半途停止：

2.公司内部计划调整，项目终止；

3.外部市场发生重大变化，继续工作已经没故意义，公司决定项目终止；

（二十九）评估、上市过程中出现重大问题，评审没有通过，项目终止，

（三十）测试组组长应履行下列职责：

（三十一）在评估组组长的领导下，组织本评估小组实行评估项目管理，贯

彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公

司的合法权益；

（三十二）参与《评估业务计划书》的编写工作；

（三十三）履行《评估技术任务书》规定的任务，并实现其规定的目的；

（三十四）组织开展具体的评估评估工作；

（三十五）控制评估评估的进度、质量、成本；

（三十六）负责评估小组内部的协调沟通工作以及与评估组组长之间的协

调工作；

（三十七）负责发现和解决评估小组内部突发事件；

（三十八）在评估组组长的领导下，组织将相关资料及时传递给有关部门和

人员，按规定组织开展各种项目评审工作;

（三十九）负责评估小组成员的考核工作;

第三十五条在评估组组长的领导下，组织开展评估评估工作结束后的交接工

作。

（一）测试组组长应具有下列权力：

（二）组建评估小组，拟定评估小组的人员，拟定成员的职责，并对评估小组

成员的业绩和表现进行考核、评价；

（三）负责评估小组的管理工作，对项目进展情况进行监督检查；

（四）在评估组组长的授权范围内，根据评估项目管理的实际需要，决定评估

小组内部项目预算资金的使用；

（五）根据评估项目的实际需要，授权范I制内负责审批本项目的评估资料、工

具工装设备的领用申请；

（六）组织拟订有关采购和生产制造的需求计划。

（七）测试组组长应享有以下利益：

（八）获得基本工资、岗位固定工资、项目奖金、测试组组长岗位津贴；

（九）经项目考核，在完毕《评估技术任务书》中拟定的目的的前提下，可获

得的规定的项FI奖金，并可获得表彰、优秀测试组组长等荣誉称号和物质奖励;

第三十六条经考核，未完毕《评估技术任务书》拟定的阶段和目的的情况下,

承担责任并接受相应处罚，

（一）测试组组长拟定后，根据项目的实际需要，选择评估小组成员，组建评

估小组。评估小组成员来自于技术评估部门、评估部。

（二）评估小组成员的选择应按下列环节进行：

（三）测试组组长根据《评估技术任务书》的有关信息以及在可研阶段和计划

阶段的工作情况，估算任务量和项目紧迫性，初步拟定评估小组成员类别和具体

人数，报评估组组长审核；

（四）在此基础上，征求各平台经理的意见，选择评估小组成员；

（五）测试组组长和拟选择评估小组成员进行充足沟通，拟定评估小组成员

的具体人选；

第三十七条评估小组成员拟定后，测试组组长编制附表二：评估小组人员计

划，报评估组组长审核，安全研究评估部副经理审批。（特殊项目由技术委员会审批,

中小型项目可由副经理在安全研究评估部副经理的授权范围内拟定项目成员，具体

按公司的授权规定执行。）

（-）评估组组长下达正式的《评估技术任务书》的同时，正式确认评估小组

成员组成以及评估小组的成立。

1.评估小组解体，有两种情况：

2.评估小组完毕任务，正常解体：

3.《评估技术任务书》中的各项任务已经履行完毕，达成规定；

4.评估工作已经经技术委员会或其授权£勺其别人员验收合格，完毕了上

市发布工作；

5.测试组组长组织整理《评估技术任务书》所规定的项目资料，提交资料

工程师存档；

6.评估小组考核所有结束。

1.由于公司计划调整或者评估问题，半途停止：

2.公司内部计划调整，评估项目终止；

3.外部市场发生重大变化，继续评估已经没故意义，公司决定项目终止；

评估过程中出现重大问题，评审没有通过，项目终止。

第七章评估项目进度控制

第三十八条评估项目进度控制应建立和连续完善在评估部和企划部统一协调

下的，以评估组组长为责任主体，由技术委员会、安全研究评估部副经理、副经理、

测试组组长等参与的项目进度控制体系。

第三十九条技术委员会作为公司评估项目管理的最高决策机构，监督项目进

展情况，对项目进展情况进行质询和监督检查；

第四十条评估部作为公司评估项目进度控制的归口管埋部门，指导组织编制各

项目的项目阶段工作计划，并对全体项目进度情况进行跟踪、记录和监督检查；

第四十一条企划部作为公司评估项目配合部门的进度控制管理的归口部门。

在正常情况下，项目进度总目的、分目的的时间进度规定和任务目的规定均应

为评估组组长的可控目的，并在《计划任务书》及《评估业务计划书》中明确。评

估组组长对项目总体进度和阶段分目的实际完毕情况负责。

（一）对于测试组组长，《评估技术任务书》中各项目的的时间进度规定和任

务目的均应为测试组组K的可控目的，并在《评估技术任务书》中明确。测试组

组长对评估评估工作的总体进度和阶段目的实现情况负责工

（二）测试组组长应按下列程序进行评估评估工作的进度控制：

（三）测试组组长按照经批准的《评估技术任务书》中的各阶段工作计划对评

估评估具体工作进行总体控制;

（四）组织评估小组执行评估评估进度计戈小

（五）按《评估技术任务书》所指定的时间，在评估组组长的监督和指导测

试组组长向评估部提交相应的设计输出文献和其池必要的工作成果，由资料工程

师接受；

（六）测试组组长应按《评估技术任务书》指定的时间，询问与项目相关的采

购、制造、调试等工作的进度，如发现存在异常的现象，须及时向评估组组长报告,

必要时可以越级报告；

（七）公司应定期组织项目进度检查，检查的依据是《评估技术任务书》；评

估小组的进度检/由评估部组织执行；

（A）在项目评估工作结束后，测试组组长应组织进行评估工作进度控制总

结。

（九）在评估过程中，评估资料等物资的供应及时与否直接影响到《评估技术

任务书》工作目的的实现。当出现下列情况时，应及时采用措施解决：

（+）当发现安全研究评估部行政部评估资料等设计评估过程中所需物资局

限性，及时向评估组组长反馈;

（十一）由于设计变更引起评估资料或设计内容等变化时，及时反馈给评

估组组长，由评估组组长负责反馈给评估部及相关部门。

（十二）测试组组长应掌握评估进度情况：定期编制《评估小组阶段进度

报告》，经评估组组长审核后，报评估部。每月不少于一次，《评估小组阶段进

度报告》应涉及下列内容：

（十三）进度执行情况的综合描述；

（十四）评估变更、需求调整、技术难点等情况；

（十五）《评估技术任务书》中规定工作产生偏差的状况和导致偏差的因

素分析；

（十六）解决问题的措施和所需的资源支持；

（十七）评估计划调整意见。

（+A）在评估进度计划完毕后，测试组组长应及时组织进行评估项目

进度控制总结。总结时应依据下列资料:

（十九）《评估技术任务书》；

（二十）《评估技术任务书》执行的实际记录;

（二十一）《评估技术任务书》检查结果;

（二十二）《评估技术任务书》的调整资料,

（二十三）评估项目进度控制总结应涉及下列内容：

（二十四）《评估技术任务书》目的完毕情况；

（二十五）评估项目进度控制经验，以及科学的评估评估项目进度计划方法

的应用情况；

（二十六）评估项目进度控制中存在的问题及分析；

（二十七）评估项目进度控制的改善意见。

（二十八）评估组组长应按下列程序进行评估工作的进度控制：

（二十九）评估组组长按照经批准的《计划任务书》以及《评估业务计划书》

中的各阶段工作计划对评估整体工作进行总体控制；

（三十）组织评估核心小组执行项目进度计划；

（三十一）在指定的时间，评估组组长组织向评估部以及其他相关部门提交

相应的设计输出文献和其他必要的工作成果；

（三十二）评估组组长应按《计划任务书》以及《评估业务计划书》指定的

时间，询问与项目相关的采购、制造、调试等工作的进度，如发现存在异常的现象,

须及时向安全研究评估部副经理报告，必要时可以越级报告;

（三十三）假如评估组组长接到测试组组长或其他核心小组成员反馈项目

进展情况出现异常时，要及时进行解决，不能解决的及时向安全研究评估部副经

理报告，必要时可越级报告；

（三十四）公司应定期组织项目进度检查，检查的依据是《计划任务书》或

者《评估业务计划书》；评估小组的进度检查由评估部组织执行，评估核心小组的

进度检查由企划部牵头组织执行；

第四十二条在项目评估工作结束后，评估组组长应组织进行评估工作进度控

制总结。

（一）在评估过程中，评估资料等物资的供应及时与否直接影响到工作目的

的实现，当评估组组长接到测试组组长反馈安全研究评估部行政部评估资料等设

计评估过程中所需物资局限性或者由于设计变更引起评估资料或设计内容等变化

时，评估组组长应当及时与有关部门进行沟通，相关的技术问题由评估组组长负

责反馈或组织反馈给评估部及相关部门。

（二）评估组组长应掌握整个项目的进度情况，定期编制《项目阶段进度报

告》，报评估部。每月不少于一次，《项目阶段进度报告》应涉及下列内容：

（三）进度执行情况的综合描述；

（四）市场需求变化、评估变更、技术难点、供应商变化等情况;

（五）《计划任务书》以及《评估计划任务书》中规定工作产生偏差的状况和

导致偏差的因素分析；

（六）解决问题的措施和所需的资源支持；

（七）整个评估评估计划的调整意见。

（八）在项目评估进度计划完毕后，评估组组长应及时组织进行整个评估项

目进度控制总结。总结时应依据卜.列资料：

（九）《计划任务书》或者《评估业务计划书》；

（十）《计划任务书》或者《评估业务计划书》执行的实际记录；

（十一）《计划任务书》或者《评估业务计划书》检查结果；

（十二）《计划任务书》或者《评估业务计划书》的调整资料。

（十三）评估项目进度控制总结应涉及下列内容：

（十四）《计划任务书》或者《评估业务计划书》目的完毕情况；

（十五）整个评估项目进度控制经验，以及科学的评估项目进度计划方法

的应用情况；

（十六）整个评估项目进度控制中存在的问题及分析；

（十七）整个评估项目进度控制的改善意见。

第八章评估项目质量控制

第四十三条公司的评估项目质量控制管理应严格按照公司质量管理体系和相

关管理制度的规定进行。

第四十四条公司质量部负责对公司评估项目在实行过程中质量管理体系相关

规定的运营情况进行监督和检杳。

第四十五条公司质量部视情况参与评估项目的评审工作，从质量管理体系运

营的角度和公司评估质量管理的角度提出相关意见和建议；

第四十六条公司质量部根据需要参与质量检查工作，保证满足公司的质量目

的规定；

第四十七条评估组组长负责组织开展评估过程中质量管理体系的贯彻实行工

作和公司规定的质量管理工作。

第四十八条在评估组组长的领导下，测试组组长负责评估小组在评估评估过

程中质量管理体系的贯彻实行和公司规定的质量管理工作

第四十九条评估项目质量的连续改善由安全研究评估部副经理牵头组织执

行。

第九章评估项目技术管理

（一）评估项目技术管理的目的是提高评估项目的技术评估和应用水平，并

在具体评估项目中实行有效的技术管理U公司的评估项目技术管理分为三个层次:

1.第一个层次是技术委员会的技术管理，涉及

2.指导公司评估技术管理体系的建立；

3.公司评估技术发展情况的监督检查和规划实行；

4.审批公司的技术规范和相关标准；

5.开展项目技术评审工作；

6.公司重大技术问题的解决；

7.决定新技术的推广应用等。

1.第二个层次是评估部技术管理，涉及：

2.评估项目技术管理；

3.评估项目技术标准化及应用管理；

4.组织开展各阶段的评审工作；

5.评估技术交流管理。

1.第三个层次是具体评估项目的技术管理，涉及：

2.在项目不同阶段进行的阶段方案设计管理；

3.方案总体设计和具体设计的内部审查；

4.阶段输出文献管理；

5.制造和测试技术支持和协作管理；

6.项目技术资料的归档管理；

第五十条必要时，首席设计师和相关技术专家提供的项目技术支持的管理，

第五十一条公司应建立和完善评估项目的技术管理体系。

技术委员会负责对公司评估技术的发展方句的把握；

安全研究评估司副经理负责组织开展公司评估项目总体技术管理工作;

副经理领导评估部负责组织开展各评估项目的具体技术管理工作；

各平台经理负责该平台所涉及的学科专业技术管理工作；

测试组组长负所对具体评估项目的评估结果的管理工作。

第五十二条安全研究评估部副经理应组织定期跟踪缝制设备自动化领域的技

术发展，把握公司未来评估技术研究和应用方向，根据需要提出技术评估方案，报请

公司经理办公会审核、技术委员会审批后，负责组织具体贯彻。

1.技术标准化的目的是为了提高技术人员的工作效率和减少评估项目的

总体成本，是一项需要不断完善、连续改善的工作。在公司安全研究

评估部副经理的统一协调下，副经理根据需要组织评估部进行评估项

目技术标准化建设的工作。

2.评估技术标准化的建立可以采用如下方式：

3.集中安全研究评估部技术优势树立标杆项目，形成比较完整的技术资

料；

1.成立临时性的专项评估技术标准化小组，进行短期的集中评估。

2.副经理负责组织已形成的技术标准在具体评估项目中的应用管理，可

通过下列方式：

3.以标准化技术的应用限度作为评估过程中的审核指标；

第五十三条评估部组织各平台之间和评估线之间的技术交流活动，提高公司

评估项目技术的整体应用水平及与其他部门新技术间的交流应用水平。

第五十四条项目技术评审

第五十五条根据公司技术发展的实际情况和具体项目进展情况.评估部按阶

段督促各项目开展项目阶段技术评审工作，每个阶段评审的重点不同。

在评估项目实行的过程中，在评估组组长的领导下，测试组组长

依据评估进展中的出现的或也许出现的技术问题，可向平台经

理、副经理、首席设计专家等提出技术支持申请，安全研究评估

部副经理/副经理可组织相关技术人员参与临时技术沟通会议，

协助测试组组长共同解决；在相应的项目阶段，测试组组长应向

安全研究评估部副经理/副经理反馈实际结果。项目技术支持所发

生的相应费用在该评估项目费用中支付。

第十一章评估项目成本管理

第一节总则

第五十六条为了加强中科园评估项目成本管理，提高成本核算的准确性和及

时性，通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改善经营管理，提高经济效

益。

本办法的目的是规范评估项目的成本核算管理工作，明确公

司各成本主体之间的关系。

成本核算的管理，除应遵循本办法外，还应当符合国家有关

财务会计法律制度、公司其他成本核算的规定。

第二节成本核算管理体系

第五十七条评估项目成本核算管理是应体现公司、各相关职能部门及项目组

共同参与的一种事中控制的成本管理活动。

评估项目成本管理内容:

（一）评估项目成本管理是对评估项目成本运营的全过程管理，涉及成本预

测与计划、成本实行、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核以及成本管理

数据库的建设（整理成本资料与编制成本报告）等，是评估项目管理的重要组成

部分，是提高公司经济效益的重要途径。

（二）根据成本的预测和决策，制定评估项目的目的成本，编制成本计划，作

为减少项目成本费用的努力方向，作为成本控制、分析和考核的依据；

（三）根据成本计划、相应的消耗定额和有关制度，控制各项成本费用，防止

浪费和损失，促使各项目组执行成本计划、节约费用、减少成本和消耗；

（四）对的及时地进行成本核算，反映各项目组成本计划的执行情况，为公司

经营决策提供成本信息，并按规定为管理提供必要的成本数据；

（五）针对各评估项目成本的形成进行监督并纠正发生的偏差，使评估成本

控制在计划范围内，以实现减少成本的目的；

第五十八条分析和考核各项消耗定额、成本计划的执行过程和结果，促使评估

项目组改善项目管理，挖掘减少费用的潜力，提高管理效率。

第五十九条项目成本管理采用“三级管理”的方式

（一）评估项目成本管理需要由评估部、项目组与财务部密切配合，对各评估

项目组的评估工作进行成本控制与管理，分别承担相应责任，及时解决所负责的

工作。

（二）财务部职责与权限

1、制定各项生产要素的内部结算价格，建立内部模拟市场；

2、组织建立健全评估项目核算体系；

3、拟定评估项目成本核算管理制度，并组织执行；

4、参与评估项目成本预测工作；

5、审核评估项目资金使用计划及资金调整计划；

6、按审批后的资金使用计划及资金调整计划调拨资金，开展评估项目成本

的事中控制工作；

7、管理、合并、汇总、核算评估项目所有成本；

8、结合安全研究评估部意见，设计项目资金使用情况月报（阶段报表）及成

本月报（阶段报表）；

9、编制评估项目资金使用情况月报（阶段报表）及成本月报（阶段报表），开

展评估项目成本核算及成本分析：

10、监督指导项目组的成本管理工作；

11、向评估部反馈项目成本分析建议，提出成本控制建议;

12、进行项目结束后的项目结算工作，并将结果提供应评估部、企划部、

安全研究评估部及项目组；

（三）组织成本分析，负责评估项目成本核算数据库的建设；

（四）评估部职责与权限

1、组织开展评估项目资料定额和工时定额的核定和管理工作；

2、协助财务部制定各项生产要素的内部结算价格，建立内部模拟市场；

3、规范、检查和指导各评估项目成本管理各项工作；

4、组织编制评估项目立项后的成本费用预算，测定、调整评估项目目的成

本；

5、监督评估项目资金使用情况；

6、指导和组织项目组编制项目预算，组织进行工作分解和预算分解；

7、指导项目组制订资金使用计划及资金调整计划；

8、掌握资金使用计划及资金调整计划；

9、配合财务部合理设计成本月报（阶段报表）；

10、结合财务部提供的项目组资金使用情况、成本信息，分析成本报表，向

项目组发出异常成本预警，指导项目组控制成本；

11、掌握项目结算结果;

12、审核项目奖金发放标准;

13、组织开展项目组的成本控制考核评价工作。

（五）评估组组长职责与权限

1、根据目的成本的范围，组织制定评估项目的计划成本和成本控制措施；

2、组织制订评估项目成本计划、资金使用计划及资金调整计划；

3、参与资金使用计划会议，对制订的资金使用计划进行说明；

4、按审批后的资金使用计划及资金调整计划使用资金；

（六）根据财务部提供的成本月报开展成本分析工作，改善成本控制管理工

作。

（七）测试组组长职责与权限

在授权范围内，对评估小组评估资料领用等成本费用的发生情况进行审批

（授权范围外的进行审核）；

及时将评估小组的成本发生情况反馈给评估组组长。

公司应建立评估项目成本核算制，涉及评估资料的采购领用

制度、人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和

实物计量制度、费用开支办法、成本考核与奖罚制度等。

第三节成本计划

第六十条公司项目可行性研究报告评审后，评估部应协同财务部进行项目

成本策划，拟定评估项目成本核算对象，进行评估项目成本编码，并将成本测算结

果即目的成本报技术委员会审批。

第六十一条评估项目计划阶段，在目的成本范围内，评估组组长应组织核心

小组相关人员编制具体的成本费用预算（设计方面、市场方面、采购方面、生产方

面、质量方面等评估过程中涉及到的各方面），并进行预算分解，测算出项目的计

划成本，作为成本核算的依据。

第六十二条项目成本计划涉及项目总的成本计划、月度或阶段成本计划，

（一）项目开始前，评估组组长应组织评估核心小组对照目的成本和计划成

本，结合实际情况，预计各项费用的实际投入，编制成本计划，并制定切实可行的

成本控制措施；

（二）评估核心小组应结合项目周期规定，将总II划成本进行分解，并明确各

阶段、各岗位的成本控制计划目的;

（三）项目核心小组必须按月（阶段）编制月度（阶段）成本计划；

（四）评估部负责汇总各个项目的成本，编制全体评估项目完整的总成本计

戈人

第六十三条财务部负责根据公司经营计划平衡各项目成本计划，编制当月（阶

段）各项成本费用开支计划。

第六十四条（评估小组在项目整体成本计划、月度、阶段计划基础上，进行

细化分解制定评估小组成本控制计划目的）

第六十五条各项目的计划成本和各项成本计划应报送财务部、企划部和评估

部。

第四节成本控制

（一）项目成本控制应按如下基本规定进行：

（二）人工费的控制：重要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控

制（近期不作为重点）；

1、评估资料、资料费的控制：实行“量价分离”原则；

2、采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度:

3、对于没有消耗定额的评估资料、资料应实行计划管理，按指标进行控制；

4、对零星评估资料、资料的采购应实行货比三家；

5、应尽量减少评估资料、资料采购进场二次搬运与损耗；

现场资料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、核对。

1.各评估小组领用项目用评估资料、工具工装设备等，都必须有测试组组长

的签字，同时评估部在发放评估资料、工具工装设备时，要仔细审核测试

组组长的签字以及项目定额使用情况，并进行具体的记录登记工作，超

过定额使用的领用申请要报副经理审批，并及时告知测试组组长、评估组

组长及相关人员。

2.间接费用的控制：

3.项目组应制定有关的制度办法和费用开支范围与标准，做到有计划，有

考核；严格执行各项费用开支计划和开支权限；

4.对评估人员工资、补贴应严格遵守公司标准及有关规定；

5.项目奖金必须经公司批准后方可发放。

第六十六条评估项目成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相

结合的原则，实行归口管理，并建立定期成本管理报告制度。

第六十七条评估项目资料的采购、报销、领用、借用

（一）公司有评估资料优选库，在评估过程中评估项目资料的选择尽也许选

用评估资料优选库中已有的资料。资料分为两种情况，一种是可信明确的标准资料,

另一种是可信不明确的非标资料，所有资料的采购都有公司采购部统一采购，按

照公司采购相关的管理制度执行。

(一)无论采购的哪一类资料，均由评估部从公司行政部领用；

第六十八条评估项目组中评估人员领用安全研究评估部行政部的资料，要填

写“领料单”，经测试组纽长/评估组组长签字后，到行政部领取资料并办理相关收

发手续。

第六十九条在成本控制过程中要对的解决好成本、质量、进度等之间的关系。

第五节评估项目成本管理和核算

第七十条公司财务部、评估部及项目组实行分级成本管理工作。

(一)财务部负责核算、合并、汇总所有评估成本；

(-)评估部负责指导、管理、汇总、分析所有项目各阶段任务书和《评估业

务计划书》范围内的评估项目成本；

第七十一条项目组评估组组长负责开展核心小组的成本控制管理工作，测试

组组长负责开展评估小组的成本控制管理工作。

第七十二条项目成本核算制的原则和基本规定

(-)项目成本核算应遵循权责发生制原则、真实、准确、及时地反映成本费

用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或目的成本代替实际成本;

（二）成本核算对象、核算方法一经拟定，不得随意改变，并应与项目后的成

本、计划成本的界定范围相一致；为集中反映各个成本核算对象应承担的费用，应

按每一成本核算对象设立项目成本明细账，并按成本项目分设专栏，以便计算各

成本核算对象的实际成本；

第七十三条评估项目成本核算应严格划清成本界线，即划清各阶段任务书和

《评估业务计戈小书》以内的成本与以外的成本界线、划清已结束项目成本与未结束

项目成本的界线、划清本期成本与下期成本的界线。

第七十四条评估项目成本核算制核算的内容

（一）人工费：涉及人员的工资、奖金、其它福利补贴等；

（二）资料费：评佰过程中使用的评估资料、设备等；

第七十五条其他费用：是指为组织和管理评估所发生的各项费用，如：差旅费、

住宿费、招待费、通讯费、交通费、办公耗材费、打印传真费等。

第七十六条评估项0成本核算方法

（一）财务部负责收集、整理、审核、编制评估项目当月发生的人工费、资料

费等原始凭证，归集各项成本费用，编制记帐凭证；

（二）财务部负责计算当月应分摊和计提的有关费用，编制相关凭证;

（三）根据各阶段工作任务书、《评估业务计划书》或公司规定，不在各阶段

任务书和《评估业务计划书》范围核算的费用，但又需在项目提取的费用，财务部

按照各个成本核算对象进行分派和归集，计算各项目成本；

（四）财务部负责对项目进行盘点，以拟定本期已结束项目的实际成本；

（五）编制项目成本表。

项目实际成本核算必须严格执行公司关于成本开支范围和费

用开支标准的规定，对的计算项目评估过程中发生的各项费

用，对的计算已结束项目和未结束项目成本。

第六节成本分析与考核

第七十七条项目成本分析应按月（阶段）进行

（-）财务部负责按月对项目成本发生情况对各项目进行成本核算，并进行

公司的评估项目成本分析工作，编写评估项目成本分析报告，并及时报送公司有

关部门和领导，并把各项目成本发生情况反馈给评估部；

（二）评估部组织各项目根据项目进展情况，开展成本分析，对比实际成本与

计划成本的偏差，分析存在的问题和因素，提出改善意见，提交月度（阶段）成本

分析报告;

第七十八条财务部组织评估部和项目组根据成本分析资料，定期或不定期地

组织进行成本管理活动分析，研究成本偏差的纠正与防止、成本控制方法的改善、制

定成本控制对策与措施等，

第七十九条成本预警

评估部根据资金使用情况月报（阶段报表）、成本月报（阶段报表）并结合财

务部的分析结果审查资金使用以及项目成本是否正常。

发现项目资金使用或成本异常时，评估部应向评估组组长发出成本预警告知,

并指导和监控评估组组长采用措施控制成本。对于在某一阶段及某一成本核算对

象上实际成本费用超标过高，而又无合法理由者，实行挂牌警告，并限期整改；

对于严重违反项目成本计划的，取消其所担任的评估组组长资格。

第八十条同样，发生资金使用或成本异常时，属于测试组组长责任范围内

的，评估组组长要及时反馈给测试组组长，发出成本预警告知，并指导和监控测试

组组长采用措施控制成本。对于在某一阶段及某一成本核算对象上实际成本精用超

标过高，而又无合法理由者，实行挂牌警告，并限期整改；对于严重违反本小组项

目成本计划的，提出取消其所担任的测试组组长资格，由安全研究评估部副经理审

批。

第八十一条在项目实行的全过程，须不断地进行成本预警与控制，直至评估

项目结束。

第八十二条项目成本考核

项目成本考核重要根据各阶段任务书和《评估业务计划书》的有关内容，对

项目目的成本的完毕情况按阶段进行考核，并将考核结果作为发放项目奖金的重

要依据之一；

由财务部负责对各项目的评估项目成本进行核算，并及时将相关信息反馈给评估

部和有关领导，考核阶段，由评估部根据财务部提供的成本费用核算资料对各项

目的成本费用控制情况进行计算打分，纳入公司的评估项目管理体系中。

第七节评估项目成本节余和超额管理

第八十三条为了加强评估组组长（测试组组长）责任制，进一步调动员工的

积极性，保证项目成本控制，鼓励项目管理人员提高管理水平，减少项目成本，

第八十四条项目成本节余和超额管理的原则是“目的控制、节余奖励、超支

受罚”。

第八十五条项目成本费用预算超支

第八十六条成本费用的支出应严格控制在预算内，超过预算部分，按一定比

例从评估小组奖金额度中扣除。详情见《公司薪酬福利管理制度沆

第八十七条项目成本费用结余

成本费用的支出应严格控制在预算内，对于结余部分，按一定比例对评估小组进行奖励。详情

见《公司薪酬福利管理制度》。

（可研阶段的成本计划、成本控制、成本管理和核算、成本分析与考核、成本超

额和结余管