汽车开发系统工程 课件 第四章2 范围管理

汽车开发项目管理之

范围管理学习目标通过本章学习,你应掌握如下内容:●项目范围管理的基本概念与主要内容;●制订项目范围管理计划;●项目范围的定义及项目范围确认;●项目范围说明书的内容与编制;●工作分解结构(WBS)与工作包;●WBS分解的步骤与方法;●项目范围变更控制的程序与方法。主要内容1范围管理在汽车开发中的应用2范围管理基础3汽车开发项目范围变更4文献学习：软件项目之范围管理十大知识领域关系概要如何实现项目目标？（整合管理）整体-平衡什么时间做？（时间管理）排序-工时什么要求做？（质量管理）标准-体系多少成本做？（成本管理）资源-预算做什么？（范围管理）（取舍—分解）谁来做内部成员（人力资源管理）（授权—激励）内外部利益体现（干系人管理）影响-平衡如何沟通？（沟通管理）5W-2H外部组织（采购管理）（外包—管理）如何促进项目成功，避免项目失败？（风险管理）识别-防范本周作业把自己大学四年学习作为一个项目，利用项目管理十大知识领域的相关理论，介绍自己如何管理这个项目。汽车开发过程中有很多子项目要明确项目目标，开发具体工作是什么，重心、难点是什么取舍，决定工作要点分解工作范围的变更，严格控制项目变更管理属于范围管理很重要的一部分工作？拿到项目前，要了解项目的工作内容、时间、质量、成本等方面的要求。根据项目目标，明确项目范围（1）确定项目目标确定项目目标是实施项目管理的第一步，也是最重要的一步。整车新产品开发项目目标有两种类型：一种是技术研究目标，另一种是产品开发目标。对于前者，即技术研究目标，结合企业自身技术储备，国际和国内未来政策和法规发展趋势，以及未来汽车技术发展趋势等，识别企业自身技术不足，确定技术研究目标，为后续产品开发项目提供技术支持；对于后者，即产品开发目标，主要考虑产品市场需求满足程度，设定产品技术、质量、成本、开发周期等目标，根据项目周期，对目标进行分解管控。汽车企业在制定技术和产品开发目标时要综合考虑以下几个方面：一是国际和国内法规及行业发展趋势；二是市场需求；三是企业自身技术水平和产品能力；四是技术的先进性和实用性；五是产品的投入和产出，以达到企业和社会利益最大化。确定项目范围确定项目范围是项目管理的基础，也是项目管理的关键。确定项目范围的过程就是明确目标、识别问题、定义范围和制定计划的过程。整车新产品开发过程中的范围管理分为三个阶段：前期分析、定义和跟踪。前期分析：对市场用户需求调研分析，形成用户画像，收集目标客户需求场景，并对汽车行业相关规范、法规、进行初步整理、归类；定义阶段：根据前期调研结果和相关法规标准等要求，形成产品定义，确定项目开发范围；跟踪阶段：在整个新产品开发过程中，对项目范围进行定期跟踪和管控。项目范围管理

项目范围管理是确保团队“做”且“只做”项目范围内的全部工作，不能少做，也不能多做。（1）项目范围来源于需求，需求的变更必须执行整体变更控制程序。其对时间、质量、成本的影响和调整需求，必须得到批准。拒绝项目蔓延。（2）项目范围变更，必须实事求是的评估其对时间、质量、成本的影响，按实际情况申请变更时间、质量、成本基准，以保证时间计划可行，成本合理，产品验证充分，质量可靠。范围管理：定义、控制项目范围范围管理最不容易：请参与、转机制、杜蔓延、防镀金请参与：尽早请相关干系人参与-顾客/发起人转机制：熟练变更控制机制的运转杜蔓延：杜绝范围蔓延防镀金：防止范围镀金（3）不要镀金

镀金：所有工作按照项目计划进行坚决避免范围蔓延，在得不到补偿的情况下为客户做一些项目范围之外的锦上添花的事情以取悦某些干系人。项目基准不能轻易改变，必须按时、按预算完成并符合其他项目目标。法规变化、市场变化、技术发展趋势要求要及时洞察、应对和满足；自然要熟练掌握变更控制。电气化智能变暖-排放/节能双积分国六主要内容1范围管理在汽车开发中的应用2范围管理基础3汽车开发项目范围变更4文献学习：软件项目之范围管理案例BC科技有限公司刚刚与N公司签署了一份全新的合同，合同的主要内容是升级N公司之前使用的信息系统。升级后的系统旨在适应N公司新的业务流程和范围。为了确保顺利进行，项目经理王工特地邀请了原系统的需求调研专员陈工担任该项目的需求调研负责人。在陈工的协助下，很快完成了需求开发工作并进入了设计与编码阶段。由于N公司业务繁忙，业务代表无法充分投入项目，导致需求确认工作一直未能完成。王工认为，由于双方已建立了密切的合作关系，陈工也参与了原系统的需求开发，对业务系统较为熟悉，因此定义的需求应该是清晰的。因此，王工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。在进入编码阶段后，陈工因个人原因移民加拿大，必须离开项目组。考虑到系统需求已经明确定义，项目已进入编码期，陈工的离职虽然会对项目造成一定影响，但影响较小。因此，王工很快办理了陈工的离职手续。在系统交付阶段，N公司的业务代表认为许多已提出的需求未被实现，已实现的需求也不能满足业务要求。业务代表要求在验收之前必须全部实现这些需求。由于陈工已不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。最终，系统需求发生了重大变更，导致项目延期超过50%，N公司的业务代表因项目延期表达了强烈的不满。请问：针对上述情况,你认为该项目实施的过程中的主要问题有哪些?如何避免类似问题?项目范围管理项目范围管理是一种旨在明确项目包含和不包含的定义并加以控制的关键过程。项目范围的本质在于确定项目的实际执行内容，包括明晰需要完成的工作和明确排除的工作，其核心是工作内容的设定和取舍。这一过程的目的在于确保项目团队与项目干系人对项目产品及其制造过程有着共同的理解。在项目范围管理中，项目团队必须明确决定哪些任务纳入项目范围，而哪些任务应该被排除在外。这包括对于项目产品特性的明确定义，以及生产这些产品所需的过程的详细规划。通过明晰地界定项目的边界，项目范围管理有助于避免范围蔓延，提高项目交付的可控性。因此，该过程在整个项目生命周期中扮演着至关重要的角色，确保各方在项目目标和期望方面取得一致性。在项目环境中，“范围”这一概念具有双重含义：①产品范围——完成的是什么？关注的是项目最终交付的内容，即客户期望在项目最终产品或服务中包含的特征和功能的总体描述。完成产品范围的评估基于产品需求的满足程度。“需求”在此指的是根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。②项目范围——通过什么样的过程和活动完成？旨在确保交付符合产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作。项目范围的完成情况是根据项目管理计划来衡量的。过程所属过程组定义作用规划范围管理计划过程组记录如何定义、确认和控制范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。对如何管理范围提供指南和方向收集需求为实现项目目标而确定、记收集并管理相关方的需要和需求的过程为定义产品范围和项目范围奠定基础定义范围制定项目和产品详细描述的过程描述产品、服务和成果的边界和验收标准创建WBS将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组建的过程把项目可交付成果分解为较小的更易于管理的组件确认范围监控过程组正式验收已完成的项目可交付成果的过程使验收的可交付成果具有客观性，通过验收可交付成果，提高最终产品/服务/成果获得验收的可能性控制范围监督项目和产品范围状态，管理范围基准变更的过程在整个项目期间保持对范围基站的维护规划范围管理规划范围管理是制定范围管理计划的过程，其目的在于记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围。该过程的关键任务是为整个项目期间提供明确的指南和方向，确保有效地管理项目的范围。在规划范围管理过程中，团队致力于制定一份详细的范围管理计划，该计划将详细描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。这有助于项目团队和利益相关方共同理解项目的范围，从而减少范围误解和变更的风险。范围管理计划的制定涵盖了许多方面，包括范围的界定方法、范围变更的流程、验收标准和相关的工作包拆分等。这个计划在项目的早期阶段制定，并在整个项目生命周期中进行更新，以确保项目团队和干系人在范围管理方面始终保持一致。收集需求收集需求是为实现项目目标而确定、记录和管理干系人的需求的过程。该过程的主要目的在于为定义产品范围和项目范围打下基础。在收集需求过程中，项目团队通过与干系人互动，明确他们的期望、需求和约束条件。这涉及到有效的沟通、访谈、调查和其他技术手段，以确保所有关键信息都被充分考虑和记录。通过收集需求，项目团队能够获取对产品或服务的详细了解，为后续的范围定义提供基础。这个过程还有助于建立起与干系人之间的信任关系，因为他们感到被关注和理解。在整个项目生命周期中，需求的准确性和完整性对于项目的成功至关重要。因此，收集需求不仅是项目启动的重要一步，也是确保项目团队理解干系人期望，并能够以之为基础进行产品范围和项目范围定义的关键环节。定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。该过程的主要作用是明确产品、服务或成果的边界以及相应的验收标准。在定义范围的过程中，项目团队详细描述项目的特征和功能，确定何时产品或服务被认为是完成的。这包括对项目的界限进行明确划定，阐明什么是在项目中包括的，以及什么是明确排除的。通过定义范围，项目团队确保各方对于项目的期望和交付物的规格有一致的理解。同时，明确的验收标准有助于在项目完成时进行有效的验收和确认。这个过程的结果是制定出一个明确的范围说明书，为项目的后续阶段提供了清晰的指导。定义范围是确保项目成功的关键一步，为整个项目提供了明确的方向，以便在项目执行的过程中保持一致性和透明度。创建WBS

创建工作分解结构（WBS）是将项目的可交付成果和工作分解为较小、更易于管理的组件的过程。该过程的主要目的是为可交付成果提供结构化的视图，以可交付成果为中心，将任务逐层分解为已知的任务，从而支持实时的计划和情况追踪，便于估算和任务分配，以及方便项目干系人之间的沟通。创建工作分解结构即所谓的“大事化小”，通过逐层分解项目任务，使其达到可预测和可管理的单个活动水平。在WBS中，每个工作都是必须做的，而任何不在WBS中的工作都是必须不做的。此过程的有效性可通过以下标准进行评估：⑴一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方。⑵WBS中的每项工作都只由一个人负责，即使该工作需要多人合作完成。⑶WBS必须与实际执行工作任务的过程相一致。⑷项目团队成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与。⑸每一个WBS都必须进行归档，以确保准确理解包含的工作范围和排除的工作内容。⑹在控制项目工作内容的同时，WBS必须具有一定的灵活性，以适应无法避免的变更需求。WBS的最低层被称为工作包，其中包括计划的工作。这一层次的详细程度因项目的大小和复杂程度而异，由负责具体工作的人员进行分解，以确保能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间确认范围确认范围是在项目结束或项目阶段结束时进行的，项目干系人对已完成的成果进行审查。在这个过程中，项目干系人审查已完成的项目可交付成果，以确认其是否符合预期。这被视为项目干系人正式承认和接受项目范围的过程，是对已完成的可交付成果进行正式验收的关键环节。确认范围的内容包括对项目范围界定工作的审核以及对项目可交付成果的审核。通过对每个可交付成果的确认，项目团队能够提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。具体而言，确认范围的作用在于确保项目交付物符合预期的质量标准和要求。这个过程有助于避免项目最后阶段的不确定性，确保项目干系人对项目的交付物有清晰的认识，并可以正式接受这些成果。这有助于确保项目按照预期的标准和期望完成，为项目的成功提供了正式的结尾。主要内容1范围管理在汽车开发中的应用2范围管理基础3汽车开发项目范围变更4文献学习：软件项目之范围管理PMP-整体变更控制流程开始干系人提出变更请求团队了解变更团队评估变更对项目影响团队判断是否确需要变更取消更新组织过程资产总结经验教训记录执行变更按沟通管理计划通知相关干系人团队判定变更是否涉及基准向CCB提交正式书面变更请求项目经理批准变更，动用应急储备CCB管理层校核结束CCB审批更新按沟通管理计划通知相关责任人NYYNNNY改善对策：完善不同类型开发范围冻结方案；强化新车型开发目标要件管理、过程变化点评审；造型/重大变更应对提案设计验证阶段量产阶段生产准备阶段详细设计阶段概念设计阶段可研阶段过往部分车型变更类型产品定位、售价调整造型类商品性提升整车尺寸调整动力搭载方案调整配置搭载调整技术类商品性提升法规变更造型类商品性提升技术类商品性提升配置搭载调整法规变更造型类商品性提升零件技术方案变更配置搭载调整建议冻结节点产品定位、售价造型类商品性提升法规变更整车尺寸配置搭载技术类商品性提升零件技术方案变更动力搭载方案零件技术方案变更配置搭载调整变更评审流程双方项目组评审公司副总级评审设计院技委会评审产品开发推进会评审新车型高层推进会评审设计验证阶段量产阶段生产准备阶段详细设计阶段概念设计阶段可研阶段技术类商品性提升现状改善对策推进项目完成节点(天)一、评价内容配置规划初版（含销量及分配比例)N-56①技术可行性分析（含Q、D）N-49②法规可行性分析③成本测算及商务分析④投资研试费分析⑤整车经济性测算N-42项目组评审N-35二、评价及签批

各领域分管副总评审N-28新车型执行责任人评审N-21新车型总责任者评审N-14配置规划冻结签发N配置规划/变更流程概念设计阶段主题批准主题方向选择方向选择工程可行性开发创意开发（草图/效果图/缩比模型）C面发布（1:1油泥主题模型）（1:1油泥主模型）造型评审现状：造型评审改善：GAEI内部评价联合评价联合评价预评价→正式评价预评价→正式评价序号改善点目的1重点车型在创意开发阶段增加效果图观摩(必要时协调)提前介入造型方向选择，紧密结合市场需求并利于成本控制2优化评审流程，强化QCD预评审、现场总结及评审问题点闭环管理细化评审流程，提升评审效率与效果预评价总结汇报正式评价现场总结纪要签发造型完善组织销售、采购与技术领域观摩，明确SQCD分析及意见从S/Q/C/D进行总结，正式评价前向公司领导汇报双方领导进行效果图/油泥模型联合评价评价完成后进行现场看板总结，明确评价结论双方归口部门进行评价纪要签发与跟踪设计院依纪要进行造型修改善，下轮评价回顾改善进度，闭环管理造型评审改善对策：改善造型评审流程重点车型效果图确认观摩（必要时协调）主要内容1范围管理在汽车开发中的应用2范围管理基础3汽车开发项目范围变更4文献学习：软件项目之范围管理项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有的理解。它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程：确定项目的需求、定义和规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理、范围核实等．阻碍范围管理的常见因素

(1)客户本身无法确定清晰的范围定义。现实项目中经常存在着这种现象．就是客户对自己要开发的内容说不清楚，这种情况可以通过以下几种途径解决：一是向对方介绍或带领参观已经实现的相关工程。消除对方的疑虑，清晰对方的思维；二是根据双方沟通的情况。以快速原型法迅速提供一个版本．在此基础上界定范围：三是请业务专家、相关领域专家参与．按照统一规范的软件开发过程，了解用户的业务模型，分析用例模型、设计原型界面．形成需求清单、需求分析报告、功能规格说明书等文档。供双方沟通确认。(2)客户有意拖延明确的范围定义。现在的市场基本上属于甲方的市场．产商在签订合同之前往往非常被动。激烈的市场竞争导致产商在做前期的商务谈判时无法对客户进行有效的约束。在签订合同后，有的客户就不作清晰的范围定义．留下了充足的时间再作观察、思考和收集．有时也是出于敷衍了事．前面说了需求到了后期自己都会推倒重来。这种情况如果处理不好．不但无法做好范围管理．还会影响和客户的关系．影响到可能存在的第二、第三单的业务。此时需要项目经理组织人员做好攻关．软硬兼施．让客户负责人真心投入．提高对方领导的重视程度．加深项目干系人对各阶段性工作的印象．扩大范围定义在对方单位的认知度和影响面．(3)项目经理对做好范围定义的重要性认识不足。在中小型企业里．经常技术骨干就是项目经理。而这些技术骨干对技术实现比较感兴趣．对开发的范围和时间进度意识不够强烈。IT领域的特殊性造成有些工程师过于追求技术的先进性。另外IT人才跳槽是比较普遍的．部分企业对技术骨干存在着某种程度的纵容和缺乏责任教育。对这些技术骨干要经常培养项目范围管理意识、成本意识和风险意识。(4)项目组对引导客户明确开发需求由于经验、能力不足。理由同上．技术骨干有时是技术天才．同时在人际沟通等方面存在着不足。这种项目组人员构成有些问题．但现实中有很多这样的项目组存在。具备技术背景的管理人才在rr项目的开发实施方面占据明显优势．这大概就是这种现象存在的有效解释。技术专家培养成管理人才需要一个过程。在下认为．利用客户方熟悉业务的人员和技术力量共同组成项目组．让客户专职参与结合有效的协调沟通．大家同舟共济。对项目的范围管理和总体开展会有很大的益处。我曾经组织过这样的项目．出于保证项目的成功和后期的维护考虑．客户不但不要任何参与开发的补贴费用．还很积极的配合。对项目的成功起了很大的推动作用。3．范围说明书的编制与评审确认经过尽量仔细地了解客户的需求后．就必须整理有关的需求材料．出项目范围说明书．一般来说，项目范围说明书要由项目班子来编写．它是项目班子和任务委托者之问签订协议的基础．也是未来项目实施的基础这是对项目范围管理的关键步骤．这个阶段的核心目的是要让客户明确并且接受这些所要开发的内容、表现形式以及运行效果等。虽然随着项目的不断往前推进．还可能对范围说明进行修改和细化．“反映项目本身和外部环境的变化。但在做确认之前能够细化的还是要尽量细化，不要把能够细化的工作移到后面去做。4．范围管理的实施与控制在范围说明书通过确认以后．接下去的工作就是做好范围管理的实施．范围管理的实施．是指控制项目中实际执行的工作．而通过话动定义确定的活动应该按照项目计划实施和控制。可能有人会认为．范围说明书一旦通过确认。就万事太吉了掌握了约