汽车开发系统工程 课件 第四章3 整合管理

汽车开发项目管理之

整合管理学习目标通过本章学习,你应掌握如下内容:1.项目集管理；2.项目组合管理；3.组织级项目管理；案例从2023年7月1日起，全国范围内将全面实施国六排放标准6b阶段，任何不符合此排放标准的汽车都将被禁止生产、进口和销售。这一新的排放标准，即国六b阶段，对汽车尾气的排放提出了更为严格的要求，同时也为汽车行业的发展设定了新的基准。对于车企而言，我们需要对自己的产品进行升级，确保符合新的排放标准，不然我们的产品将不能在市场上销售。尽管国六b标准已经实施，但非RDE（实际驾驶排放）车型仍然获得了一段时间的缓冲期。在这个缓冲期内，我们需要将公司的相关车型从非RDE切换到RDE。然而涉及此项新规的车型很多，稍有不慎就可能导致问题出现。此时公司领导层对此立即做出反应，要求对公司的相关车型进行统一的分类管理。正是因为进行统一的分类管理，确保了每个车型都能够顺利地切换到RDE模式，并在排放标准上达到国六b的要求。考虑到不同车型的升级可能存在相互依赖性，如何有效地管理这些依赖关系，以确保整个项目集按计划进行？1项目整合管理在汽车开发中的应用2项目集管理3项目组合管理4组织级项目管理5文献学习：汽车开发中多项目管理十大知识领域关系概要如何实现项目目标？（整合管理）整体-平衡什么时间做？（时间管理）排序-工时什么要求做？（质量管理）标准-体系多少成本做？（成本管理）资源-预算做什么？（范围管理）（取舍—分解）谁来做内部成员（人力资源管理）（授权—激励）内外部利益体现（干系人管理）影响-平衡如何沟通？（沟通管理）5W-2H外部组织（采购管理）（外包—管理）如何促进项目成功，避免项目失败？（风险管理）识别-防范汽车开发过程中有很多子项目如何平衡、联系多方面工作整体平衡管理一个项目通常包括-识别需求-在规划和执行时，处理干系人的各种需要、关注和期望-为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人-平衡相互竞争的项目制约因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险范围（Scope）时间（Time）费用（Cost）质量（Quality）项目管理三重制约项目制约因素质量进度预算资源风险范围平衡相互竞争制约因素整合管理：协调资源、统一目标整合管理最为重要：观六路、听八方、思统筹、掌乾坤观六路：顾及各方/各职能/各知识领域/过程听八方：熟练跟各方沟通思统筹：会统筹考虑，整合各知识领域掌乾坤：乾坤在手，运筹帷幄多个车型同时开发，新车型事务局，以及前面的总经理、副总经理、技术总监具有项目整合管理职能。2022年挑战20款新车型生准、投产11款车型；各车型生准冲突需要“整合管理”；已建立《新车型投产计划》，后续进步一完善多车型PT生准细则；项目整合管理是一个总框架，把项目的需求、资源、知识、过程和备选方法有机地组织在一起，使其成为一个可靠的、有机的、完整的管理系统，整合管理贯穿整个产品开发过程。（1）将项目上升到企业战略的高度，公司高层需认识到项目管理对于企业的生存与发展的重要性和必要性。以项目为单元，在全公司范围推行项目管理，授权项目经理在公司范围使用组织资源。（2）及时更新维护并归档项目各阶段交付物，建立组织过程资产知识库。（3）实施整体变更控制。变更的影响评估需所有相关方参与，变更需得到批准后才能实施。变更的详细内容及文档，需及时记录归档。（4）结束项目或阶段，须及时归档工作，总结经验教训，完成项目总结报告。项目整合管理概述项目管理过程、工具和技术的运用为组织达成目的和目标奠定了坚实的基础。项目可独立管理，或在项目集或项目组合内管理。若在项目集或项目组合内管理，项目经理需与相关经理合作。多个项目可能为实现一系列目标而实施，归入项目集。项目集是一组相互关联、协调管理的项目、子项目集和活动，以获得单独管理无法实现的利益。组织可能采用项目组合来有效管理多个同时进行的项目集和项目。项目组合是为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目集和项目组合管理与项目管理有不同的生命周期、活动、目标、重点和效益。但它们涉及相同的干系人，可能使用相同资源，导致组织内冲突。因此，组织需增强内部协调，实现项目组合、项目集和项目管理的有效平衡。根据不同层级可分为项目集管理项目组合管理组织级项目管理项目整合管理搞清项目群管理与项目组合管理区别，首先认识项目组合管理定义，项目组合管理是为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个组合进行的集中管理，包括对项目、项目集和其他相关工作的识别、优先排序、授权、管理和控制等活动。项目组合管理从项目覆盖范围比项目群管理覆盖范围更广泛，举个例子，某一集团公司，覆盖房地产业务、能源开发、酒店管理等多个领域，其中所有房地产业务我们可以适应“项目组合管理”，某个大型小区综合开发适用于“项目群管理”。类比：广汽传祺车辆业务，项目组合管理，每个车型开发，适合项目群管理1项目整合管理在汽车开发中的应用2项目集管理3项目组合管理4组织级项目管理项目集管理项目集管理概述项目集管理过程项目集治理项目集生命周期管理项目集管理项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目集组件所无法实现的收益和控制。它包括对多个组件进行组合调整，以便于以优化或整合的成本、进度和工作来实现项目集目标。一般来说，项目集经理通过五个相互关联的项目集管理绩效域来整合和控制组件的相互依赖关系，包括战略一致性、收益管理、干系人争取、项目集治理和生命周期管理。这些绩效域使项目集经理能够监控和分析组件间的相互依赖关系，以确定最佳的管理方法。项目集管理和项目群管理是同一概念项目群管理（ProgramManagement）是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一组项目（项目群）进行的统一协调管理。项目群管理需要运用知识和资源，来界定、计划、执行和汇总客户复杂项目的各个方面。项目集管理是对一个项目集采取集中式的协调管理，以实现这个项目集的战略目标和收益，它包括把多个项目进行整合，以实现项目集目标，并使得成本、进度与工作可以被优化或集成。项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的联系仅限于共享雇主、供应商、技术或资源，那么这些项目就应作为一个项目组合而非项目集来管理。项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。具体管理措施可包括：1、解决系统中影响多个项目的资源制约和/或冲突；2、调整对项目和项目集的目的与目标有影响的组织方向或战略方向；3、处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。项目集管理过程项目集管理与项目管理之间的关键区别是项目集的战略聚焦，以及项目集确保组织收益的实现。在该阶段项目集经理需要具有战略愿景和组织规划能力，确保在与组织战略目标保持一致，并实现组织的预期收益，确保项目集被批准。项目集商业论证是从组织战略的角度立足于项目集收益对将构建的项目集及各种备选的构建初始方案进行正式或非正式论证的过程，也是对初始项目集的可行性研究。项目集愿景和计划这个阶段的项目集计划比较粗略，主要是配合项目集的商业论证和对干系人的影响而对项目集愿景和使命的描述。随着信息的不断补充，项目集计划会不断完善，指导项目集执行项目集路线图项目集路线图按照时间顺序以图形化的方式展现项目集预期发展方向,并在每个时间顺序事件创建系列的文档化标准，同时创建了项目集活动与预期收益之间的关系，以及项目集里程碑之间的关键依赖，传递业务战略与规划的优先级之间的连接。项目集治理项目集治理是发起组织对项目集战略进行定义、授权、监督和支持的体系和方法，以确保项目集被有效和持续管理。该机构一般称为项目集指导委员会(或项目集治理委员会、项目集董事会)，是项目集的决策机构，负责为项目集的管理方式提供支持。项目集治理主要内容对于项目集治理，主要包括以下几个方面的具体内容。（1）建立项目集治理结构，规划审计，明确目标、协议、监控频次和授权范围。（2）规划项目集审计，确保与组织战略、运营能力和资源承诺一致。（3）启动项目集组件，明确启动权限和审批流程。（4）提供治理监管，建立风险和不确定性沟通渠道与流程，指导治理和审计过程。项目集治理主要内容（5）监控项目集变更，建立变更控制流程。（6）管理项目集收益，实施定期组织级评审。（7）规划和监控项目集质量，确定适用的质量标准和方法，保证一致性和遵守规则。（8）在项目集期间，尤其是定义阶段，与关键治理干系人互动，建立清晰期望并吸引参与。项目集指导委员项目集指导委员会也被称作项目集治理委员会、项目集董事会或监督委员会，它的主要职责是制定并执行合适的项目集治理体系和方法。该委员会确保项目集的实施与组织的战略目标保持一致，并为指导项目集的日常管理提供支持。为了确保项目集能够按计划实现组织的战略目标，项目集指导委员会必须承担一系列关键职责。这些职责主要包括：1.确保项目集与组织的愿景和目标保持一致。2.批准并启动项目集。3.为项目集筹集资金。项目集生命周期管理项目集生命周期有两种不同的划分方法。第一种方法将项目集过程分为五个阶段：启动、计划、执行、控制和收尾。另一种方法将项目集生命周期分为三个过程：项目集定义阶段、项目集收益交付阶段和项目集收尾阶段。由于项目集构建的目的是获得预期收益，因此正确划分项目集生命周期对于实现预期收益至关重要。1项目整合管理在汽车开发中的应用2项目集管理3项目组合管理4组织级项目管理项目组合管理项目组合管理概述项目组合管理过程实施项目组合治理项目组合生命周期管理项目组合管理项目组合是指为了实现特定战略目标而整合在一起进行管理的多个项目、项目集、子项目组合以及运营工作。项目组合管理则指的是为了实现特定的战略目标，对一个或多个项目组合进行集中式的管理。在项目组合中，各项目集或项目之间可能并不一定存在相互依赖或直接关联的关系。要实现项目组合价值的最大化，必须仔细审查项目组合的各个组成部分，并确定它们的优先级。确保那些最符合组织战略目标的组成部分能够得到所需的财务、人力和实物资源。项目组合所包含的组件如图所示。项目组合管理过程实施项目组合管理过程实施主要包括:（1）评估项目组合管理流程的现状（2）定义项目组合管理的愿景和计划。（3）实施项目组合管理过程（4）改进项目组合管理过程项目组合治理跨职能部门和综合管理部门决定并授权项目组合管理治理的范围，从而指导项目组合管理监督和运营活动。项目组合决策过程一致性的输入包括(但不限于):组织愿景实施策略、组织资源能力、短期和长期组织计划。在规模较小的组织中，执行管理层可能承担包括监督项目组合决策在内的、全部或部分的项目组合管理治理职责。项目组合治理管理涵盖对项目组合进行计划、定义、优化和批准，以及监督项目组合的执行情况，它旨在支持组织组织在战略决策层面上的整体表现。项目组合治理管理主要包含以下五个子过程：制定项目组合计划定义项目组合优化项目组合批准项目组合执行项目组合监督项目组合生命周期管理项目组合管理是一个持续的过程(不像项目或项目集管理有计划好的开始和结束)。某些活动可能循环发生，如每年或由组织决定的活动，目的是将项目组合管理过程和细织其他活动过程整合在一起。例如，选择和授权项目组合组件可以是年度规划或每季度每月(和)或每周策略性回顾更新的一部分。项目组合的绩效监测通常是连续的，当组织由于这个项目组合受到严重影响时，项目组合可以被修改，但是项目组合修改一旦完成，项目组合管理过程将是连续的。而且项目组合管理要真正有效，必须具备动态性、反复性和交互性。1项目整合管理在汽车开发中的应用2项目集管理3项目组合管理4组织级项目管理组织级项目管理组织级项目管理概述组织级项目管理对组织战略的支持组织级项目管理内容组织级项目管理成熟度模型组织级项目管理（OrganizationalProjectManagement）：是指立足于企业经营的视角，以企业价值最大化为目标，组建企业级的项目管理体系，推行泛项目化管理，实现内外部资源优化整合，及时把握市场和客户需求的变化，做到快速反应、知情决策、精准执行，最终实现企业的战略和经营目标。项目级的管理——项目经理和项目组的能力——依然是项目成功的重要因素，但不是全部因素。在项目管控过程中，项目级的管理是难以解决所有问题的。如项目启动时的项目估算。项目估算是极为重要的项目管理环节。估算错误，计划就不准确，再优秀的项目经理也无力回天。在IT软件服务行业，一个众所周知的情况就是，项目的标的往往很大，但是最终做下来还是亏损很多。企业没有组织级的估算标准、项目经理“拍脑袋”估算而导致的项目估算不准确，是导致这种结局的主要原因之一。不仅仅在项目估算环节，在其他的众多关键环节，如项目实施方法、风险评估与应对、项目范围管理、实施过程控制、项目经验总结等等，项目经理都难以独自做出好的决定。因此，项目要成功，离不开组织级的管理。企业的组织级项目管理能力，是确保弥补项目级管理的弱点、贯彻企业管理政策的基础。组织级项目管理是企业核心竞争力对项目干系人和客户来说，他们不仅仅需要能干的项目经理和项目组，他们更希望在项目组之后有一个更强大的企业体系的保障。当企业没有组织级项目管理体系的时候，项目经理和项目组需要完全自力更生解决所有问题，这是非常危险的对于乙方型企业来说，组织级项目管理能力对于赢得客户尤其重要。在制造业，企业往往乐于带领客户参观生产车间，借以向客户证明企业的生产水平和质量控制水平。同样，对于乙方型项目型企业来说，一个个项目的实施，就是企业的“生产线”。而整体的生产管理和控制，就是组织级的项目管理体系。良好的组织级项目管理体系和能力，使得企业区别于竞争对手，从而帮助企业赢得客户的信任和更高的价格。对于高层经理来说，最害怕的就是在没有任何预期的情况下，得到一个项目大幅延期或者项目成本大幅超支的报告，或者收到重要客户的一份措词严厉的投诉信。很多企业的高层经理是陷于频繁的“救火”而不能自拔。在这个时候，企业建立一套有效的管理组织结构和流程，来确保项目控制，是极为重要的。组织级项目管理，是企业的核心竞争力的体现。组织级项目管理概述在组织战略的指导下，组织级项目管理旨在具体落实组织的战略行动，通过对业务管理、组织架构、人员配置等多个方面进行项目化管理，实现组织资源优化整合、提高项目成功率，并在项目立项和执行过程中及时把控市场和客户需求的变化，帮助组织快速调整经营目标和经营策略，有效地实现组织的战略目标。该体系立足组织管理，从实现组织运营价值最大化的目标出发，构建起支持实现最佳实践的组织全局项目管理的框架体系，包括项目组织管理、项目集管理和单项目管理等领域，以确保组织在应对市场变化和客户需求变化时能够迅速调整并保持竞争力。组织级项目管理项目集管理项目组织管理单项目管理组织级项目管理对组织战略的支持组织级项目管理帮助组织识别关键支撑点，这些支撑点涉及组织治理、战略执行、项目集和项目组合之间的因果关系和相互作用。通过理解并运用这些关键支撑点作为管理的重点，组织能够系统地跟踪战略目标并获得期望的成果。组织级项目管理的主要目的是指导组织的投资决策和实现资源的最优配置，提供透明的决策机制并提高实现投资回报的可能性，加强对组织项目管控的系统性和科学性。组织可以选择将投资集中或分散，以实现战略目标并优化资源配置。组织级项目管理内容组织级项目管理框架由最佳实践、组织能力和成果组成，覆盖组织项目管理领域的框架结构。其中，最佳实践包括组织级项目管理SMCI（标准化、度量、控制和持续改进）最佳实践和组织运行潜能方面的最佳实践，用于改进组织级项目管理流程，并支持组织级项目管理流程的实施。组织能力是在组织内执行项目管理过程并交付项目管理服务和产品所必须具备的特定胜任资格。成果是通过组织能力的发挥和应用而取得的，并通过设置关键绩效指标KPI来度量。该框架能最大程度减少组织风险，支持组织战略实施，及时分析应对内外部变化，提高管理透明度，降低项目失败风险，提升组织成功概率。组织级项目管理成熟度模型组织级项目管理成熟度模型是一个用于评估组织在项目管理方面能力和成熟度的模型。该模型通常基于项目管理过程，将组织项目管理水平分成多个等级，形成一个逐步上升的平台。项目管理成熟度模型可以帮助企业找出项目管理的薄弱环节，形成改进策略，从而使企业项目管理能力不断提高。此外，借助该模型，企业可以更好地了解自己在项目管理方面的实际情况，以便更好地制定和实施项目管理策略。实战经验与注意事项鉴于我国新法规的实施，某商用车公司须将车辆燃料消耗量测试工况从CLTC转向WLTC。这一变革影响生产流程，挑战公司研发策略。该项目集被视为一项庞大的工程，涵盖多个相互关联的子项目，旨在确保所有受新法规影响的车型能遵循新法规进行生产与测试。项目启动时，公司高层明确了项目集范围，包括从CLTC至WLTC的测试工况转换、生产线调整及现有车型重新设计。同时，明确了各子项目的具体任务与完成标准。项目集成功与否，关键在于识别与管理各子项目间的依赖关系。例如，核心芯片采购问题波及生产线调整及车型重新设计。因此，公司密切关注并妥善处理这些依赖关系，确保项目集稳步推进。并且公司在各个子项目间合理分配资源，并确保资源优先级与项目集目标一致。为实现新法规要求，优先考虑核心芯片采购，以支持生产线调整及车型重新设计。文献学习整车新产品研发的多项目管理分析整车新产品研发的多项目管理分析《时代汽车》作者：李文君广州汽车集团股份有限公司汽车工程研究院[1]温爽.H车厂新产品研发多项目管理优化与应用研究[D].北京邮电大学，2019.

[2]李琳.M公司新产品研发的多项目进度管理研究[D].北京邮电大学，2019.

[3]张利国.OM公司多研发项目进度管理[D].北京工业大学，2018./p/461731722摘要：整车新产品项目研发，是一项多路径、多架构、多组织的创新工作。本文以整车新产品研发的多项目管理为主要研究对象，针对整车新产品研发工作，开展多层次的论述和分析，结合笔者在多项目管理领域中的从业经验，提出一系列切实有效的改善措施，助力整车新产品研发工作的科学管控。仅供参考。

关键词：新产品研发多项目管理组织架构1.引言

整车研发工作，是一项极为复杂和艰巨的工作。开展整车新产品的研发工作，需要多项目管理举措的有效应用，同时针对产品的各项问题，创建科学的管理模式，以企业的固有资源为核心，推进整车研发工作的有序和高效。2.整车新产品研发的多项目管理分析的基础2.1多项目管理的组织架构

作为整车研发的多项目管理工作，首先需要创建组织架构，明确各个项目小组的管理责任和研发责任，尤其是对整车研发工作的核心框架，需要创建完善的管理体系，明确各项目管理团队的研发目标，并借助组织架构科学分配各个项目的研发资源，确保整车研发工作的有序推进。例如，整车研发工作，涉及到汽车大量研发任务，无论是外观设计、动力技术、内部装饰等一系列内容，都需要搭建不同的研发小组，在科学的管理理念下，推进各个部门的研发工作齐头并进，同时针对组织架构的广泛性和覆盖性，细化到每一项研发任务，落实每个工程人员的责任和工作，通过限定的研发周期，推进每天、每周、每月、每季度的研发日程，落实新技术以及新设备的有效融合。组织架构的创建，是整车新产品研发工作的重要保障，也是确立核心研发团队的重要传承策略，借助“二八原则、木桶原则、时间管理”等相关理念，促进研发工作的有序推进。二八定律的核心思想是：在任何一组同类事物中，重要的部分往往只占少数，大约20%，而其余80%尽管占据多数，却相对次要。这一原则提供了一种理解事物本质、优化资源配置和提高效率的重要视角。2.2新产品研发多项目管理的特点

整车研发工作，由于涉及到大量的项目交接，因此在管理过程中极容易发生不同研发部门之间的矛盾和问题。尤其是在一些核心研发工作，结合设计图纸以及结构计算等多方面内容，需要建立核心管理团队的管理层级，确保相关矛盾问题可以得到有效的解决和处理。另外，在整车研发工作中，项目管理工作不仅充满复杂性，同时还有一定的多样性，需要针对不同团队的核心成员进行相应的管理和管控，可以及时发现研发团队存在的矛盾问题，及时有效规避阻碍研发工作推进的影响因素。另外项目管理工作还需要强大的包容度，特别是团队中的个性化理念，要取其精华去其糟粕，适当改进传统研发工作的片面性和局限性，灵活制定研发工作的KPI指标，推进各个团队以协同创新的发展理念不断前进。3.整车新产品研发多项目管理分析的现状和问题3.1新产品研发管理现状

新产品研发工作，需要针对不同的研发部门进行统一调控，因此对应的沟通协调工作较为复杂。以我院整车新产品研发工作为例，受部门研发工作方向以及研发团队的差异化影响，难以避免团队与团队之间缺乏默契的配合，进而导致事倍功半的情况出现，同时受整车研发难度的影响，其中某项研发环节迟迟未能通过研发测试，导致研发工作存在无法避免的延期。因此，针对当前研发工作的具体现状和问题，需要将问题进行剖析和梳理，探寻问题的根源，找出对应的解决办法，确保研发工作可以按部就班地推进和执行。3.2.2研发难度问题

整车研发工作，由于涉及到一些重要的先进技术或者融合技术，需要制定科学的研发计划，所以在研发过程中经常会产生不可预控的研发问题。大多数研发问题是研发内容较为困难，研发方向以及研发策略存在一定的差异性，进而导致研发进度滞缓。例如，针对整车研发的电路总控系统，由于在研发过程中，涉及到大量的电路连接，同时还要结合智能系统的各项指令，极容易产生操作命令错误等问题，而在研发过程中还需要充分考虑可能存在的其他操作情况，因此进一步加剧了研发工作的难度。3.2.3项目联合协作问题

在整车研发阶段，存在多个部门的研发项目联合协作问题，通常需要结合各部门的优势和力量，从而确保研发工作可以顺利开展，并取得既定的发展目标，而在实现研发过程中，经常会产生研发部门之间各自为政，导致研发进度迟迟没有新的结果，最终贻误重要的研发时机。项目联合协作问题，是大多数企业项目研发的普遍问题，特别是在一些责任划分不清的研发项目中，极有可能产生相互推诿、责任界定困难等现象，进而对企业的整车研发工作，带来众多的不确定性和风险性，引发企业更多负面连锁反应。3.2.4资源整合问题在开展整车研发工作时，需要针对研发工作的主要内容，实施多项目的联合管控，以此在开展计划时，需要将企业内部的资源力量进行整合，尤其是具有一定突出作用的研发部门，要确保研发工作的可靠性。在资源整合过程中，极有可能产生部分的人事调动，部分对调配结果不满的工程人员会降低研发工作的努力和精力，引发研发团队的多种问题产生。4.企业整车新产品研发多项目管理的强化策略4.1企业项目分类管理与协同开发

企业在开展整车研发工作时，务必要结合多项目管理的应用理念，实现将研发项目进行分类和细化，梳理其中的重要关联项，优化各个研发部门的日常研发计划，同时结合研发工作的实质性内容，进行科学的辅助和支持。以整车研发项目为例，在进行研发工作时，需要组织与之相关的研发团队以及研发部门进行定期研讨，随着项目的不断推进，在各个阶段都能够明确各自的研发任务，同时在管理进程中，优化对于协同工作的管理逻辑。针对不同的研发部门以及管理部门，利用差异化的管理手段，尤其是针对一线研发团队，无论是管理策略还是管理理念，应该秉持“以人为本”的基本认识，对存在的研发难题，在组织结构中发挥协同开发的组织精神，同时结合企业的团队精神，发扬艰苦奋斗的科研意志，积极协同相关部门实现研发项目的有序开展。4.2企业项目资源需求以及优先级确认

企业整车产品研发工作，涉及到大量的研发项目，因此需要结合多个部门，明确研发工作的重要程度，同时结合企业内的资源，确定资源的分配程度，既要确保核心研发部门相关工作的有效开展，同时也要保障企业在进行整车研发过程中，保障各部门的资源需求，尽最大努力实现对供应资源的共享和支持。研发工作中，涉及到诸多研发部门，需要开展多项目的管理工作，其中必然需要解决个别研发项目的资源分配问题。作为企业研发总控人员，既要确保各部门可以按部就班开展相关的研发工作，