汽车开发系统工程 课件 第四章6 进度管理

汽车开发项目管理之

进度管理学习目标通过本章学习,你应掌握如下内容:●项目进度管理及其他相关概念；●项目进度管理知识体系；●项目进度管理6个过程主要活动、交付、方法及工具；主要内容汽车开发进度管理概述PMP进度管理理论文献学习十大知识领域关系概要如何实现项目目标？（整合管理）整体-平衡什么时间做？（时间管理）排序-工时什么要求做？（质量管理）标准-体系多少成本做？（成本管理）资源-预算做什么？（范围管理）（取舍—分解）谁来做内部成员（人力资源管理）（授权—激励）内外部利益体现（干系人管理）影响-平衡如何沟通？（沟通管理）5W-2H外部组织（采购管理）（外包—管理）如何促进项目成功，避免项目失败？（风险管理）识别-防范项目进度管理项目进度管理的目标是使项目按时完成。进度问题在项目生命周期内引起的冲突最多。（1）制定合理的项目进度计划，得到相关方的签字认可，定期与所有相关方回顾计划，监控项目按计划执行。编制进度计划需理清活动之间的相互关系，并考虑时间储备。（2）进度计划要实时动态更新，保留更改记录，所有相关方可方便查阅计划。已完成的任务节点，需做好标记（如绿色标记）。延期的节点，需记录延期的原因，并制定新的节点时间。（3）造型开发计划、样车制造及验证计划、NS阀之后的变更，需重点关注。项目前期造型的变更一般都是颠覆性的，造型计划延期是项目延期的重要原因。项目进度有“三宗罪”，一是造型设计阶段“最纠结”，因为市场需求、造型审美、工程边界、领导意志、成本限制之间反复博弈，造型设计周期可能占据项目40%以上的时间。二是样车制造及试验阶段“最繁忙”，因为冬季、夏季试验刻不容缓。三是NS阀之后的变更“最紧急”，因为临近批产时间紧迫，开发及验证时间不足，设变可能带来项目延期及批量质量风险。汽车开发过程中时间管理又称为进度管理由很多具体工作，需要按照时间节点完成排序，时间节点、里程牌工时，每项任务完成时间选择项目团队

项目团队是项目管理中最重要的元素之一。项目团队成员的素质、能力以及对项目的态度，直接影响着项目的成败。因此，选择合适的团队成员非常重要。选择合适的团队成员主要有以下几点：（1）专业能力：可以从其专业知识水平、管理能力、沟通能力和工作态度等方面进行评估。（2）个性特征：包括人员的性格特征、兴趣爱好和学习能力等，只有性格和兴趣与项目目标相匹配，才能使员工全身心地投入到工作中。（3）协作精神：是否具有良好的合作精神、团队精神和协作意识。（4）忠诚度：是否愿意为所负责的工作付出自己的时间和精力，对企业有强烈的责任感，能够积极主动地与企业共同承担责任，不会因为个人原因而影响项目进展。（5）态度：对工作是否认真负责、积极主动，是否具有创新意识、责任心和事业心等。根据以上原则，建立项目团队，形成项目人力资源管控表。项目计划是整个项目管理的核心。在项目启动后，项目经理通过制定详细的项目计划，指导整个项目的实施。在整车新产品开发项目中，根据工作分解结构（WBS）对整车开发目标进行分解，并明确各项工作的完成时间、责任人和交付标准等内容。整车新产品开发过程中的主要工作内容包括：前期策划、造型开发、方案设计、数据冻结、试制验证、生产线小批量验证、产品批量、市场跟踪、生命周期管理等。每个阶段都有相应的工作重点和工作要求，在进行整车新产品开发时，根据项目开发关键路径制定项目主控计划，技术、采购、质量、工艺、试制、试验、营销等领域根据项目主控计划分解领域工作计划，形成项目周计划、月度计划，保证项目按照开发周期要求达成各项指标。制定项目计划主要内容汽车开发进度管理概述PMP进度管理理论文献学习项目进度管理项目进度管理旨在在项目执行阶段有效地监控各个阶段的进展，以及最终项目完成的时间节点，以确保项目在满足时间约束的同时实现整体目标。项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。其过程可概括为五大规划，一大监控。过程组管理过程主要工作规划规划进度管理制定进度管理计划，为项目进度管理提供指南和方向定义活动将WBS中的工作包分解为具体的任务，主要输出为活动清单排列活动顺序理清活动之间的逻辑关系和前后顺序，主要输出为项目进度网络图估算活动持续时间综合考虑资源、风险和约束，以估算单个活动的持续时间制定进度计划综合考虑活动顺序、持续时间，制定具体的项目进度计划和进度基准监控控制进度监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程1规划进度管理规划项目进度管理的核心目标在于建立政策、流程和文档，以规划、编制、管理、执行和监控项目的时间进度。这项关键工作的主要职责是为项目的全程管理提供指导和框架。通常，这个过程只进行一次，或者仅在项目预先定义的关键点进行。在规划项目进度管理计划时，我们需要考虑以下几点关键要素：时间目标和约束：项目经理需要与项目利益相关者明确时间目标和约束条件，包括项目的最终截止日期、关键里程碑和重要的时间限制；进度计划开发方法：项目经理需要选择适当的进度计划开发方法。例如，敏捷方法可能更适合需要快速交付和灵活性的项目，而传统的瀑布方法可能适用于较稳定和可预测的项目。进度计划工具和技术：项目经理需要确定使用哪些工具和技术来制定和管理项目进度，比如项目管理软件、甘特图、网络图等。进度管理报告：规划进度管理还涉及确定项目进度管理报告的内容、格式和频率，以确保项目团队及时了解项目进展情况。战略阶段设计阶段设计验证阶段量产阶段生准阶段预研可研立项概念设计详细设计造型主题批准各系统目标确定首版初步数据发布样车试制及验证阶段骡车试制启动ET数据发布完成ET试验完成PT数据发布完成ET试制启动长周期PT数据发布同步工程/工装制造及调试ET首轮碰撞模具GO/长周期模具铸造模具进厂生产准备及品质培育PT1-1PT1-2PT2SOP设计任务书下达G6G5G2G1计划目标发布评审设计方案评审详细设计完成评审PT启动评审量产启动评审G4PT0零部件厂外生准(较整车提前1个阶段品熟）T0交样T4交样SOP交样夹具GO9MG7商品定位及概念评审VH工装启动评审G3产品按开发按照5阶段(战略~量产）、7+1阀门（G7~G1）的开发里程碑设计，公司主推工装导入、零部件厂外生准、厂内生准、品质培育及产品竞争力管控。·工装制造及调试：设计向工厂交付关键：长周期PT数据发布（模具GO）、PT数据100%发布完成（夹具GO）；·零部件厂外生准：PT数据发布开始启动，总体较整车PT试制提前1个阶段，在整车PT2时要求零部件生准完成；·生准及品培安排：VH（耐久/标定类试验车加工）、PT0（公告）、PT1-1(段确）、PT1-2（品确）、PT2(量确）。·产品竞争力管理（新增策划中）：从战略→设计→验证→生准→投产全流程高颜值/高PVA/高科技/差异化管控。Pre-G1量产数据发布评审10M11M9M6M项目执行过程中，以里程碑为依据，做好进度管理。预研阶段：4个月，完成项目技术可行性、经济性的初步论断，并明确做一款什么样的车。预研阶段：在投资机会基础上，进一步进行定位/售价/销量合理性、平台方案/场地/法规可行性论证，锁定售价/销量/场地等可研前提，并预设项目经济性/成本目标；预研报告（可研前提）1、产品定位（销量、售价、卖点）（锁定）2、配置阶梯（预设）3、项目主计划（预设）4、采购策略（设想，供应商比例等）5、投产场地（锁定）8、经济性指标（预设）7、外作成本目标(预设)6、平台方案（含动力选型/总布置）（锁定）项目生管采购研发销售本部财务3、战略阶段（预研&可研）可研报告（各领域可行性）研发认证项目工艺/质量/物流销售本部采购1、市场分析与产品定位（锁定/回顾）2、产品技术方案（可行，预设方案）3、法规符合性（可行，预设方案）4、项目大日程计划（锁定）5、工艺技术方案（可行，预设方案）6、配套原则与方案（预设）7、资金估算与资金筹措（锁定）8、经济性分析、成本目标(锁定)成本工程财务9、风险评估及对策发布全领域工作目标及计划：T：整车性能/竞争力Q：整车质量C：整车成本D：整车日程可研阶段：在前提预设基础上，通过技术、工艺、质量、日程、成本、经济性详细分析，对项目可实现性进行综合评估。可研阶段：5个月，在预研基础上，进一步进行技术、工艺、物流、成本、日程、法规可行性分析，基于公司的实力，经过分析和测算回答能不能做出需要的车，并实现盈利。①方向选择(设计策略评审)③造型主题选择④造型主题批准⑥色彩主题批准⑤色彩主题选择⑦车身色选定战略阶段设计阶段设计验证阶段概念设计详细设计②效果图研讨①方向选择②效果图③造型主题选择/批准⑤色彩主题选择/批准（全仓/半仓模型）⑦车身色选定（ET实车）4、设计阶段（概念造型）战略阶段设计阶段设计验证阶段概念设计详细设计A面发布D2数据发布（ET）D3数据发布（PT）C面发布3个月2个月4~8个月C面数据：基本外形面A面数据：完成间隙段差设定工程校核3D数据：ET数据&PT数据&量产数据4、设计阶段（详细数据）零件定点前期准备定点启动CTI评价（研究院）D领域评价Q领域评价报价回收报价资料发放技术方案交流编制定点提案公司评价公司签批定点通知书发放周期NN+12WN+10WN+6WN+4WN+11WN+9W战略阶段设计阶段设计验证阶段概念设计详细设计定点完成G3阀（案）G4阀（案）供应商同步开发及后续量产模具制作4、设计阶段（同步开发）战略阶段设计阶段设计验证阶段生准阶段设计验证阶段研究院主要开展功能性验证，保障整车性能达标，设计方案成熟度。量产阶段★道路试验呼伦贝尔★高温试验★高寒试验黑河哈尔滨★高原试验★耐久试验吐鲁番格尔木迪庆广东省襄阳宜昌敦煌稻城5、设计验证阶段（ET开发试验）战略阶段设计阶段设计验证阶段量产阶段生准阶段全新车型生准周期标准模型：生产准备阶段主要开展整车品质培育，保障整车一致性，验证开发目标达成情况。项目全新/换代中改年款立项~SOP周期30个月19~24个月8~12个月VH●○—PT0●●○PT1-1●○—PT1-2●●●PT2●●●先量●○○6、生产准备阶段（PT验证及品培）整车品质培育(厂内)零件品质培育(厂外)PDCA《生准策划》《车辆需求策划》《加工计划制定》加工要素及整车品质目标设定要求《零件开发计划》《零件属性定义》《交样计划》零件质量目标支持冲、焊、涂、总、质量工装导入调试及品质提升流判、试制工艺检证及调试加工整车试验各项质量检证及IPE公告/强检分批质量检证/试验驾评品质改善问题对策实施阶段总结对策实施阶段总结产线/设备/工装导入零件品质提升样件加工工艺检证/精度提升单品DV试验单品PV试验3C及强检单品试验/整车匹配试验单品/符合问题改善PPAP/CPK确认PPAP/持续改善阶段总结生准策划思路:①零件早于整车一个PT阶段完成②整车与零件生准联动，互相促进质量提升；循环修正验证分批检证(零件/规格/系统等)阶段驾评QAS阶段总结生准阶段品质培育由多轮的PDCA循环构成，通过PDCA进行整车、零件品质提升，达成各阶段的品质目标。6、生产准备阶段（PT验证及品培）战略阶段设计阶段设计验证阶段量产阶段生准阶段法规前提新车型获得公告销售准备对店铺货完毕广宣准备完毕对店培训完毕售后准备完毕新车型投产前提:生准前提G1阀评审通过；量产出车评价通过。SOP标志物：G1阀正式评审通过后首批车投入点。车辆交付新车型上市前提:全新车型(按500+家店）：3台/店：SOP+29~49天；7、量产阶段（投产&上市）2定义活动在项目进度管理中，“定义活动”是一个重要的过程，其目标是将项目范围细化为可管理的活动或任务，以作为进行进度估算、规划、执行、监督和控制项目工作的基础。这一过程的执行是项目生命周期中持续进行的干什么，达到什么目标描述定义活动过程的输入、工具与技术和输出定义活动：数据流程图3排列活动顺序排列活动顺序排列是一项旨在辨识和记录项目活动之间相互关系的关键过程。其主要目标在于明确工作之间的逻辑顺序，以在既定的所有项目制约因素下达到最佳效率。通过这一过程，项目团队能够精确定义各项工作的执行次序，以便在项目执行过程中有条不紊地推进。这一过程对于确保项目进度计划的逻辑一致性和可行性至关重要，为项目的整体成功提供了基础。图4-2是本过程的数据流程图。排列活动顺序的方法紧前关系绘图法-紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，它通过使用节点表示活动，并将其通过一种或多种逻辑关系将这些活动连接起来，从而展示活动的执行顺序。PDM包括四种关键的依赖关系或逻辑关系。在进度计划的逻辑路径中，紧前活动指排在非开始活动前面的活动，而紧后活动则是排在某个活动后面的活动。这些关系的定义如下，并如图4-3所示：★完成到开始（FS）-只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。★完成到完成（FF）-只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。★开始到开始（SS）-只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。★开始到完成（SF）-只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。虽然两个活动之间可能同时存在两种逻辑关系（例如SS和FF），但不建议相同的活动之间引入多重关系。因此必须选出影响最大的关系，且尽量不采用闭环的逻辑关系。紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型确定和整合依赖关系-依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。四种依赖关系包括：★强制性依赖关系。强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作内在性质决定的依赖关系，又称硬逻辑关系或硬依赖关系。★选择性依赖关系-选择性依赖关系有时又称软逻辑关系。选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的特殊性质对活动顺序的要求来创建。★外部依赖关系-外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。★内部依赖关系-内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于内部依赖关系。提前量和滞后量示例提前量和滞后量-提前量是相对于紧前活动，紧后活动可提前的时间量，提前量一般用负值表示。滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，滞后量一般用正值表示。项目管理团队应该明确哪些依赖关系中需要加入提前量或滞后量，以便准确地表示活动之间的逻辑关系。项目进度网络图4估算活动持续时间估算活动持续时间旨在评估每个活动完成所需的时间。它为制定合理的项目进度计划提供基础。本过程需要在整个项目期间开展，项目经理需要结合资源可用性、技能水平和其他因素综合估算每个活动完成所需的时间，以便合理地预测项目的进度。描述本过程的输入、工具与技术和输出本过程的数据流程图活动持续时间的估算受多项因素的影响，最好由团队最熟悉该活动及组织环境的人员参与评估或提供输入，输入越详细，评估越准确。活动持续时间受边际效应、资源质量和数量、技术能力及员工激励的影响。估算活动持续时间专家判断-利用经验丰富的专家意见来估算活动持续时间类比估算-即基于相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目持续时间的方法。这一方法基于过去的经验，通过对类似工作的完成时间进行比较，为当前活动提供一个初步的时间框架。类比估算通常被认为是一种粗略的估算方法，但在某些情况下，可能需要根据项目要素的差异进行调整，以提高估算的准确性。参数估算-基于历史数据和特定参数（如工作量、资源等）来估算活动时间。例如对于道路铺设项目，将道路长度乘以每米道路铺设所需工时即可得到该活动的持续时间。参数估算的准确度取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。点估算-使用最可能、最乐观和最悲观情况来估算活动时间，以确定界定活动持续时间的近似区间：★最可能时间(tM)。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖关系及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间。★最乐观时间(tO)。基于活动的最好情况所估算的活动持续时间。★最悲观时间(tP)。基于活动的最差情况所估算的持续时间。基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望持续时间tE。一个常用公式为三角分布：tE=(tO+tM+tP)/3。数据分析-可用作本过程的数据分析技术包括（但不限于）：

备选方案分析-通过备选方案分析，团队能够比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术、工具选项以及关于资源的创建、租赁和购买决策。这有助于团队在资源、成本和时间等方面进行权衡，以确定完成项目工作的最佳方式。。储备分析-通过储备分析，团队能够确定项目所需的应急储备量，并制定有效的管理储备策略。在进行持续时间估算时，需要考虑应急储备以应对进度方面的不确定性和风险。清楚地列出应急储备在项目进度文件中，有助于确保团队在项目执行过程中能够灵活应对变化和风险事件，保障项目成功完成。决策-基于多种估算方法和风险分析做出合理的决策。会议-通过与相关方举行讨论会议来对活动时间进行评估和确认5制定进度计划制定项目计划是项目进度管理的关键过程之一，旨在通过分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素而建立项目的详细执行计划，确保项目按照既定的时间表和目标进行。项目计划在整个项目的生命周期内根据项目进程按需进行迭代。描述本过程的输入、工具与技术和输出本过程的数据流程图。编制项目计划的过程一般需要安排如下工作：事前：需要审核持续时间估算、资源估算和进度储备等输入的准确性和合理性；事中：定义项目里程碑、识别活动并排列活动顺序，以及估算持续时间，并以此制定进度计划；事后：审核进度计划与资源日历或其他限制因素等是否有冲突，活动顺序的逻辑是否合理，并做适当的调整以确保进度计划在整个项目期间切实可行。自下而上估算-通过逐层汇总工作分解结构（WBS）的组成部分来估算项目整体的时间。如果对活动的持续时间无法以合理的可信度进行估算，建议对活动进行更细致的划分，然后逐步估算具体的持续时间，并最终汇总这些资源需求的估算，得到每个活动的持续时间。项目进度计划表项目进度计划-项目进度计划是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等。项目进度计划根据项目实际情况，可以是概括性的，即只有关键的里程碑节点；或者是详细的，具有进度计划的所有要素。项目经理应根据实际情况对其进行一定的裁剪以适应项目。项目进度计划可以用表格或者图形来体现，图形会更加直观，可以采用以下一种或多种图形来呈现：

★横道图。横道图也称为“甘特图”。在横道图中，纵向列示活动，横向列示日期，用横道表示活动持续时间，简单直观。见图6-3项目进度计划示例。★里程碑图-一般与横道图联用，仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期，一般称为一级计划；见图6-3的“里程碑进度计划”部分。★项目进度网络图。这些图形通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图”，如图4-4所示。项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，有时称为“逻辑横道图”，如图6-3中的详细进度计划所示。这些图形中有活动日期，通常会同时展示项目网络逻辑和项目关键路径活动等信息。本例子也显示了如何通过一系列相关活动来对每个工作包进行规划。进度网络分析-进度网络分析是项目管理中一种常用的技术，通常使用网络图来可视化和分析项目任务之间的逻辑关系和依赖关系。这种方法的目标是识别和优化项目的关键路径、优化资源分配，确保项目按计划推进。其可帮助项目经理更好地理解和规划项目，通过在项目执行过程中不断更新和优化网络图，团队能够更好地应对变化和风险，确保项目的成功完成。关键路径法

关键路径是项目中时间最长的活动顺序，旨在评估项目最短工期。在不考虑任何资源限制的情况下，先使用顺推的方法计算出所有活动的最早开始、最早结束时间，再使用逆推的方法计算出所有活动的最晚开始、最晚结束时间，随后用两者的差值计算出每个活动可以推迟或拖延的浮动时间。在该过程中，评估项目最短工期，并确定逻辑网络路径的总浮动时间，同时找出项目的关键路径（即“总浮动时间=0的路径）。关键路径之所以重要，是因为在该路径上的任意一个活动的推迟完成都会拖延整个项目的进度；同理，其上任意一个活动的提前完成也会加速整个项目的进度。因此在项目进度规划和进度监控的时候，或者当项目资源出现意料外的状况的时候，我们就可以知道哪些活动是可以放一放，哪些活动是一定要按时完成的。进度压缩技术进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。负值浮动时间分析是一种有用的技术。关键路径是浮动时间最少的方法。在违反制约因素或强制日期时，总浮动时间可能变成负值。进度压缩技术，包括：

赶工。通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。快速跟进。一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加，所以它只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。以防进度加快而使用提前量通常增加相关活动之间的协调工作，并增加质量风险。快速跟进还有可能增加项目成本。项目管理信息系统(PMIS)

项目管理信息系统包括进度计划软件，这些软件用活动、网络图、资源需求和活动持续时间等作为输入，自动生成开始和完成日期，从而可加快进度计划的编制过程。敏捷发布规划敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是3到6个月）。同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。对客户而言，产品功能就是价值，因此，该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正需要的信息。图6-8展示了产品愿景、产品路线图、发布规划和迭代计划之间的关系。何为敏捷?个人认为要“准、快、狠”；准放在第1个很重要，就是要锁定目标不放松、锚定问题突破口、找准关键资源，进行快速决策、快速行动、快速落地，在快速推进过程中，不可能那么顺利，就必须要有狠劲，要有坚韧不拔之气力，咬紧牙关克服困难解决困难，让事情朝着“准”的方向推进并最终达成目标；敏捷转型的思考——理论因此，要使车型能成功，敏捷项目体制首先必须要“准”：1、车型成功的产品目标此不赘述，重点从体制上的“准”来讲，主要是体制里的资源即人，合适的人干合适的事，但“合适的人”是有限的，就像资源也是有限的；车型那么多，车型的定位也不一样，有的是量利双收、有的重量轻利、有的轻量重利、有的不走量不走利属于战略车型，每个不同类型的车型需要有精准的合适的人力资源，在有限的“合适的人”的基础上，做好有效调配；如某车型智能网联和智能驾驶是最大卖点，那在产品资源上就要多配些能力强、态度踏实的智能网联技术人员。2、敏捷项目体制其次要“快”，天下武功，唯快不破；就像我们挂的横幅，快速反应、快速行动、快速落地，可能要加上快速决策，快速决策对于成功车型推进很重要。体制上如何体现“快”，矩阵式管理是基础；①信息如何快速不失真的进行快速传递，需要有相应的高效沟通机制，如每周例会、各种微信群等；②问题如何快速的进行“速断决”，需要合理权衡“行政与项目”两条线的决策范围，要给项目线项目总监、高级经理对应匹配的决策权；同时要有一些必要的容错机制，让大家敢于决策。总体建议是少开大杂烩的会议，多开专项会，产品问题多开三现会议，多开速断绝会议；3、敏捷项目体制最后是要“狠”，狠劲与个人工作风格有关，这里主要从项目体制的机制、激励方面讲；就像领导经常讲的要统一意识、统一目标、统一行动，三统一对于打造成功车型至关重要；但要做到三统一必须要“狠”，同时行动和落地过程中更要“狠”，就要从团队建设和团队激励方面下足功夫；记得长津湖钢七连，不管是官还是兵都记得自己的编号，每次战斗结束后都要在“生死本”上记下圣神的一笔，每次新兵入伍要有编号和仪式感，还要听老兵讲辉煌故事、钢七连精神故事；团队激励机制现在已经有了，比如给项目总监、高级经理、经理一定的考核权和奖金分配权，这个要感谢领导。建议还要设定一定的团队建设费用，来统一意识，让大家都有敢想敢干的闯劲、韧性坚持的狠劲。敏捷转型的思考——实践敏捷转型的思考——制度没有完美的组织体制，也没有完美的解决方案，更没有一蹴而就的解决方案，建议摸着石头过河，想到的方案先试行，边试行边总结边优化，持续改善。慎思快行，有谋多动。6控制进度控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。描述本过程的输入、工具与技术和输出数据流程图

要更新进度模型，就需要了解迄今为止的实际绩效。进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批。控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，关注如下内容：判断项目进度的当前状态；对引起进度变更的因素施加影响；重新考虑必要的进度储备；判断项目进度是否已经发生变更；

在变更实际发生时对其进行管理。汽车开发进度管理应用案例时间管理：管理项目节点讲实际：符合实际的进度计划才有意义设阶门：掌握里程碑设置，进行阶门控制即监控：即时监控项目过程严纪律：施以纪律进行进度管理联合研究院统一阀门定义，8个阀+2个评审会；联合评审：3个阀(G7+G3+G1)，2个评审会（可研+量产总结）学习反思汽车开发流程，就是一个总的的进度管理，对每个分项目，也要有相应的进度管理。影响进度的原因有哪些，如何克服？经常出问题点，是什么原因导致的？学术文献：YQ公司新产品开发项目管理流程优化研究新产品开发项目管理流程现存问题分析本文对YQ公司已开发完成的27个新产品开发项目的历史资料进行整理和分析，发现在以往开发的项目中经常存在开发目标不明晰、工作计划不明确导致拖期、开发方案反复、历史问题复发等问题，导致项目延期不满足客户要求里程碑节点。在搜集的27个项目过程数据和资料中发现，有18个项目未能按照客户要求按期完成开发交付，按照当前流程进行新产品开发，开发周期也比行业内其他竞争对手的开发周期长近2个月。经过进一步的研究项目数据资料发现，有5个项目由于开发目标不明确导致开发难度倍增，造成拖期；有3个项目由于开发计划未能充分识别项目过程中的风险点，导致在面临节点时无法按期交付；有9个项目在开发过程中出现了与以往项目出现过的同样的技术问题，由于没有在前期进行设计规避导致问题复发，造成开发资源浪费和开发进度拖期。除此之外，对所有27个项目的项目预算执行情况进行审计时发现，有近60%的项目费用超出开发预算，造成项目开发成本大幅增加。成本增加的原因均是上述所说的几个问题造成的。由此可见，开发流程中的各阶段存在的问题不仅造成开发进度拖期，还造成了开发成本的浪费。多个车型出现开发时间超期。从组织结构来找原因。抓一个导致设计进度延期的问题，来进行深入分析项目整体管理流程讨论问题：开发阶段制动尖叫问题开发阶段工作启动的时间点为客户完成整车制动摩擦片的摩擦材料选型。客户完成整车的摩擦材料选型后将对应的摩擦片样件提供给公司的技术部负责人。在此之前，台架试验部已根据客户的整车使用环境模拟搭建了制动尖叫台架匹配的工装夹具。收到最新的摩擦片后，台架试验部根据客户输入的整车参数及试验惯量参数按照客户给确定的试验程序进行第一轮的裸片（不带任何制动尖叫优化方案的制动摩擦片）台架制动尖叫试验，通过此次试验识别出当前的制动器存在哪些制动尖叫问题，并输出报告。产品开发部根据第一轮的裸片方案的台架制动尖叫试验报告制定优化方案，制作方案图纸并下发给试制部，试制部在接到图纸后按要求进行优化方案的样件试制。试制好的样件提交给台架试验部，再次按照客户输入的整车参数及试验惯量参数在已经搭建好的台架试验工装夹具（如图3.2）上按照客户给确定的试验程序进行第二轮测试，第二轮试验完成后根据结果表现，如果仍存在制动尖叫则产品技术部制定新的优化方案交由试制部试制并再进行试验，直到得到在台架上制动尖叫表现好的方案，则视为产品开发阶段完成。验证阶段。台架上锁定了优化方案后进行下一个开发阶段即整车测试的验证阶段。整车试验部提前从客户处将试验样车取回，然后在车上安装振动传感器、麦克风、温度传感器、显示设备等一系列整车测试时需要采集信号的设备，并对样车进行重量的配载，然后将台架上锁定好的制动尖叫优化方案装上车，按照客户要求的整车试验规范进行整车道路试验。经过规定道路试验里程验证后通过客观采集的数据分析制动尖叫在路试过程中的表现，同时邀请客户来对样车的表现进行主观的评价。客观数据和主观评价均满足客户要求后，该方案冻结，产品验证完成。由于制动尖叫性能开发过程中，多会出现台架表现与整车表现无法对应的情况，如果整车路试后的主观评价不满足客户要求，或者在道路试验中出现了不可接受的制动尖叫问题，问题则会转回产品开发部。产品开发部会根据路试过程中出现的制动尖叫问题发生的工况，编写相符合的台架试验程序，然后台架试验部使用之前已锁定的方案上台架来复现在道路试验过程中出现的制动尖叫问题。复现出后，产品开发部针对问题制定优化方案再次交由试制部试制后，由台架试验部再次上台架验证问题是否解决，若解决则优化方案重新锁定，并交由整车试验部再进行一轮整车路试，如未解决，则由产品开发部继续寻找优化方案。开发完成的方案交付用户后，即视为新产品开发完成，项目结束。项目组织管理流程（1）项目组织结构跨职能部门项目小组的建立及其项目组织结构形式关系到项目组织流程实施过程中的各项任务执行和落实情况，更关系到项目最终目标能否实现，对整个项目开发是否能够开发成功起到至关重要的作用。YQ公司现行的项目组织结构采用的是矩阵式项目管理组织结构，该结构形式在项目管理的协调、组织资源整合、信息资源共享、客户要求响应速度上均有优势。从项目初期开始由项目管理部推选一名项目经理作为该项目负责人进行统一的协调和管理。YQ公司的项目经理作为项目的第一负责人，负责新产品开发项目的进度计划的制定、跟踪和向上汇报，并负责在开发过程中识别项目风险并及时进行风险应对。项目经理还负责内部相关资源的跟踪协调，并在项目开发过程中解决各种问题，最终对项目目标负责。YQ公司的项目团队中的工作层人员分别来自产品开发部、试制部、台架试验部、性能开发部、整车试验部、采购科等部门，由各部门负责人指派并参与项目开发。各项目成员按照各自的岗位职责和具体的工作安排，执行各自负责的工作内容的工作计划。各部门派出的项目成员作为各自领域在该项目中的第一负责人，需要在产品开发过程中对各自领域的工作负责，在开发过程中出现认可影响项目进度的重大风险及问题如个人无法解决，需第一时间进行问题上浮。项目工作层是项目组织流程中负责项目具体开发任务的执行单元，是项目组织流程中不可缺少的一部分。项目组织流程

在实际执行中，具体的组织实施过程如下：开发计划排定，确认计划是否满足客户里程碑要求，若满足则正式立项。正式立项后项目管理部负责启动项目并任命项目负责人，该项目负责人为该项目的专职项目经理。该项目经理组建项目开发工作层小组，共同完成新产品的详细计划制定、样件试制、性能开发、方案验证等工作。最终验证完成后由客户进行验收，验收合格后方案得到客户批准，产品方案正式冻结并交付给客户。调查、访谈发现问题：项目整体管理流程中各阶段工作内容不完善（1）

概念阶段未明确提出工程目标现行YQ公司新产品开发项目流程中，在概念阶段没有工程目标的输入。在接到客户任务发包后，目前的流程只有与客户确认开发周期和开发计划，并没有确认开发目标的环节。没有工程目标给新产品开发带来了无尽的成本浪费与工作反复。针对制动尖叫性能的开发，行业内普遍有一个认知，即是一个新车型的制动尖叫不可能做到在任何使用条件下、任何环境工况下都永远不会出现一次制动尖叫。但是由于当前汽车作为消费品的消费升级，很多消费者尤其是第一次购买汽车的消费者从心里就预期自己这台花费了部分积蓄买来的汽车是一台完美的产品，他们不接受任何的瑕疵，一旦在使用的过程中出现了一些只在特殊工况下会出现的也不影响正常功能使用的问题，他们就会去经销商处抱怨，甚至索赔。这样就倒逼汽车主机厂在开发的过程中针对一些非常见工况出现的问题使用更多的探测手段和预防措施。制动尖叫问题就是一个典型的该类型的问题。由于主机厂也就是公司的客户在开发前期没有明确给出制动尖叫性能开发到什么程度是达到验收标准的状态，就导致在台架匹配和整车试验过程中，一旦在某个特殊工况下出现了制动尖叫，那客户就不同意当前的开发状态，就要针对该问题进行解决。而制动尖叫问题的解决方案是一系列性能博弈的过程，可能针对一个问题给出了优化解决方案，但是会由此带来另一个制动尖叫问题，可能为了优化一个发生概率很小的制动尖叫问题，推出了解决方案后会带来另一个发生概率很大的制动尖叫问题，得不偿失。这样反复的进行优化，最终带来的就是时间和成本上的浪费。这也就是没有开发目标带来的问题。（2）计划阶段无法准确预估各项任务周期。计划阶段是在新产品正式定点之后，项目管理部组织各领域制定工作计划的阶段。在现行流程下，计划阶段需要各部门识别如何能够在客户规定的关键里程碑节点之前完成相应的工作，合理规划每一项工作任务，判断每项工作所需的工作周期和资源。但是由于缺少合理有效的数据支撑，各部门常常无法给出明确的工作周期；另一方面，由于开发过程中经常出现的方案重新优化带来的工作反复，导致工作经常无法按照预期的工作计划执行。这些都会造成整体开发计划拖期，达不到客户要求的里程碑节点，遭到客户的不满投诉。开发阶段缺少过程关键节点评审和信息沟通交互YQ公司新产品开发项目中开发阶段的具体工作实施过程。在这个阶段中关键节点步骤都缺少了内部专家评审这一项，而缺少了关键节点的评审，就会造成随意制定方案，缺少方案的严谨性和专业性；同时，由于缺少专业的评审把关，方案流向下一个验证流程后，可能无法起到优化问题的效果，造成验证工作反复，浪费开发资源，影响开发计划。在当前流程的开发阶段中，上下游部门之间缺少信息沟通与交互，导致在开发阶段的前期，产品开发部的工程师在做设计时，由于考虑维度不全，导致方案图纸在流向试制部后，试制部在样件制作阶段试制的样件会出现各种工艺控制问题或质量控制问题而无法满足验证要求，产品开发部工程师必须要重新设计以满足工艺要求。这样的工作反复也大大加长的项目开发周期，无法满足客户要求的里程碑节点，造成客户的抱怨。项目组织管理流程未约束各部门职责（1）项目经理无法协调资源在现行的新产品开发项目管理组织结构下，虽然由项目管理部给项目配置了一名项目经理，但是在很多时候项目经理并没有起到关键的协调作用。项目经理的职责是统筹协调各部门按照规定的计划完成相关的工作，保证项目按期、按要求、保证质量的交付给客户这也就需要项目经理有相应的权力去协调调动各个部门项目负责人进行工作，但实际上在现行的流程制度下没有赋予项目经理类似的权力，就导致项目工作开展过程中资源协调困难。且随着YQ公司的不断发展，公司越来越多的承接项目，项目经理的缺位导致在产品开发过程中，各部门负责人各自为战，无法实现资源、信息的共享，各部门都为了争取自身的资源和利益而忽略的公司大的利益，造成开发反复、资源浪费等情况。项目经理的缺位也进一步导致项目计划无法执行，延误项目开发，影响产品交付（2）技术方案评审均由各自部门独立进行在当前的项目流程中，关键项目节点的评审与把关均由部门各自进行，这就导致各部门制定技术方案时缺少大局意识，为了节点放行，各部门存在向实际情况妥协、让步接收方案等情况，关键节点过门评审存在重大质量风险。原因分析3.3.1项目整体管理流程制定随意由于YQ公司的业务是制动尖叫性能的优