企业绩效管理课件章节8

第八章平衡计分卡在××银行绩效管理中的运用1某金融机构基于目标行为的绩效管理体系构建与实践2企业绩效管理项目实施实务8.1.1平衡计分卡简介平衡计分卡是一种有效的绩效管理工具，是一种将战略转化为行动计划的利器。它由哈佛商学院的教授卡普兰开发，1992年首次发表在《哈佛商业评论》上，被《哈佛商业评论》评选为“80年来最具影响的十大管理思想”之一在传统的绩效考核体系中，人们往往只关注财务指标，将财务指标作为评价公司业绩的唯一标准。然而财务指标反映的只是公司在过去一段时间经营活动所取得的成果，至于公司在未来的经营绩效将会怎样，公司能否取得持续的成功，公司是否能不断创新，财务指标却无法回答。平衡计分卡正是针对传统财务指标评价体系的缺陷提出来的。它改变了以财务指标作为唯一评价标准的状况，引入了客户类、内部运营流程与效率类和学习成长类三类指标。这三类指标有很强的逻辑关系，同时也兼顾了了几方面的平衡：内部和外部的平衡，经营结果和业绩驱动要素的平衡，长期与短期的平衡，定性和定量之间的平衡等。基于平衡计分卡的战略地图逻辑关系如图8-1所示图8-1基于平衡计分卡的战略地图逻辑关系8.1.1平衡计分卡简介平衡计分卡不单只是一种绩效测评与管理的工具，而且是一种战略管理工具，是一种将战略转化为行动计划的利器。它能有效地解决绩效管理体系中纵向不一致和横向不协调的问题。许多企业在实际中总为好的战略不能在中基层得到执行与落实而苦恼，高层的战略意图不能有效地传递到中基层，老板和员工“同床异梦”、“同舟不共济”。平衡计分卡强调在设计公司层面和各部门的平衡计分指标时，各部门都要参与讨论，以提高各部门对公司层面指标、本部门指标和其他部门指标的理解和熟悉程度。同时，公司层面的平衡计分卡就是公司的战略地图，各部门的平衡计分指标都是由公司层面平衡计分指标分解得到的，以确保公司层面的指标和各部门指标的一致性。平衡计分卡实例如表8-1所示8.1.2XX商业银行实践案例作为一家地方性的股份制商业银行，XX商业银行首先要服从行业的监管要求，同时要实现银行股东的利益，在公司董事会的要求下实现企业的盈利与发展。因此，在银行设计平衡计分卡时，需要考虑这些最基本的要求。在与银行领导以及各业务部门负责人的沟通，结合行业实践，并融合了行领导在全行工作会议中的重要讲话精神，基于平衡计分卡的财务、客户、内部运营、学习与成长等维度，设计出该银行全行的战略地图，如图8-2所示图8-2××银行战略地图8.1.2XX商业银行实践案例在全行级的战略地图设计完成后，根据战略地图中识别战略主题及关键绩效领域，结合平衡计分卡的理念和四个维度，分析提取全行级别相应的关键绩效指标，如图8-3所示图8-3××银行全行级关键绩效指标库8.1.2XX商业银行实践案例××商业银行的各个业务部门作为相对独立的业务单元，面向不同的客户群体提供差异化的产品和服务，在全行大的战略方向下，又可依据其业务特点和价值主张，形成各自业务领域的战略地图，并由此推导指标库，业务部门下属的中心则需要承接管理总部指标库中与各中心业务相关的指标，同时考虑不同中心业务的特点，补充相关的个性化指标，形成各二级中心的指标库，如图8-4所示图8-4各层级部门绩效指标库生成逻辑8.1.2XX商业银行实践案例职能部门作为支持与服务部门，不直接面向客户提供产品和服务，但也需要在自己的责任范围内承接全行战略地图推导出的相关指标，同时从部门职责与工作规划出发，也可推导出部门层面的指标，从而形成职能部门指标库，如图8-5所示。由于职能部门的考核评价不能直接从业务中评价，因此可将公司内部客户所提供服务水平的满意程度作为职能部门评价的一个方面。双方在期初签订内部服务协议，期末由内部客户按照协议中约定的服务条目以及服务标准对服务提供部门进行评价，以衡量其内部服务的质量图8-5部门(部门正职)绩效指标库来源8.1.2XX商业银行实践案例通过上述的指标库的建立过程，结合关键绩效指标的选取原则、目标确定原则、权重确定原则等本书前几章节介绍的知识，形成了部门的绩效合同，直接与部门的正职绩效挂钩，如表8-2所示8.1.2XX商业银行实践案例对于部门副职及高级经理，除了承担一定比重的部门整体绩效合同以外，还须根据其具体的分工生成个人的绩效合同。部门副职的绩效合同指标的来源如图8-6所示，最终形成的绩效合同与正职的绩效合同形式相似图8-6部门副职绩效指标库来源8.1.2XX商业银行实践案例通过同样的方法，我们可以将各部门的指标分解到各岗位。岗位要实现对部门绩效目标的有力支撑，因此岗位绩效指标首先来自于部门绩效指标的分解，此外也要结合岗位职责及年度工作重点要求进行补充，指标的来源如图8-7所示图8-7岗位(员工)绩效指标库来源8.1.2XX商业银行实践案例岗位的绩效指标设计中，一方面需承接本岗位任务与部门指标直接相关的内容，若与部门的绩效指标间接相关，则需要把部门指标进行分解后，由本岗位承担，如图8-8所示图8-8岗位员工绩效指标库承接部门绩效指标8.2.1变革背景新的发展竞争格局对商业银行内部管理提出新的要求：（1）经济高速增长的“电梯”不再。传统的高投入、高消耗、高排放、低效率的粗放型经济增长方式已经积重难返、不可持续，以往银行赖以生存的经济高增长、信贷高投放的环境已一去不返，纵然方向正确、加倍努力也未必可以获得先前的机遇与红利，况且经济结构转型升级、去低端产能、去杠杆等也对银行的传统增长方式带来极大的挑战（2）市场化改革加速优胜劣汰。市场对资源配置从“基础性作用”到“决定性作用”，开启了市场化改革的新时代，将再造经济金融体制机制，并牵动包括政治、社会、文化、生态等诸多领域改革的进程（3）宏观环境带来严峻挑战。房地产、农业、环境、资源等现实问题相互交织、错综复杂，再加上利率市场化对银行业的风险定价能力提出更高要求，汇率国际化把银行业置身国际大背景下带来新的问题和压力等，给银行业发展带来严峻的挑战（4）银行同业竞争异常激烈。全国银行机构众多，譬如广州金融市场自由开放，银行机构多达200余家，法人银行机构15家，还有很多非银行金融机构竞相“分羹”。市场竞争异常激烈，已陷入白热化状态，连农村商业银行传统村社业务也面临严重冲击（5）互联网重新定义金融业。互联网金融绝对不是简单的开辟线上渠道，而是重新定义了金融业很多所谓的常识和惯常做法，它对传统金融业的冲击是颠覆性、全方位的，我们不能熟视无睹、置若罔闻，而要积极重构思维、应对挑战8.2.1变革背景OKR为商业银行的内部管理变革提供了新思路外部环境对商业银行内部管理提出要求的同时，以KPI为核心的传统绩效管理也给内部管理带来了系列问题，从客观上要求商业银行对内部管理机制进行变革与创新长期以来，企业注重对员工绩效结果的管理，员工行为过程管理相对不足，“重结果轻过程”的管理模式也逐渐产生了工作执行不到位、团队管理不完善等现象。同时，以KPI为代表的绩效管理工具，在实践过程中出现了重要目标无法量化、考核指标与企业目标偏离、员工投机行为频发等问题。内部管理存在的不足要求完善员工行为过程管理机制，目标行为管理应运而生，对绩效管理工具形成了有效补充OKR（ObjectivesandKeyResults）作为将员工个人工作同组织整体战略目标相关联的管理框架，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，它具有以下特征：一是聚焦主要目标，让所有人都朝着同一个方向努力；二是全公司透明，每个员工都以可见的方式支撑着团队、公司的目标，激发员工使命感和价值感；三是敏捷响应外部变化，进行目标调整，保证行动的适应性；四是基于目标进展频繁、持续、有效地进行沟通和反馈；五是通过挑战性目标，激发员工潜能，激励员工取得更大成就OKR管理的以上特征使其能够切合企业过程与结果并重的管理需求，为解决团队管理不完善、工作执行不到位、重要目标无法量化、考核指标与企业目标偏离、员工工作投机行为等问题提供了可应用的管理工具，也为内部管理的变革提供了新的思路8.2.1变革背景勇于拥抱变革的文化为该金融提供了有利的变革环境该金融机构2009年以来，持续开展组织战略及内部管理的改革升级。2010启动“双轮驱动”战略，推动业务结构从单一重公司业务向中间业务和零售业务并重转变，客户结构从注重大客户向注重中小微客户转变，收入结构从单一靠息差收入向多元提升中间业务收入转变，市场结构从单一注重本地市场向全国市场布局转变。2012年着眼于综合化金融服务战略。2013年确立“土洋并重、两小驱动、高低结合、上下互动、内外兼修、两跨经营”的发展战略，发展现代农业金融，做活小社区、做大小微业务，拓展高综合收益与高附加值业务，实现低资本占用与低杠杆运营，布局“永远在线”智慧银行建设，实施跨区域跨业经营战略。2015-2016年实施“大零售、大投行、大同业、大资管”战略，提升业务的综合服务效能与整体价值贡献。2017年启动“重建韧性、重新定位、重现活力”三重转型，围绕业务板块扩大“五大战略纵深”，即零售金融至快至全、公司与同业金融至精至轻、太阳金融至新至特、子银行至小至美、科技体系至先至强。在勇于变革的企业文化与外部激烈的竞争环境共同推动下，该银行于2014年开始推行内部市场化管理，以三边清晰为基础，开展系列内部市场化工作，推动绩效改革工作的开展。随着绩效改革的不断深入，以目标与行为过程管理为重要内容的内部管理变革变得越来越必要与迫切。因此，该银行以绩效改革为基础，以OKR为内核，基于商业银行需要与实践搭建员工目标行为管理体系，将员工管理从关注结果的考核方式阶段进入过程管理阶段，推动员工实现由“要我做事”到“我要做事”的转变8.2.2变革的思路、目标与步骤变革思路：在外部环境剧烈变化的背景下，该金融机构在以内部化市场管理推动绩效改革的进程中，以OKR为内核，以商业银行需求与实践为基础，通过“四平台一配套”（即目标管理平台、沟通管理平台、评价管理平台、行为展示平台与配套制度办法）构建目标行为管理体系，以实现从组织到个人的战略执行管理，并通过员工行为大数据的归集与分析精准地为员工行为画像，形成员工行为全景视图，全方位、精准化、立体化地展示员工行为，实现目标与行为的过程管理变革目标：（1）激活个人，激活组织（2）注重沟通，强化协作（3）聚焦目标，适应变化（4）关注行为，持续改进8.2.2变革的思路、目标与步骤实施步骤：项目遵循“整体规划，分步实施，全员参与”的原则，分为四个阶段实施第一阶段：体系建设。搭建目标行为管理理论体系，明确体系运行规则，制定管理办法与实施细则，明确管理流程、评价维度与评价标准、关系配置标准、系统管理权限等内容第二阶段：系统建设。完成员工目标行为管理系统建设，实现目标管理（含目标设定、展示与查询等）、沟通管理、评价管理、行为结果展示等各平台功能在PC端及移动端的同步上线第三阶段：体系试运行。将目标行为管理体系对分支行中层管理人员及管理经理，总行业务管理部门、经营机构及中后台部门中层管理人员及管理经理等人员进行试运行推广，并根据试运行情况对OKR管理系统进行功能优化，同时与外部系统个人行为数据进行对接第四阶段：全面推广。对目标行为管理体系进行全面推广，覆盖总行、分支行、子公司及控股村镇银行等全辖各机构与部门，并根据日常运行情况持续优化目标行为管理系统8.2.3目标行为管理体系建设与应用体系框架目标行为管理是各级管理者为了达到总体目标对员工的阶段性工作目标（O）及关键行为（KR）进行设定、执行、评价和改进的持续沟通与循环过程。目标行为管理体系通过搭建目标管理平台、沟通管理平台、评价管理平台，促进各层级人员对组织目标的认识达成一致，形成各业务条线与职能模块之间的通力协作，并对目标的落地执行进行有效控制；同时，通过各平台数据的积累汇集，展示员工个人行为全景视图。整个体系的思路框架如下图所示图8-8目标行为管理体系框架8.2.3目标行为管理体系建设与应用平台介绍(1)目标管理平台目标管理是定义并跟踪目标（O）与关键行为（KRs）完成过程与情况的管理过程，包括OKR制定、行动计划分解、工作周志记录等环节。而目标管理平台通过填写OKR，充分体现员工工作思路和方式，倒逼员工摒弃不作为思想，激活休眠人；通过前台对后台、上级对下级的OKR推送功能实现承接与支持，明晰目标要求；并通过OKR公开，透明工作信息，确保上下协同、横向协作图8-9目标管理平台工作原理8.2.3目标行为管理体系建设与应用（2）OKR制定OKR制定应遵循“全面”、“立足客户”的逻辑框架，避免目标行为的片面化或遗漏，并遵循可量化、精简化、挑战性原则关键行为需综合考虑市场与客户、产品与业务、风险、系统、员工管理（含分配、调配等）、内部管理等由外到内多个维度进行设置，确保关键行为对目标的支撑。关键行为需量化，能用质量、时间、成本、评价等指标进行衡量季度目标行为须结合上一季度运行情况及上级、内外部市场或客户情况等进行调整，使之能与内外部环境变化相匹配8.2.3目标行为管理体系建设与应用（3）行动计划分解员工结合上期实际工作情况，围绕季度目标行为，分解形成月度行动计划，并明确具体工作任务（含结果）、责任人和完成时间等，推动关键行为落地实施。月度行动计划可由上级推送至下级，确保上下级行动保持一致，并将上级任务分解与承接的情况、任务完成进度汇集形成任务透视图，直观展示上下级工作的分解与联系图8-11某员工的任务透视图8.2.3目标行为管理体系建设与应用（4）工作周志根据员工工作性质或上级工作要求，可选择记录每日工作进度。管理人员可定期查看并审核所管辖员工的工作周志，并可根据行动计划及其进度条，合理分配、调整和监控团队成员日常工作分工，避免分工不匀、忙闲不均等现象，督促员工提高工作效率，形成“日事日毕、日清日高”的良好工作习惯8.2.3目标行为管理体系建设与应用沟通管理平台（1）工作指导（2）业务需求（3）管理建议（4）动态管理评价管理平台（1）自我评价（2）行为评价（3）管理评价8.2.3目标行为管理体系建设与应用行为展示平台建设行为展示包括行为雷达图、行为评价说明及日常行为记录。在汇集目标管理平台、沟通管理平台、评价管理平台数据的基础上，勾画个人行为雷达图，出具个人行为简要说明、行为详细报告，全方位展示员工个人能力表现、业绩表现、工作作风表现和自我管理能力，实现从“结果管理”向“行为管理”转变：（1）行为雷达图行为雷达图是对个人行为表现的全方位、图表式直观呈现。图8-12某员工个人行为雷达图8.2.3目标行为管理体系建设与应用行为展示平台建设（2）个人行为报告行为评价说明是对雷达图中各行为要素的摘要性解释。雷达图从六个维度展示员工个人行为特征得分，行为评价说明从数据来源、评价标准、个人行为匹配情况对行为特征得分进行解释说明（3）日常行为记录日常行为记录是对雷达图中各行为要素具体表现的详细记录。员工日常行为表现包括奖励与惩罚、工作纪律（含工作日志和考勤休假等）、工作效率（含督办工作、SLA及全流程处理时效等）、工作绩效（含年度考核结果、日常工作绩效等）及工作潜力（含工作履历、学习发展等）等内容8.2.4目标行为管理结果的应用1.应用于绩效考核。目标制定评价及行为结果评价将作为个人综合考核评定的重要参考依据，应用于个人绩效考核。员工行动计划及工作周志的使用及填写情况作为班子分工与员工管理情况考核指标的评价维度之一，纳入部门及部门负责人绩效合同指标体系2.应用于人事调整。员工行为评价报告记录了员工历史行为信息及日常业绩与行为数据，为员工的任免、调配提供重要参考依据3.应用于管理改进。结合管理评价以及员工提出的业务需求与管理建议等，对部门管理与服务改进提出要求，推动其管理服务改进4.应用于行为调整。根据目标行为结果评价情况，调整具体OKR及行动计划。其中，如OKR完成进度得分过高，则目标挑战性偏低，须调整目标值；如OKR完成进度得分过低，则要反思关键行为（或项目/工作）的提出是否合理、推动工作是否存在问题、是否需要继续坚持该关键行为等8.2.5成果创新与管理效益创新之处第一，首创性将行为管理要素与OKR管理理念相结合延展为目标行为管理体系第二，建立了与商业银行特点相匹配的绩效考核方式第三，通过纵横结合、快速迭代的管理机制实现对外部环境的快速响应第四，创新性地借助系统对任务的推送与承接构建任务透视图第五，创造性地以行为管理数据为基础，以“雷达图+行为报告”的方式展示员工个人综合行为全景视图第六，以内部管理系统为载体探索搭建透明化的知识共享平台8.2.5成果创新与管理效益管理效益首先，目