润滑油经销商运营手册

润滑油（经销商运营手册）但凡要想做好市场的企业一定会尊重和认可通力合作，供赢发展的经销商伙伴，因此，厂商与经销商的真诚合作，共同经营好市场是我们最终努力的方向。汽车工业作为我国国民经济的支柱产业，近十年来的得到了快速发展，尤其近几年可以说是飞速的发展，其中重型载货的汽车生产和销售更是增长迅猛，与国家加快基础设施投入和实施西部大开发战略有着密切的关系。润滑油市场具有广泛前景，无须多叙。大部如何在市场中抢占“一席之地”是我们共同研究的“课题”。一、产品的定位：中同柴油、机油为主：优质、环保的中档价位结合具有超强抗摩的高档产品超长周期换油、优质而价格中高的汽油机油为辅助摩托车油品在重点市场个性化销售齿轮油、液压油、锂基脂等产品为协销燃油添加剂之类的养护产品为促销产品二、产品的定位：1.重型载货的汽车保有量逐年增加且消耗量比较大重型载货的汽车的消费群体品牌意识相对较弱，易接受新品牌重型载货的汽车的消费群体看重“小便宜”，终端促销容易见效重型载货的汽车的集体集团消费一旦建立合作，持续稳定小轿车（汽机油）大部分消费者层次高，品牌意识强，且市场竞争激烈摩托车油品价格竞争为主，利润微薄，难以为继三、经销商与厂商的关系（建立伙伴型关系）：传统的厂商和经销商在渠道关系上是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂商和经销商在渠道关系山由“我”和“你”的关系变为“我们”关系，由“油水”关系转化为“鱼水”关系，我们要一体化经营，使分散的经销商形成一个有机体系，取道成员为实现自己或大家的目标共同努力。四、经销商职能分析：与经销商合作的成与败直接决定厂商产品的命运。经销商为厂家承担的行为职能：市场覆盖职能：经销商具有厂家厂商不具备的市场网络机构，它能使地域分布广泛的目标客户方便的得到其所需的产品，是厂商自身无法达到的市场覆盖面。建立销售接触能力：经销商一般是本地经营，占据天时、地利、人和，借助经销商的销售接触职能，能为厂商节省不少的人力、时间与物力。存货配送职能：经销商通常具有储备厂商产品及配送（物流）商品的职能。极大程度减轻了厂商的资金负担及大量存货造成的风险。传递市场信息职能：经销商与顾客的联系接近，对顾客的产品及服务要求了解更为及时和详细。所以，经销商将获知的商品信息传达给厂商，就会对厂商的产品设计、服务提供、价格竞争带来极大的帮助。客户支持职能：面对客户所购产品越来越多的服务要求，厂商是无力完成的，经销商是为客户服务的最佳选择。经销商为客户承担的行为职能：（1.）获得产品的职能：经销商借助自己与客户的密切关系，对客户需求敏感的优势，能够为客户准备好其所需的各类产品。（2）产品组合便利的职能：客户对产品的需求往往品种繁多，经销商是引导和满足客户消费的最佳渠道。（3）整买零卖的职能：经销商从厂商大量买入产品，然后化整为零，以满足不同需求的客户。（4）客户服务职能：经销商要为客户提供送货、维护、保养等服务职能。（5）产品介绍和技术支持职能：经销商往往对厂商产品的特点和性能熟悉，所以还承担着产品的介绍以及使用指导和售后的技术支持工作。经销商只有具有上述的行为职能，才使经销商在传统的流通渠道中得以生存与发展，并未同事业的发展起到积极的推动作用。五、传统经销商的运作：传统运作方式：传统经销商在产品的选购和市场的开拓中，利润点的来源除了差价利润之外，主要来自厂家的一定信用额度铺货、赊销以及各种销售政策，一般采用以下做法：购进产品时都要求厂商根据销售区域的大小和渠道类型给予相应的铺底货以及回款帐期。销售产品时又要求分销客户能现款提货，而对售后服务等为题却以“我们是经销商，解决问题找厂家”等各种借口，不为分销客户和消费者解决问题。传统经销商嫁接销售政策：以上分析就会发现，经销商喜欢嫁接销售政策，就是将厂家的各种销售政策转移到分销客户和消费者手中，自己只充当政策的传递者，同时把各种风险转移出去。可见，传统经销商除了在享受厂家带来的各种销售政策的奖励外，风险都传递给下游的分销商和消费者。为什么会这样呢？通过分析主要是以下原因决定的：其一：因为自身的经营思路和实力有局限。由于受“只是二传手”等经营思路束缚；加上周转资金，分销网络等实力受限，经销商往往不愿意代替厂商出面为分销客户解决一些因销售产品而引发的相关问题，不敢向分销客户予支销售政策，只能采取经销政策嫁接的方式。其二：受厂家制度制约。产品如何定价、销售怎么做、返利怎么算以及年销售任务定多少等等，都由厂家定夺，经销商没有变通的余地，只能照章执行。否则会面临淘汰，这是，经销商对销售政策的复制嫁接也就成了必然。传统经销商嫁接销售政策得力与弊客观分析，传统经销商只愿意对销售政策进行简单的嫁接，说明他们觉得这种销售方式对自己是有利的。主要表现为下2点：能规避经营风险。对厂家的政策和分销客户的要求进行简单的转嫁，只是简单的加上利润对外销售，很大程度上规避了经营风险。在分销客户的要求和问题处理上，哪怕是自己能及时代替厂家处理掉的事情，经销商也经常让你去找上家（源头生产厂家）。其次，生产商怎么制定政策，经销商被动执行，分销客户有什么要求如实向厂家反馈，经销商永远充当被动的角色，有了利润自己分享，有了问题自己就避开。但事实上，以这种方式开展营销工作的经销商，往往是为后期的业务开展带来极大的困难：掌握不了经销主动权，常常陷于两难境地。一难是厂家会埋怨你太保守，开拓市场、挖掘客户、提升销量时，无法对你委以重任：二难是下游的分销商觉得你太死板，经营不灵活，与你合作得不到支持，得不到利益，还有售后无服务保障的担忧，而消费者更是因为售后服务得不到及时的保障和解决，而会对经销商失去信任和忠诚。如果在经营过程中过分依赖厂商“指导”，被动接受是属于没有自己主见的经销商，离不开甚至受制于厂商，合作下来可能会获利很少甚至亏本。不能再下有客户群中形成吸引力和号召力，一是因为受厂商牵制无法形成自身优势，二是简单的嫁接销售方式不能繁衍出分销商认定的优惠政策，这样的经销商势必不能让分销客户对自己忠心不二，背叛经销商转移进货渠道也就成了分销客户一贯的做法。传统经销商的问题是多种多样的，根源确是相同的——在服务能力、管理能力、物流配送能力上都比较脆弱，基本上不适应当前终端变革的市场环境，自然就不能适应当前的一存发展技巧，因为它是流行的制造者，它可以改变口碑和销量的因果关系。强势经销商思路：A：强势经销商特质：品牌经销商、深度分销经销商、大流通经销商，择其一，根据自身实力准确定位。B：经销商经营思路：品牌经销商运作品牌，创造流行、时尚元素。利用各种传播手段打开意见领袖消费人群的市场，转到第一桶黄金；第二步是扩展品牌影响力，利用深度分销体系迅速占领大众消费市场，第二桶金要比第一桶金要大，因为市场规模更大而且品牌投入相对要少（已经有品牌影响了）；第三步是用大流通渠道迅速建立市场壁垒并开始培养第二线市场，第三桶金直接带来的是量，到了这个时候，一定区域内市场机会已经初步开发完毕。到了这步，才是最赚钱的经销商。最关键的是经销要掌握品