国际商务组织战略课件

国际商务组织战略8.1国际企业的组织结构8.1.1企业组织与组织结构1．企业组织的基本法律形式2．组织目标与组织结构3．外部环境与组织结构8.1.1企业组织与组织结构1．企业组织的基本法律形式①个人企业（IndividualProprietorship）②合伙企业（Partnership）相关链接合伙企业的类型③公司（Company）相关链接公司的法律形式8.1.1企业组织与组织结构2．组织目标与组织结构

组织目标是某一组织试图达到和期盼的状态，它反映了组织存在的原因和它所寻求的结果。组织目标可以说是组织活动及决策的焦点所在。不过，一个组织有多种类型的目标，每种目标又有不同的作用。这些目标一般可以分为抽象性总目标（或称为宗旨）和具体性经营目标两大类。

抽象性总目标：定性的描述性的说明，如远景、使命、目标等。

具体性经营目标：定量的说明，它通常描述了组织短期内具体可衡量的结果。案例为什么百度只能是Google的零头8.1.1企业组织与组织结构

组织有了明确的、切实可行的目标，有助于指明方向、团结和激励员工、提供衡量组织成就的标准、并有利于管理。组织的目标决定了其自身组织结构的性质，也就是说，组织的具体结构安排要与组织目标相一致，组织是围绕着目标需要在安排生产、销售、人事等活动。所以，组织结构是指为更有效地实现目标而建立的各种职能部门间的关系。

图1

传统企业的基本组织结构

图2

现代企业的基本组织结构

总之，企业组织总是根据不同时期的不同目标对自身结构做出相应的调整。这一调整既可能在原有组织结构基础上，增减一些职能部门，以使各部门之间更加协调运转；也可能采取大刀阔斧的改革，重新设计更有效的组织结构。8.1.1企业组织与组织结构3．外部环境与组织结构

组织是与外部环境相联系的开放的社会实体。广义地讲，外部环境是无限的，可以包括组织之外的每一个因素。所以，我们在此将外部环境定义为存在于组织之外并对组织具有直接或间接影响的所有因素。

表1

组织的外部环境一般地讲，我们把从微观、中观、微观三个层次上来区分组织所面临的外部环境。

图1

组织的外部环境

8.1.1企业组织与组织结构

所有的组织都必须明确认识其外部环境的性质和变化情况，每一个外部环境因素的变化都会给组织带来压力。随着时间的变化，压力的性质和程度也将随之变化，这取决于组织对此作出的反应。如果忽视了那些非常重要的变化，就会严重制约组织目标的实现，甚至导致组织的失败。

案例施乐何以惨败因此，外部环境的复杂性和变化对组织所产生的不确定性是组织所面临的最大威胁之一。组织必须设法将不确定性掌握在可控范围内，这就对组织内部结构产生了新的要求。最简单的例子就是，当外部环境复杂性增强时，组织就需要新的员工和部门来应付这种新的情况。管理学家曾总结了四种基本的组织结构，每种结构适应一种不同的外部环境。也就是说，不同的环境需要不同的组织结构；环境变了，组织结构也要随之变化。

表2

不同的环境需要不同的组织结构8.1国际企业的组织结构

8.1.2国际企业组织结构类型1．出口部组织结构2．国外子公司组织结构3．国际部组织结构4．全球职能结构5．全球产品结构6．全球地区结构

7．矩阵结构8．混合组织结构9．网络结构8.1.2国际企业组织结构类型

1．出口部组织结构出口部组织结构一般出现在企业国际化经营初期，这时候企业的海外业务刚刚开始，它们在国外活动的规模较小，又以商品输出为主，通常采取在公司总部下面设立一个出口部的组织形式，以全面负责管理国外业务。此时国外业务在企业整体业务中占的比重很小，海外子公司多为销售公司，因此总公司对子公司很少进行直接控制。出口部组织结构比较适合将本国生产的产品销售到国外市场。

图8-1

出口部组织结构（1）出口部组织结构的主要优点（2）出口部组织结构的主要缺点（3）出口部组织结构的适用条件8.1.2国际企业组织结构类型2．国外子公司组织结构这种组织形式一般出现在国际企业发展早期，国际业务不是企业的主要收入来源，建立海外子公司主要是出于保住既有的海外市场份额的目的而采取的一种被动的组织行为。其中子公司经理和母公司总经理之间常常有一种较强的个人关系，这种关系有时甚至强于正式的管理关系。出于一种高度的信任，母公司便采取了对子公司自由放任的态度。这往往会导致子公司与母公司在战略上的不一致。

图8-2

国外子公司组织结构图（1）国外子公司组织结构主要优点（2）国外子公司组织结构的不足之处（3）国外子公司组织结构的适用条件8.1.2国际企业组织结构类型3．国际部组织结构随着国际企业规模的逐渐扩大，海外子公司的数目增加，母公司的高层管理者开始关心海外事业，并认为有必要对海外业务进行直接控制。此时，分权式海外子公司组织结构已无法适应企业的海外经营，因而许多国际企业开始采用国际部组织结构。如大型零售商沃尔玛、凯马特等采用这种组织结构形式。

图8-3

国际部组织结构（1）国际部组织结构的主要优点（2）国际部组织结构的不足之处（3）国际部组织结构的适用条件8.1.2国际企业组织结构类型4．全球职能结构全球职能结构是企业在采用全球化结构中比较常见的组织结构形式。全球职能结构就是按照企业各项职能来划分的组织结构，一般分设生产制造、市场营销、财务和研究开发等部门。在这种组织结构下，母公司总部确定全球目标和战略，由各副总经理控制的职能部门分别主持本职能部门的国内外一切事务。采用这种组织结构的大多是产品市场的地区范围较窄、产品线有限、产品需求比较稳定且属于标准化产品的企业，这种结构在欧洲企业中较为流行。例如比利时石油公司。

图8-4

全球职能结构组织结构图（1）全球职能结构的主要优点（2）全球职能结构的不足之处

（3）全球职能结构的适用条件

8.1.2国际企业组织结构类型5．全球产品结构随着产品品种的增多，产品系列的深化，国际企业可以根据产品种类和服务的特点，在全球范围内设立若干个产品部来分管每大类产品的生产经营业务，每个产品部的负责人由公司总部相应的副总经理担任，负责某类产品的整个生产过程。公司总部确定总目标和总战略，并设立地区专职人员负责协调该地区内不同产品的业务活动，各产品部协调本产品在世界范围内的各种经营活动。如强生公司。其他一些跨国公司如英国石油、爱立信、3M公司也曾采用过产品部的组织结构。

图8-5

全球产品结构组织结构图（1）全球产品结构的优点（2）全球产品结构的不足之处（3）全球产品结构的适用条件

案例英荷壳牌石油公司1995年组织结构改革

8.1.2国际企业组织结构类型6．全球地区结构全球地区结构就是按照地区标准来组织全球经营活动。其地区的选择标准是同一地区内具有相似的市场需求。在这一结构中，地区主管全面负责企业在某一地区的经营活动，而总部只制定企业整体的战略计划和对全球经营活动进行控制。每个地区配备一个地区经营所需的全部职能人员，并根据公司总部的全球战略来制定本地区的发展计划，协调地区部门中各职能如营销、生产、财务等具体业务。全球地区部门在地区范围内进行生产制造、销售、营销、服务等，其努力的重点是以最有效益的方式，低成本地生产出高品质的产品，以赢得在区域内的竞争优势和最佳绩效。当企业的产品线有限，产品高度标准化，每一地区都显示出其明显的地方特色，而且市场又伸展到很多国家或地区时，适宜采用这种结构形式。一般来说，某些食品加工、医药和石油企业大多具有上述特点。如雀巢公司。8.1.2国际企业组织结构类型

图8-6

全球地区结构组织结构图

（1）全球地区结构的主要优点（2）全球地区结构的不足之处（3）全球地区结构的适用条件

案例“花王”实行区域行销策略8.1.2国际企业组织结构类型7．矩阵结构

考虑到上述全球产品组织与全球地区组织的优缺点，很多国际企业在决定选择何种类型的组织结构来开展业务方面时，常常陷于一种两难境界。如果选择了全球产品结构，则保证了产品的全球效率，而忽视了不同地区的需求差异；如果选择了全球地区结构，则满足了地区间需求差异，但却失去了全球的效率。为了兼顾这两种组织结构的优点，很多国际企业便往往会选择矩阵结构。这种结构形式与传统的权力等级和统一指挥有所不同，在这种结构下，每一个战略业务单位（StrategicBusinessUnit，简称SBU）的经理必须向两个不同的上级领导报告，两个矩阵部门共同指挥下属，最后由高层经理领导这种双重结构。最常见的矩阵结构是二维矩阵，如产品-地区矩阵、职能-地区矩阵等，另外从理论上讲还存在三维矩阵，如职能-产品-地区矩阵，但在实践中这种三维矩阵还未出现。8.1.2国际企业组织结构类型

采用矩阵组织结构的著名例子是世界钢铁公司。

图8-7

矩阵结构组织结构图（1）矩阵结构的主要优点（2）矩阵结构的不足之处（3）矩阵组织结构的适用条件8.1.2国际企业组织结构类型8．混合组织结构事实上，很少有国际企业采用纯粹的职能、事业部或矩阵等结构。当公司规模庞大，产品线众多时或处于不同行业时，由于不同业务有其不同的需求、供给和竞争形态，因而必须为适应不同业务需要而采取不同的组织结构。这样，整个公司就形成了几种组织结构的组合。如通用电气公司就是采用了典型的混合组织结构。混合组织结构指的是几种不同组织结构形态的组合，但这并不意味着混合组织结构毫无规律可循。在分析一个混合组织结构时，一定要抓住它的主体结构。8.1.2国际企业组织结构类型

混合组织结构的主要优点是可以根据企业的特殊需要，灵活地调整其组织结构，弥补单项结构造成的经营管理上的不足；可以多方位地开拓海外市场，使公司的资源得以充分利用。然而混合结构也并非完美无缺，其主要缺点是组织结构不规范，部门之间差异过大，当设置不当时，容易引起指挥失调、经营效率低等问题。全球混合结构可兼顾全球地区、全球产品以及全球职能结构的优点，充分避免其弱点，所以越来越受到当今跨国公司的青睐。据一项对跨国公司的调查显示，大约35.3%的公司已经采用了混合结构。新闻报道摩托罗拉全球重组四大业务集团

8.1.2国际企业组织结构类型9．网络结构

全球网络结构是由不同的公司、下属公司、供应商等组成的一个全球范围的产品与销售网络系统。

在这种系统中，不同地区中心或不同国家的分公司或许采用不同的结构形式。在此情况下，看似分散、实际则被网络连接起来的各个地区中心、各个国家的分公司及关系企业组成了一个庞大的公司网络。而总公司则通过“总分所有权”、转包、生产许可证、特许经营等各种形式直接或间接地控制这个有形和无形相结合的“网络公司帝国”的整体运作。同时，正是这种网络组织结构的出现和应用，虚拟组织才成为现实。8.1.2国际企业组织结构类型

在这种组织结构中，组织决策模式由单一决策中心向多决策中心发展，把决策权置于决策技术和决策质量最优的地方，而不考虑与公司总距离的远近。同时倡导业务部门之间有直接联系以减少协调的复杂性和难度。在公司内部只保留能创造附加价值的岗位，尽量减少中间层次。在这种决策中心的模式中，组织系统是由多个合理自治业务单位（如子公司）所形成的网络，改变了传统的金字塔型的管理层次，建立少层次、扁平型组织结构。这种结构中，各业务单位直接归属总部，各单位形成利润中心，自负盈亏，有决策权，各单位之间加强信息交流，缩短各决策主体和经营环境之间的反映过程和信息传播、反馈时间。这各结构中的各单位自律性、灵活性强，能够激发独创精神；各单位之间以价值和信息为媒介连接，有利于资源和信息共享，分散整体风险。

表层级结构与网状结构比较8.1.2国际企业组织结构类型

网络结构中，有外网和内网之分。外网是由法律上、经济上独立的不同企业结盟所成。内网是企业内各部门组成的联合体。在网络结构中，要求有一个起战略领导者作用的企业或分部，即核心企业或分部，担任网络管理员的作用。

案例菲利普公司的组织结构

案例耐克公司：动态网络组织结构的典范国际企业组织结构演变图等级制结构矩阵式结构多维网状结构8.1.2国际企业组织结构类型8.1国际企业的组织结构

8.1.3国际企业组织结构的演变从企业国际化水平的角度来看，国际企业组织结构大体上可分为5个发展阶段：专业化阶段（内向型）、多元化阶段（外向型）、地区化阶段（多国公司）、国际化阶段（跨国公司）和全球化阶段（全球公司）。出口部结构、国外子公司结构和国际部结构往往出现在企业国际化经营初期，即专业化阶段、多元化阶段和地区化阶段上，国外业务占公司业务份额较小，公司的经营重心落在国内业务上，资源配置主要以国内资源为主，未从全球资源上考虑，其相应的国际经营组织部门也多为职能部门，对国内部门的依赖性较强。

8.1.3国际企业组织结构的演变

随着企业国外业务范围日趋广泛、重要性日益加强，经济全球化背景下国际市场竞争日趋激烈，国际企业面临的竞争不仅来自于国内竞争者，更多的是来自国际市场上的挑战者，企业的经营视角也应该从国内经营转向全球经营。这就迫使国际企业必须以最适合全球化经营的模式，以合乎经济运行效率的模式，从全球范围内寻找最佳的资源、原材料、半成品，进行资源的全球配置，从全球的角度安排整个企业的经营，不再考虑这些资源是来自哪个部门、哪个地区或哪个公司。全球经营战略的实施必然要求相应的全球性组织结构（GlobalStructure）提供组织条件。

20世纪60年代中期以后，越来越多的美国企业为了适应全球化经营陆续放弃了国际部结构，转而采取全球性结构。欧洲各国企业则由国外子公司结构绕过国际部结构而直接采取全球性结构。在全球性结构中，全球职能结构、全球产品结构、全球地区结构属传统的组织形式，全球混合结构和全球矩阵结构是较为新型的综合的组织形式，全球网络结构是信息时代的新型组织形式。8.1国际企业的组织结构8.1.4国际企业组织结构选择1．影响企业组织结构选择的主要因素国际企业在确定最满意的组织结构时，必须回答三个问题：

①公司是否应该把结构分成国内部分和国际部分？是否能利用国内部门而有效经营，还是需要建立国际部门来完成战略任务？

②公司应采用何种组织结构：按产品、地区、职能、矩阵划分还是采取混合的组织结构？

③如何把不同部门最有效地结合起来，实现必要的协调与合作？8.1.4国际企业组织结构选择在确定国际企业的组织结构时的主要考虑因素外部环境因素（1）东道国的政策和法律规定（2）竞争的性质企业本身因素（1）国际业务在公司业务中的重要性（2）企业从事国际经营的历史与经验（3）国际企业的竞争战略（4）国际企业所处行业的特点（5）国际企业的管理特色和经营哲学（6）国际企业的人力资源及企业文化案例新联想中国架构大调整8.1.4国际企业组织结构选择2．组织结构选择的原则（1）分工与协调平衡原则（2）有效控制与沟通原则（3）战略决定结构原则（4）精干高效原则8.2国际商务组织控制战略8.2.1国际商务组织控制的本质和特征8.2.2国际商务组织控制的形式及选择8.2.3国际商务组织控制模式及选择8.2.4国外子公司战略定位8.2国际商务组织控制战略8.2.1国际商务组织控制的本质和特征图8-9

集权与分权组织结构的决定因素1．集权组织结构的决定因素2．分权组织结构的决定因素3．集权与分权组织结构的优缺点4．集权组织结构与分权组织结构的均衡8.2.1国际商务组织控制的本质和特征1．集权组织结构的决定因素（1）规模经济（2）需求同质化趋势（3）生产投入品的全球筹供（4）竞争对手的全球化8.2.1国际商务组织控制的本质和特征2．分权组织结构的决定因素（1）当地市场需求的差异（2）当地化渠道设置（3）政府保护（4）文化因素8.2.1国际商务组织控制的本质和特征3．集权与分权组织结构的优缺点表8-2集权与分权组织结构优缺点8.2.1国际商务组织控制的本质和特征4．集权组织结构与分权组织结构的均衡实际上，任何国际企业都不会单纯采取集权或分权的组织结构。每一种组织结构的组织控制特点是有区别的。如全球职能结构属于典型的集权型组织结构；全球地区结构属于分权型组织结构；全球产品结构主要强调产品的全球效率，故而集权的程度比较高一些。国际企业在采取混合组织结构时，实际上也就是同时采取了集权组织结构与分权组织结构。在集权与分权的内容上，也是有所差异。集权的目的是为了实现公司整体效益的最大化，所以公司重大的战略性决策大部分是由公司总部控制的；而一般日常经营性决策都是由当地子公司所掌握的。综上所述，在组织控制上，任何国际企业都没有绝对的控制与放任，每个国际企业都是要根据自己的实际情况在集权与分权之间寻找一个均衡，其不同之处就是集权与分权的程度有所差异。8.2国际商务组织控制战略8.2.2国际商务组织控制的形式及选择1．国际商务组织控制的形式

（1）分公司（Branch）（2）子公司（Subsidiaries，Affiliates）

表8-3

分公司和子公司的特征比较2．国际商务组织控制形式的选择8.2国际商务组织控制战略8.2.3国际商务组织控制模式及选择1．国际商务组织控制模式（1）母国中心型（Ethnocentrism）（2）多元中心型（Polycentrism）（3）全球中心型（Geocentrism）2．国际商务组织控制模式的选择（1）民族文化（2）国外子公司所处的发展阶段（3）海外子公司的管理能力（4）产品特性与市场因素8.2国际商务组织控制战略8.2.4国外子公司战略定位案例海外企业子公司在华战略定位1．怀特-波音特模式

2．贾里罗-马丁内斯模式

3．巴特莱特-戈歇尔模式

8.2.4国外子公司战略定位1．怀特-波音特模式

怀特-波音特模式是由这两位学者根据海外子公司的产品、市场和增值范围等差异，提出的一种子公司战略的基本框架。根据该模式，海外子公司通常可以被定位于复制型、销售卫星型、制造商型、产品专家型和战略独立型等五种不同类别。

从上述几种不同类型的子公司中可以看出，怀特-波音特的子公司战略是以其功能特征为基础进行的战略定位。它与波特的国际战略模式极为相似。8.2.4国外子公司战略定位2．贾里罗-马丁内斯模式该模式是由贾里罗和马丁内斯根据他们对跨国公司在西班牙经营活动的研究结果提出的，它主要用于描述子公司在母公司战略中发挥的作用。在该模式中，他们主要根据两个相互独立的指标对有关子公司的功能进行定位。这两个指标是，公司业务活动的区位化特征（即价值链中哪些活动在某一国家中实施）和在该国实施的业务活动与其他子公司实施的相同业务活动的关联度。据此，贾里罗-马丁内斯构建了一个用以表示子公司类型的矩形。并用其中的三个角来代替三种不同类型的子公司，即自主型、接受型和积极型。由于该矩形的左下角表示的是区位化和关联度均处于低位状态，这对母公司战略来说是毫无意义的。因此，在这一角上也就不会出现相应类型的子公司。8.2.4国外子公司战略定位图

贾里罗-马丁内斯模式

8.2.4国外子公司战略定位3．巴特莱特-戈歇尔模式

巴特莱特-戈歇尔模式是这两位学者根据他们对欧、美、日三个不同国家和地区的消费电子、商标包装和电讯产业的9家跨国公司研究的结果提出的一种有关于公司战略定位的模型。在1986-1989年的调研过程中，这两位学者发现，尽管被调查的国际经营企业所具有的文化和地理分布各不相同，但它们对海外子公司的定位并不因其重要性的差异而有所区别，而是按照“联合国模式”对它们不加任何区别地视为母公司战略的执行者。他们认为这种子公司战略模式不仅会造成资源配置的不合理（如对不太关键的市场补贴过多和对具有重要战略地位的市场补贴不足等），而且也会抑制子公司管理者的积极性，甚至造成人力资源管理的麻烦。因此，跨国公司要提高自己的竞争能力就必须突破传统的管理模式，根据各子公司所处市场的重要性及其自身所具有的能力分别授予不同的权限和分配给不同的任务。由此，巴特莱特和戈歇尔就子公司战略提出了四种不同的模式。8.2.4国外子公司战略定位图巴特莱特-戈歇尔模式

第8章国际商务组织战略【思考题】1．企业的法律形式有哪几种?各有什么特点？2．国际企业组织结构有哪些类型？各有什么特点？什么情况下适用？3．影响国际企业组织结构选择的因素有哪些?4．设置国外分公司和子公司各有哪些利弊？5．国际企业的组织控制模式有哪几种？各有什么特点？如何选择？6．对国外子公司定位的模式有哪些？各自分为哪些类型的子公司？7．选择一家跨国公司，分析其组织结构的演变、特点和问题，提出建议。引导案例海尔组织结构的演变5-1

海尔集团自1984年以来，由于企业经营规模、经营模式、产业数量、发展战略、组织数量等不断变化，海尔对组织结构进行了多次调整。

1985~1994年：直线职能制。当时计划经济仍占主要地位，计划经济体制有巨大惯性，海尔只是专心于冰箱一种产品的生产，1984~1988年实施的是以质取胜的专业化名牌战略，所以在组织结构上只需划分职能，采取垂直式集权领导是适合的，海尔的销售额从1984年的348万元上升到1988年的2.8亿元。随着我国逐步向市场经济过渡，当其他企业开始抓质量时，海尔又把战略重点转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了市场名牌战略阶段（1988~1991），1992年海尔的销售额达到10.48亿元。引导案例海尔组织结构的演变5-21992年，邓小平南巡讲话掀起了改革开放、建设市场经济的热潮，海尔集团正式成立，并初次在白色家电领域做多元化尝试，生产冰柜、空调、洗衣机，超常规发展后不免会出现人浮于事、效率低下的大企业病，直线职能制部门分割、高层管理者陷于琐事的缺点日益突出，已不能适应实施多元化战略（1991~1995）要求。

1994~1997年：事业部制。海尔在1993年进行“权力分散化”，在直线职能制基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，是资本运营和战略决策中心，下属事业部是利润中心，再下面各种各样的制造公司、制造厂是成本中心。各级之间责权利关系相当明晰，初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性，整个企业的活力明显增强。但其组织机构从集团角度来看是分权的、扁平型的，但对于各事业部而言，则仍是集权式组织结构即直线职能型。引导案例海尔组织结构的演变5-31997~2001年：本部制。随着海尔国际化战略（1995~2005）的实施，1996年海尔开始实行事业本部制，1997年进一步采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构形成4个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心，各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政，称为“联合舰队模式”。海尔把这种组织模式延伸到营销体系中，各事业部设有营销公司，负责自己的产品销售、出口和海外建厂工作。集团总部设有营销中心，对各本部销售公司和进出口公司的工作实行监督控制和指导，这样既能发挥各本部销售公司和进出口公司的战斗力，又能进行整体进攻，使得企业更加贴近市场，信息沟通更加顺畅，企业反应突变能力更强了，配合了全球营销网络中多元化、国际化发展的要求。引导案例海尔组织结构的演变5-42001年至现在：战略业务单元。海尔自1998年开始推行业务流程再造，2001年开始实行全员SBU经营机制，其核心是其独特的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式。在流程再造中，事业部下面的职能部门被合并，如人事、保卫合并为人力，采购、配送、运输合到物流，销售合并为商流部，海外事务有海外推进事业总部、海外销售事业总部。业务流程再造以后，每一个本部都是利润中心，包括中心和本部、部门与部门、上下流程、上下公司之间都是市场关系，生产流程和计算机网络流程是同时的，形成网状的组织结构，每一名员工都变成SBU，成为创新主体。海尔的销售额2003年达808亿元，2004年突破1000亿元。2005年年底，海尔进入第4个战略阶段——全球化品牌战略阶段，组织结构面临新的变革。引导案例海尔组织结构的演变5-5

海尔组织结构演变示意图问题：①海尔为什么要对其组织结构不断调整？②海尔的组织结构演变与其发展战略的递进存在何种关系？海尔组织结构演变示意图5-1直线职能制阶段海尔组织结构演变示意图5-2事业部制阶段海尔组织结构演变示意图5-3本部制阶段海尔集团空调电子本部冷柜电热本部洗衣机本部冰箱电工本部生物工程发展部金融发展部工装发展部牵头开发集团欧洲市场牵头开发集团亚洲市场牵头开发集团中东市场牵头开发集团美洲市场海尔组织结构演变示意图5-4适应国际化战略的组织结构调整阶段海尔集团推进本部产品本部职能本部海外商流推进本部国内商流推进本部物流推进本部资金流推进本部技术中心规划发展中心保卫中心法律事务中心企业文化中心人力资源中心制冷产品本部空调产品本部信息产品本部厨味产品本部洗衣机产品本部技术装备本部海尔组织结构演变示意图5-5适应国际化战略的组织结构调整阶段①个人企业（IndividualProprietorship）

个人企业是指由单独的自然人出资，并单独占有、控制、经营与负责的企业，它不具有法人地位。个人企业是一种最简单、最古老的企业形式，至今在各国经济中仍占有数量上的绝对优势，高达70%~80%，但在各国经济总量中所占的比例并不大，为10%~15%。个人企业“船小好掉头”、经营自主、机制灵活，业务经营见缝插针、拾遗补缺，但资金来源有限、寿命有限、风险大，企业主要对企业的债务负无限责任。②合伙企业（Partnership）

合伙企业（Partnership），是由两个或两个以上出资人共同出资，共同占有、控制、经营的企业。英美法系认为合伙人不具有独立的法人资格，而某些大陆法系国家，如法国，则认为合伙企业是法人。合伙企业由于参加人数较多，共同出资、共同管理、共担风险，风险比个人企业要小，但也存在企业寿命有限、存在无限责任风险等问题。合伙企业的数量在各国的企业总数中比例较少，为5%~8%，在各国经济总量中的比例也很小。

相关链接合伙企业的类型

英美法系把合伙企业区分为普通合伙企业和有限合伙企业两类。普通合伙企业全部由普通合伙人组成，他们共同对企业债务承担无限连带清偿责任；有限合伙企业的合伙人则由至少一名普通合伙人和至少一名有限合伙人组成，其中普通合伙人负责企业的经营管理，并对合伙企业的债务承担无限连带责任。

③公司（Company）

公司（Company），指由两个以上股东共同出资经营，依照法定程序设立，并以赢利为目的的社团法人。根据多数大陆法系和英美法系国家的有关法律，公司主要有有限责任公司（LimitedLiabilityCompany）、股份有限公司（LimitedLiabilityCompanybyShare）和无限责任公司（UnlimitedLiabilityCompany）3种法律形式。其中，股份有限公司和有限责任公司是各国企业重要的法律形式，虽然只占企业总数的15%左右，但其营业额和利润额却占到70%~80%，在各国经济中具有举足轻重的地位。相关链接公司的法律形式2-1

有限责任公司是指依照东道国公司法或有关法规注册成立，由一定人数的有限责任股东组成的股票不上市的公司。股东以其出资额为限对公司承担有限责任，公司以其全部资产为限对公司债务承担有限责任，设立条件比较宽松，手续和程序都比较简便，许多信息资料可以不公开，是西方国家采用的主要公司形式，但无法利用股票市场积聚大量资本。股份有限公司是指依照东道国公司法或有关法规注册成立，由一定人数的有限责任股东组成，可以对外公开发行股票和债券的典型法人组织。股份有限公司的全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产为限对公司的债务承担责任。相关链接公司的法律形式2-2

其风险分散机制有利于广泛吸收社会大众的闲散资金，增强其融资功能；信息披露机制有利于形成约束机制，敦促公司经营者不断改善经营管理，提高公司的运营绩效；委托经营制，即公司所有权与经营权分离，决策权与管理权分离，使得公司的经营管理完全由专业的经理人员来进行，大大提高了公司的决策质量和管理水平，成为西方国家主导的公司形式。但存在设立程序复杂烦琐，信息披露使某些秘密难以保护，所有权、经营权和监督权的三权制衡机制失衡、内部人控制、经理阶层经营行为倾向短期化等问题。无限责任公司是指由两个以上的无限责任股东组成，具有法人资格的赢利性经济组织。其组成简便易行，股东都负无限连带责任，其出资额也不能随意转让，有利于形成股东之间的亲密合作关系，具有较高的信誉和较强的竞争力，但其风险很大。无限责任公司在发达国家已日趋减少，但在发展中国家有的还采用这种形式。抽象性总目标

抽象性总目标反映了组织的创立者以及经营者的理念和宗旨。例如，组织成立时，通常会制定一份法律文件来阐述该组织的性质和方向，其中不仅会说明其经营的行业范围，而且会进一步说明要达到什么样的标准，创造什么样的组织形象等等。

多数情况下，组织在阐明这一抽象性总目标时会采用一种定性的描述性说明。比如，日本松下公司的企业理念是：“通过我们的企业活动，努力促进社会进步，提高社会的整体福利水平，为促进世界文明的进一步发展而贡献我们的力量。”所以，总目标描述了组织的价值观、信念以及存在的原因，它对组织具有强有力的影响。一个组织应当首先有这样的总目标，并且要保证其目标是有价值的、恰当的，也是可行的；然后把自己组织好，以便抓住机会实现目标。案例大玻璃与大塌方案例大玻璃与大塌方

1997年9月，一个分布在16个国家、拥有461家企业、年收入达5000亿元的国际知名公司——八佰伴宣布破产。尽管原因是多方面的，譬如，世界经济“大气候”的影响、决策的失误、用人的失当等等，但在资料中有一个细节令人难忘：八佰伴的老板有一张很大的办公桌，在这张办公桌上只有放一块100平方米的大玻璃才能配套。可以想见，这么大一块玻璃板要放进去着实不易。为此，他执着地把房顶打开，用直升机吊装，才把这块大玻璃放了进去。这一放不当紧，仅玻璃就花去近百万美元，吊装又花去近百万美元。更重要的是，老板的行动深深“感染”了公司的每个管理人员和普通员工，大手大脚之风也日渐兴盛起来，什么公司创始人阿信挑着扁担卖蔬菜留下的“扁担精神”统统抛到了九霄云外。在这种情势下，公司的大塌方——破产，也就难以避免甚至有点势不可挡了。

(摘自2005年9月19日《人民日报》张侏振)具体性经营目标

具体性经营目标，通常描述了组织短期内具体可衡量的结果。经营性目标包括盈利能力，具体可用净收入、每股收益、投资回报等表示；资源目标，具体涉及资金、原材料以及人力资源的获取；市场目标，包括广告投放、市场份额的控制等；成本目标，一般用单位产品成本表示；创新目标，通常以某种产品、服务和生产过程的提高来衡量；员工发展目标，包括员工培训、提高福利、提供升迁等；以及其他经营目标。所以，经营性目标具有多重性，绝大部分成功的组织都拥有一套经过认真平衡的经营目标，其共同之处是：组织首先要生存、要盈利，然后还要不断发展。（通用电器，“不作第一，就作第二”）

案例为什么百度只能是Google的零头3-1

价值300美元的股票，比如Google，难免让股民产生随时套现逃跑的忐忑。总会带来惊喜业绩的公司，比如Google，又总让股民颤抖着投出购买股票的定单。就在上周五，Google又创新高—市值逼近1000亿美元大关，逼近老牌IT英雄英特尔。

Google疯涨，百度趁机伸个了“懒腰”，股价蹿了6%，摸高到70美元，因为在美国人眼里，百度是“中国的Google”。尴尬的是，Google是在创造新的价格纪录，而百度市值比最辉煌时相差了至少16亿美元。还有更气人的。华尔街分析师前天把Google的目标价位提高到450美元，同样是这帮大腕儿，却认定中国百度“最有想象力”的目标价位是45美元。案例为什么百度只能是Google的零头3-2

为什么Google如此厉害？一位华尔街分析师上周道破天机：“Google改变了传统的广告模式，同时也改变了传统的商业模式。”

是的，人们相信Google是在进行一场“革命”。Google桀骜的“工程师文化”，也正是要求麾下每位科学家相信自己是在“改变人类的生活”。过去10年，从未有人试图取代微软，但Google却试图挑战“神权”，人们几乎每个月都能看到Google的新尝试，它试图把自己的服务通过搜索不断灌输给用户，让Google成为生活的一部分，随之而来的，将是人类信息获取、传播、分享方式的重大变革。这就是百度的差距——人们没感觉到它的野心。百度上市后的种种举动，多数只是对Google、雅虎入侵的一种反抗手段，它似乎没有挑战QQ、新浪或者微软中国的欲望，它还没让百度彻底成为中国网民生活的一部分，它似乎在“为搜索而搜索”—一句话，百度在中国还不够“革命”。

案例为什么百度只能是Google的零头3-3

“投机革命”，这肯定是一种最高深的投资手段。1988年，在那个“PC时代”刚刚兴起的岁月，如果一位美国股民花8块多买了一股戴尔股票，并能无意中保存至今的话，这一股戴尔股票的价值是3885美元，这是只属于“革命者”的财富神话。这个神话，在Google身上已能隐约看到。对百度，对那些中国自己的创业英雄来说，以后目标不妨定得再高点，哪怕是偷偷的。历史无数次证明，“伟大公司”的宿命是要开创一个时代、改变“一大堆人”的生活，而中国恰恰有这样的土壤，这里有13亿人口，有大量没有实现的梦想。为什么百度只能是Google的零头

2005-10-24

图1

传统企业的基本组织结构图2

现代企业的基本组织结构表1

组织的外部环境资料来源：RichardL.Daft著，《组织理论与设计精要》，机械工业出版社1994年版，

第39页。

商业组织

竞争者潜在替代产品

潜在的新竞争者供应商购买者经济/金融社会/文化/人文行业结构与技术政治/政府/法律中观环境微观环境国际金融环境国际经济环境国际法律环境国际政治环境图1

组织的外部环境

案例施乐何以惨败

全球最大、历史悠久的复印技术“巨头”——施乐公司的股价一路从60美元跌至10美元，同时也结束了10多年赢利的历史，出现亏损。美国《商业周刊》报道，施乐的失败在于久居龙头老大的地位，失去了警觉，致使竞争溃败。1999年，佳能以低于施乐15%的价格大举进攻欧美市场，取得巨大成功。2000年，佳能在美国已把施乐挤下第一把交椅，使之失去了1／3的市场。除了长期形成的组织僵化使施乐痛失商机之外，经营战略的失误也是失败的重要原因。办公设备数字化风潮已经形成，但施乐没有相应进行战略转移，仍然坚持复印机为中心产品的方向。这使施乐在面对有创新的惠普等竞争对手时力不从心。资料来源：《中外管理》，2001年第3期，第14页。表2

不同的环境需要不同的组织结构

资料来源：芮明杰等著，《现代公司理论与运行》，山东人民出版社1998年版，第140~143页

总经理研发部生产部销售部财务部出口部图8-1

出口部组织结构（1）出口部组织结构的主要优点①由一个部门来统一协调所有出口业务，如产品销售、促销、运输、投关纳税等；可以集中专门人才进行出口管理，提高工作效率

②通常有专人负责产品销售，深入销售市场进行促销；出口部组织结构的设立可以使企业主动去开拓海外市场，扩大产品的销路；同时有专门人员对海外销售业务负责，可以提高出口工作的效率，迅速积累国际市场经验，为以后更进一步的国际化经营打好基础。（2）出口部组织结构的主要缺点①出口部门权力有限，横向协调困难；

②公司仍以母国市场经营为主；

③出口与本国市场销售常会因为争夺企业有限资源而发生冲突；

④难以开展非出口的其他国际经营活动。出口部仍属于一个职能部门，没有独自的生产部门，所以主要依赖国内生产部门；但由于公司资源的有限性，受到自身利益的驱动，国内部门与国际部门之间往往会发生经营冲突，所以有时出口部面临“有单无货”的现象。同时由于出口部只负责产品的海外销售，对于其他国际经营活动：如许可证贸易、国际投资等涉及不到。（3）出口部组织结构的适用条件①企业以国内经营为主，国际业务处于辅助地位；

②企业某些产品线比较长，需要出口部加以协调其海外销售。

总经理研发部生产部销售部财务部子公司A子公司B图8-2

国外子公司组织结构图（1）国外子公司组织结构主要优点①海外子公司享有充分的自主权，能够比较容易地察觉当地市场需求与政府政策的变化，并迅速做出对应决策；

②母公司投入资源少，负担小，经营风险低；

③海外子公司一般采取合资企业的形式，可以减少东道国的抵触与反对情绪。由于海外子公司是在东道国进行本地生产，因而可以针对当地市场需求变化采取灵活的经营策略；同时由于海外子公司多是以合资经营的方式进入，在融资、生产等方面，东道国政府有时往往会给予一定的政策支持，这样一方面可以减少母公司的负担，另一方面可以减少海外经营风险。

（2）国外子公司组织结构的不足之处①各子公司之间的协调比较困难，很难分享彼此的信息；

②子公司经营往往只会顾及自己的利益，而忽视了公司整体战略；

③子公司未受到母公司的重视，无法享受母公司的各种资源。由于单个海外子公司是以自身利润最大化为经营目的，与其他子公司之间经常存在着一定的竞争关系，所以往往缺乏彼此间的沟通与信息共享，这显然不利于母公司整体战略的实施。同时由于海外子公司经营自主权比较大，母公司的特有资源，如融资能力、原材料采购能力等往往不能为其所用。

（3）国外子公司组织结构的适用条件①际企业总部对海外经营不太熟悉，缺乏相应的管理经验；

②海外子公司的经营业务在母公司总业务中所占比重较小；

③海外子公司规模较小，面对的问题相当有限，风险低；

④国际企业所拥有的海外子公司数目较少，一般仅为1～4个。总经理研发部生产部销售部财务部国际部生产销售财务子公司子公司图8-3

国际部组织结构（1）国际部组织结构的主要优点①通过协调国外子公司从而比单个子公司的独立活动获得更多的利益；

②能促使最高管理层对海外经营的充分注意，并从全球的角度考虑资源配置；

③当子公司之间有内部交易时，国际部可以调整其经营策略以降低整个公司的税收负担；

④依靠国际部的联系，各子公司之间可以互通过情报、信息等。国际部的设置表明母公司对国际业务的充分重视，旨在通过国际部来统一协调海外经营活动从而获取更大的协同效应。（2）国际部组织结构的不足之处①当国际部在海外市场制造和销售的产品与国内部门相同或相似时，往往会造成资源浪费和业务上难以协调；

②由国际部来统一制订海外市场的销售策略，往往会限制子公司针对当地情况而灵活做出决策；

③当海外业务扩大或子公司数目增加时，国际部的协调能力往往就变得非常有限，决策效率低下；国际部通常有自己专设的产品开发部、工程研究部和有关的技术人员，当国际部在海外制造和销售的产品与国内生产的产品相同或相似时，往往会对企业有限的资源造成很大的浪费，而且使得国内与国际业务变得难以协调；同时由于国际部主要作用在于“协调”，当海外业务规模较小或子公司数目较少时，这种协调可能非常有效，但随着海外业务规模的扩大或子公司数目的增加，国际部为了保持其整体的一致性，可能会忽视某些子公司业务的特殊性，由国际部做出的统一决策往往会限制这些子公司的经营自主性，这时的协调就会变得毫无意义。（3）国际部组织结构的适用条件①国际企业产品线有限，海外销售远较国内销售少；②企业海外业务的地理分布不太分散；③企业管理阶层缺乏足够的国际经营经验。比利时石油公司

比利时石油公司总部分设6个部门，除3个生产部门（开采、提炼和石化）外，还设有市场营销部门，控制着分布于世界各地的15000余个加油站等服务机构；运输部门还控制着一支拥有200万吨运载能力的船队，并在北海设有一条输油管和一条输气管。图8-4

全球职能结构组织结构图（1）全球职能结构的主要优点①企业高层领导者能对各项经营活动进行严格控制；

②企业的管理集中在内部的职能部门上，符合专业分工的原则，能集中企业各职能的知识与经验应用于各职能活动中；

③职能与职责清楚，不易产生重复与推诿。全球职能结构由于是按不同的职能而设置的，所以对各职能部门来讲，可以清晰自己的职责，不会产生重复与相互推诿的现象；对公司总部来讲，可以比较容易地实现对各部门的控制与协调。（2）全球职能结构的不足之处①各部门由于受本位主义影响，部门之间缺乏沟能与合作，不同地区的生产与营销常常协调困难；

②子公司常会因为向不同部门汇报而造成工作上的困难，有时指令不一致还会造成工作停滞；

③总经理一人负责整个企业的经营决策，负担过重。由于各职能部门职责清晰，所以往往只会考虑自己的本职工作，不会主动去与其它职能部门进行沟通与合作，不会去考虑公司的整体业绩，这样就把整个公司的控制与协调任务全都推给了公司最高主管。其结果就是由于公司最高主管负担过重，而精力有限，从而难以制定正确的经营决策。（3）全球职能结构的适用条件①企业经营产品的种类不多，且多为标准化产品，产品在国际市场上已有稳定的用户群和市场份额；

②整个产品生产过程需要进行紧密协调和控制的企业。研究表明，全球职能结构较适用于那些以追求集中化经营为目标、产品系列较少且高度标准化的跨国公司。但这种组织结构属于典型的直线职能等级结构，实际的应用范围很窄。在20世纪80年代对美国92家跨国公司的调查中，只有10家公司采用全球职能结构，且多为原材料采掘产业领域的公司。全球产品结构的典型强生公司按照产品种类把整个公司业务分成180个独立业务经营单位，每个产品部门都是独立注册的企业，它们在强生集团公司下自主开展经营活动。1970年，惠普就根据其产品系列，建立了由4个产品部门组成的组织结构形式。1975年则扩展至6个产品部门，分别是电子测试设备部门、计算机部门、计算器部门、固体元件部门、医疗电子产品部门、化学分析电子器械部门。每一个部门都专门负责本部门产品系列的生产和市场营销活动，部门的总经理直接向总公司的两个负责公司业务的副总裁汇报。通用电气在世界范围内经营12类产品，主要采用全球产品结构。总经理产品部A产品部B产品部C子公司A子公司B职能机构：生产、研发等

总部职能机构：计划、市场、地区专家等图8-5

全球产品结构组织结构图（1）全球产品结构的优点①把经营重心放在产品市场、生产诀窍和全球经营上，不会出现国际部那样的国内与国际业务冲突的问题；

②引导企业各部门共同开拓世界市场，强化全球性市场竞争观念和效益观念；

③能够较强地适应外界环境，不断地进行产品创新；

④有利于总部对全球经营有一个总体上的把握，能提供一个整合的全球经营框架。在全球产品结构中，由于每个产品部门为一个利益主体，每个产品部门内部各职能部门之间能够充分进行沟通与合作，能够较强地适应外界市场环境的变化，及时进行产品创新；同时每个产品部面临的是全球市场，所以能够比较容易地实现全球的经营效率。（2）全球产品结构的不足之处①企业对每一个产品部门的管理是重复的，每一个产品部门都要设有相应的机构，虽然对单个产品部门来说是必要的，但就总部来说就出现机构重置的问题；

②任何一个地区内不同产品部门之间的活动很难沟通、协调和控制；

③产品部门作为一个利润中心，常会以自己的利润最大化为经营目的，而对公司的整体战略会有所忽视。由于每个产品部门都是主要考虑自身的利益，不同产品部门之间有时甚至是互为竞争对手，不能进行沟通与经营资源共享，对公司整体战略往往会不予顾及。正如强生公司一位产品部经理所说：“我们必须时刻提醒自己，我们是在为同一个公司服务。”（3）全球产品结构的适用条件①经营规模庞大、产品种类与产品线众多且制造技术较为复杂的企业；

②各种产品较少采用相同的销售渠道，且需要充分售后服务的企业；

③需要将产品设计、制造、营销统一起来的企业。案例英荷壳牌石油公司1995年组织结构改革

英荷壳牌石油公司是欧洲最大的跨国公司，1994年利润已达创记录的40亿英镑。为取得更大的收益，壳牌石油公司在1995年初对内部组织结构进行了重大改革。重组后的壳牌石油公司按勘探开采、石油产品、化工、天然气和煤炭五大主要业务建立五大产品集团，负责制定与各自业务有关的重要经营战略和投资决策，由壳牌石油公司在全世界120个国家和地区的子公司负责具体实施，并按其业务范围直接向相关产品集团汇报工作。由于其产品的全球性优势，壳牌石油公司的改革措施为公司取得了可观的经济收益。雀巢公司

瑞士雀巢公司就曾长期坚持全球地区结构这种组织结构。雀巢公司根据产品和市场特征组成了五个地区部门，分别是欧洲区、中美洲及南美洲区、非洲区及中东区、亚洲区及大洋洲区、北美英国爱尔兰区。五位管理者分别统管这五个地区，世界75个国家的雀巢分公司的管理者直接向这5个地区的管理者汇报。另外，可口可乐、通用汽车、联合利华等也曾采用这种组织形式。图8-6

全球地区结构组织结构图（1）全球地区结构的主要优点①国际企业能在同一地区的市场上协调产品的生产和销售，既能实现规模经济，又能根据地区市场的特点和变化采取灵活的经营策略；

②每个地区分部作为一个独立的利润中心，有利于地区内部各子公司之间的协调；

③公司总部、地区分部、子公司之间合理有效的权力与沟通路线，使得公司总部能够集中精力考虑公司整体战略发展问题。在全球地区结构中，由于每个地区是一个利益主体，所以地区部门为了实现自身利益的最大化，会有效地协调地区内不同产品的生产和销售，例如不同产品使用共同的生产能力和销售渠道，并且会根据本地市场的需求特点而采取灵活有效的经营策略。（2）全球地区结构的不足之处①不容易协调多种产品的生产，也不能有效地在不同地区的子公司之间传递新产品构思和生产技术；

②各地区部门之间的沟通比较困难，全球地区结构的最大问题在于控制性，总部不易实行全球战略性经营与管理，各地区部门会以本地区利益为由，不进行有效的配合，甚至设置障碍；

③各地区部门要设立所需一切机构，这就造成机构的重复设置问题，带来浪费与官僚主义。由于单个地区部门是一个利益主体，所以往往会首先考虑到本地区的利益并过度强调自身的特殊性，忽视与其他地区之间的沟通与合作，不能有效地保证公司整体战略的实施。（3）全球地区结构的适用条件①企业经营产品种类有限，如未采用大量多元化经营的食品业、饮料业、农业、机械业、原材料业等；

②产品的生产技术成熟、销售稳定；同时产品的制造技术、销售手段比较相似；

③产品在某些方面呈现出较强的地区差异化。在现实中，由于全球地区结构固有的缺陷，使得这种组织结构形式较少被成功地应用。伦敦商学院的一份研究报告中指出：“由于全球地区结构的复杂性，目前很难找到这种模式取得成功的例子。”10年前采用这种组织的企业，如菲利蒲、雀巢、壳牌等都纷纷放弃，改为产品分类或按产品和地区分类的模式。案例“花王”实行区域行销策略

为在日趋饱和的化妆品市场再创高峰，日本百年老公司“花王”大幅度改变组织结构，加强运用电子信息技术，以MIS（MarketingInformationSystem市场信息系统）为竞争手段，实施区域行销策略。首先，将具有相同性质的销售路线划出来，详细调查每一区域中消费者的行为与产品的流通情况。再将资料输入MIS，依靠这些充分的信息，尽可能地预测出未来的市场轮廓，以便建立接近消费者需求的计划和行动方案。“花王”的实践表明，像化妆品这样的多样性产品，即使是已饱和的市场，由于采用了区域行销策略，仍能再创一番佳绩。世界钢铁公司

在20世纪80年代由于来自德国、日本企业的竞争，世界钢铁公司市场份额缩小，利润逐年下降。为此，公司高层决定采用职能-产品型矩阵组织，以使每个职能部门都能达到规模经济，降低成本，同时又能保持产品的高度灵活性。经过一年艰难的组织调整，公司终于走上正轨，经营业绩明显上升，市场份额逐渐回升，矩阵组织结构的采用使得世界钢铁公司同时取得了规模经济与灵活性的双重效果。

图8-7

矩阵结构组织结构图（1）矩阵结构的主要优点①既能满足本土化的要求，又能带来全球化的效率，也就是兼顾全球产品结构和全球地区结构各自的优点；

②对外界环境的变化和压力具有高度的适应能力，具有很强的结构弹性；矩阵组织结构可以同时利用全球产品结构和全球地区结构的优点；同时矩阵组织结构较为灵活，能够及时地发现外部市场的变化并迅速进行相应的组织调整。（2）矩阵结构的不足之处①接受双重主管的雇员容易感到沮丧和迷惑，即不符合常规的命令统一性的组织原则；

②子公司经理人员会频繁地参加会议，时间消耗大；

③产品经理和地区经理容易导致权力冲突，公司总部面临维持权力平衡的双重压力；

④大部分矩阵组织是不稳定的，如产品-地区矩阵最后往往会发展成全球产品结构或全球地区结构的单一型组织结构。由于矩阵组织结构打破了常规的组织原则，一个战略业务部门内同时存在着两个领导，所以这样势必会造成权力的冲突，组织的混乱，其结果往往是导致矩阵组织逐渐演变成单一型组织结构，即力量强的一方或在公司业务中占有重要地位的一方逐渐占据权力上的优势，从而最终形成单方控制；同时采取矩阵组织对于公司高层主管来说面临着维持双方权力平衡的压力，而且这种平衡往往是不能长久维持的。（3）矩阵组织结构的适用条件①公司产品种类繁多，地区分布甚广；

②公司海外业务的开展要求公司的产品部、地区部、职能部等要同时做出反应；

③公司的最高决策者的协调能力强，公司内部有完善的、效率高的管理网络；

④公司有基础允许资源在多个部门间共享。

20世纪60年代，美国道氏化学公司采用了这种组织结构形式，直至90年代初，由3个相互交叉的部分即职能、业务与地区构成。美国数字设备公司、皇家壳牌公司也曾采用过。矩阵结构是一种很不稳定的组织结构，如美国数字设备公司在1994年宣布放弃，转向全球产品组织结构。图8-8

通用电气混合组织结构图

通用电气公司

通用电气公司主体结构是全球产品结构，在每个产品部门下又采取了职能式的组织结构，其中生产部门又采取了地区化的组织结构；为了配合主体结构的有效实施，通用电气又在不同地区设置了区域性职能部门，沟通与协调同一地区内不同产品部之间的关系，其本身并未有真正的权力，只负责地区内公关、招聘等辅助性的活动。同时，考虑到了某些地区的特殊需求，比如在印度又采用了地区化的组织结构。由此可见，通用电气融合了产品、地区、职能等组织结构于一身，属于一种典型的混合组织结构。这种组织结构的设计既保证了其产品的全球效率，同时又兼顾了特殊地区的差异需求，为其全球战略的有效实施提供了组织保证。

新闻报道摩托罗拉全球重组四大业务集团

2004年12月15日，摩托罗拉在美国总部宣布重组各业务集团和行政部门，旨在推动无缝移动通信战略，称“将摩托罗拉建成杰出的无缝移动通信公司”。就此，摩托罗拉将重组成4大业务集团，分别专注于个人通讯设备部、通讯网络部、政府与企业事业部和家庭联网部。此次重组将于2005年1月1日起开始生效，重组后公司管理层架构不变。摩托罗拉董事长兼首席执行官爱德华·詹德表示，重组后的管理将更高效，向全球用户提供无缝移动通信产品。此外，摩托罗拉将成立一个新的部门来管理其供应链的运作，其中包括全球的制造、分销和采购。该公司还对信息技术部门进行集中式管理，以便在全公司内建立一个更加一致的系统。它正在公司内外招聘新的首席信息官。摩托罗拉希望在明年第一季度完成重组。此前，摩托罗拉的宿敌诺基亚已经完成重组，下设移动电话、多媒体、网络和企业解决方案四大业务部门。摩托罗拉全球重组四大业务集团。北京晨报，2004-12-16

机械的层级结构有机的网状结构高专业化低专业化僵化的组织关系合作（垂直的和水平的）固定的职责可调整的职责高正规化低正规化正式沟通渠道非正式沟通渠道决策集权化决策分权化表层级结构与网状结构比较案例菲利普公司的组织结构

菲利普在全球60多个国家和地区开展业务，在全球60多个国家的业务单位中，有些是大型公司，有些则仅仅是业务代办处，或可能仅仅是研发或市场营销部门的一个分部；一些公司可能受菲利普公司的直接控制，一些公司可能享有充分的自主决策权。通过网络组织结构，菲利普控制着众多的分公司与合作企业的运作和经营。

图菲利普公司的组织结构荷兰韩国台湾香港日本新加坡菲律宾泰国印尼马来西亚新西兰澳大利亚爱尔兰希腊英国意大利土耳其西班牙以色列叙利亚印尼黎巴嫩图菲利普公司的组织结构案例耐克公司：动态网络组织结构的典范20世纪70年代初，世界著名运动鞋制造商耐克公司还只是一家销售日本运动鞋的小进口商。总裁菲尔·耐克意识到，鞋类生产已是成熟的、低附加值的产品生产，主要价值体现在式样和销售上。所以他决意突破现有组织结构模式，开创一条全新的经营之路。首先，他将所有人力、物力、财力集中起来全部投入到产品设计和市场营销这两块价值含量最高的环节上，使公司形成了强大的设计和营销部门，产品设计和品牌营销成为公司竞争的两件最有力的武器。在生产上，耐克采取了一种外包的网络化策略，即所有产品都外包给其他的生产厂家加工制造，自己不生产一只鞋子。耐克公司以生产许可证和合同生产的形式，将运动鞋的生产制作转移给全球50个不同的企业生产，这些企业大都集中在东亚及东南来地区，这些代工企业构成了网络结构中的不同部分。这种模式充分实现了优势互补的作用，使耐克公司的经营业绩蒸蒸日上；到1980年，年销售额已超过了老牌企业阿迪达斯，由此成长为一家闻名全球的大型体育用品公司。（1）国际业务在公司业务中的重要性

国际业务在公司业务中份额的多少决定了企业国际化经营的程度。如果国际业务在公司总体业务中所占的比例较小，则表明企业刚处于国际化经营的初级阶段，公司经营的重心仍然放在国内业务上，国际业务对国内业务也有较强的依赖性，此时比较适合采取出口部、国外子公司或国际部等组织结构。伴随着公司的发展，海外业务的不断拓展，公司经营重心会慢慢向国际业务转移直到国内业务与国际业务融合于一体，相应的组织结构应采取全球化结构，即全球产品、全球职能、全球地区或其混合形式。埃杰尔霍夫（William.G.Eghlhoff）对24家美国公司和26家欧洲公司调查表明，采用产品结构的企业，国际业务比重为61%，采用矩阵结构的企业，海外业务比重达86％。由此得出了二维模型（矩阵、图示）。全球产品结构国际部结构全球矩阵结构全球地区结构国外生产比重低高产品多样化程度低高二维模型矩阵国际部组织结构地区组织结构产品组织结构混合组织结构矩阵组织结构跨国经营的产品品种数量国外销售占销售总额的百分比二维模型图示（2）企业从事国际经营的历史与经验

如果企业只进行了很少的海外经营，它便可能选择容易理解和控制的简单的组织结构。相反，如果企业已经从事海外经营多年，它将可能拥有能在更为复杂的组织中工作的有经验的管理者，因此它便可能采用混合结构或矩阵结构。一般在企业国际经营的初级阶段，企业常把国际经营从国内经营中分离出来，设立基本的组织结构来集中处理国际业务。而在高级阶段，企业国际经营活动日益广泛与复杂，组织结构的考虑与设置将更多地从如何协调企业内部之间的关系与活动，以充分发挥企业内部潜力的方向着手。（3）国际企业的竞争战略

表8-1

不同竞争战略所要求的组织结构特点成本领先战略要求效率导向型的组织结构，公司总部要对企业的各项经营业务实行严格控制，如在生产上实行标准化生产，原材料上实行全球集中化采购等。在组织内部，权力大部分是集中在企业高层手中，普通员工很少有自主权，信息的流动方向是在公司高层与普通员工之间自上而下纵向流动的。在这种情况下，全球职能结构比较适宜。而差异化战略则要求学习导向型的组织结构，公司实行的是分权化管理，鼓励员工与顾客密切接触，了解他们的需求，发挥主观创造性，努力开发创新性的产品。在组织结构内部，员工之间横向交流的机会比较多，公司则努力营造一种学习型组织，提高员工的学习能力和创新能力，以保持住产品的差异化优势。在这种情况下，全球产品结构比较适宜。表8-1

不同竞争战略所要求的组织结构特点

（4）国际企业所处行业的特点

国际企业在不同的行业中运作，决定了其实施不同的战略。有些行业比较适合全球化战略，有些行业则比较适合本土化战略，还有些行业需要折衷，即兼顾全球化与本土化的特点。在确定行业特征时，一般借助于IR图来分析。

IR图中的A点表明该行业为全球性行业，C点表明该行业为