第十七章企业创新与创新管理

第七章人力资源开发与管理

本章教学目标：了解：人力资源开发与管理的含义与内容、人员选聘、人员培训熟悉：人力资源开发与管理的基本原理、人力资源开发的基本途径了解：人力资源规划的任务及层次、人力资源规划的程序、岗位评价、人员绩效考评了解人力资源成本的概念及其内容如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。比尔•盖茨得人才者得天下第七章人力资源开发与管理人力资源开发与管理概述人力资源开发人力资源规划人力资源评价人力资源的组织与使用效率管理§7-1人力资源开发与管理概述一、人力资源及其特点、重要性二、人力资源开发与管理的含义与内容三、人力资源开发与管理的基本原理一、人力资源及其特点人力资源的含义是指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进行智力劳动和体力劳动的人们的总称。人力资源的特点主导型、社会性、主动性、自控性、成长性人生发展有阶段，职业经历亦有阶段HR的特性可再生性高增值性能动性时效性有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发和其他的资源的本质区别，唯一能起到创造作用的因素：自我强化、选择职业、积极劳动投资收益更大：挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%人力资源及其特点人力资源的重要性

人力资源在社会经济发展过程中处于起决定性作用的第一资源的重要地位。

P＝f（K，L）

P是产出，K是资本，L为劳动量，f为生产函数。

企业使命企业愿景企业战略战略决策管理制度生产经营管理制度市场营销管理制度资金财务管理制度组织机构设置人员岗位配备人力资源管理制度技术创新管理制度包括薪酬制度是企业科学管理体系的重要组成部分二、人力资源开发与管理的含义与内容人力资源开发与管理的含义由一定管理主体为实现人力扩大再生产和合理分配使用人力而进行的人力开发、配置、使用、评价诸环节的总和。输入阶段（受教育阶段）输出阶段淡出阶段（从业阶段）（离退休阶段）人力资源管理人力资源开发二、人力资源开发与管理的含义与内容人力资源开发与管理的主要内容1．人力资源的规划与决策。2．人员的招聘与更新。3．人力资源的评价。工作分析员工考评人力资源规划薪酬管理员工培训员工保障管理职业生涯管理员工关系管理员工招聘与甄选三、人力资源开发与管理的基本原理

系统优化原理能级对应原理共协反应原理系统动力原理弹性冗余原理互补增值原理（一）系统优化原理系统的整体性。系统的动态性。系统的开放性。系统的适应性。（二）能级对应原理所谓能级，是指人的能力大小。1.人的能力存在差异。2.人力资源开发与管理必须分层次、分对象，具有稳定的组织形态。3.不同能级应表现为不同的责、权、利。4.人的能级必须与其所处的岗位层次动态对应。5.人的能级不是固定不变的，能级本身具有动态性、可变性和开放性。6.人的能级与岗位层次的对应程度标志着管理水平的高低和人力资源开发与管理状态的的优劣。（三）共协反应原理1.人的素质是一个多元素、多层次且相互联系的系统，人对环境刺激的反应是根据环境刺激的种类、强度等特征，其有关素质元素经过平衡协调整合后的反应，这种整合后的反应称为“共协反应”。2.素质系统进行共协反应时，有两种元素起作用。一种称为共协主感应元素，这是对应于环境刺激特定种类的素质；另一种称为共协关联感应元素，它表面上并不直接对应于环境刺激，但会影响主感应元素的反应效能。共协反应的基本形式有三种：共协抑制、共协补偿和共协促进。（四）系统动力原理所谓动力，是指激励的推动力。1.物质动力，即通过物质鼓励达到激发人的工作热情的目的。2.精神动力，即通过表彰、提升等精神鼓励的形式肯定人们的工作业绩，激励人们继续努力工作。3.信息动力，即通过好消息增强人们的信心和追求，从而起到激励的作用。（五）弹性冗余原理弹性冗余原理是指在人力资源开发与管理中必须留有充分的余地。1.工作强度要有弹性，要因人、因时、因地、因专业而异。2.工作目标要有弹性，既要有难度，又要力所能及。3.人力资源要有弹性，既要有储备人才，又不能浪费人才，使企业的适变能力有所增强。（六）互补增值原理互补增值原理包括：知识互补，气质互补，能力互补，性别互补，年龄互补，性格互补，技能互补等等。§7-2人力资源开发一、人力资源开发的基本途径二、人员选聘三、人员培训

四、人员激励

一、人力资源开发的基本途径劳动生产力函数的表达式为：

F0=f(N,Q,M,B)式中：F0——企业的劳动生产力；N——企业内人员数量；Q——企业内人员素质水平；M——企业激励程度；B——企业协调状况；f——劳动生产力函数。人力资源开发的目标在于最大限度地提高F0。从这个函数可以导出人力资源开发的四个基本途径。（一）人力投入人力投入是图7-1劳动生产率与人力数量的关系指选择适量并满足需要的人力资源，投入到企业的生产经营活动中去。图7-1劳动生产率与人力数量的关系（二）人力配置人力配置是将投入的人力安排到企业中最需要、又最能发挥其才干的岗位上，以保持生产系统的协调。劳动者边际生产力与组织协调水平的关系如图所示。图7-2劳动者边际生产力与组织协调水平的关系（三）人力发展

人力发展是指通过教育培训，提高劳动者素质。劳动生产力与人员素质的关系如图所示。图7-3劳动生产力与人员素质的关系（四）人员激励人员激励是指激发人的热情，调动人的积极性，使其潜在的能力充分发挥出来。劳动生产力与激励水平的关系如图图7-3劳动生产力与人员素质的关系所示。图7-4劳动生产力与激励水平的关系二、人员选聘

（一）人员选聘的原则1．计划性原则

2．公正性原则

3．科学性原则二、人员选聘（二）人员选聘的程序1．对招聘的人员将要从事的工作进行分析，即进行岗位分析和岗位评价，以确定所招聘人员必须具备的条件。2．由企业的人力资源管理部门提出招聘计划的报告。3．由企业的人力资源管理部门公布招聘简章，其内容包括招聘的范围、对象、工种、条件、数量、性别比例、待遇和方法等。4．根据自愿的原则，在划定的范围内接受招聘对象报名。5．进行招聘考试。6．对考试合格的人员进行体检。7．连同考试材料、体检表、本人档案以及本人提交的其他有关材料一并报送企业人事主管。8．批准录用后，发录用通知书，签订劳动合同。二、人员选聘（三）人员选聘的方法1.背景履历分析法2.面谈法3.测验法三、人员培训（一）人员培训的内容（二）人员培训的形式（三）人员培训效果的分析评价（一）人员培训的内容思想政治教育基础文化知识教育技术业务培训管理知识培训法律政策及制度培训（二）人员培训的形式1.按培训对象的范围划分，可有全员培训、工人操作技术培训、专业技术人员培训、管理人员培训、领导干部培训等。2.按培训时间的阶段划分，可有职前培训（即就业培训）、在职培训、职外培训等。3.按培训时间的长短划分，有脱产、半脱产、业余等。4.按培训单位的不同划分，有企业自己培训、有委托大专院校或社会办学机构培训、企业同大专院校等联合办学培训等。5.按教学手段不同划分，可有面授、函授、广播电视授课、远程教学等。（三）人员培训效果的分析评价定量分析方法ΔV＝T×N×dt×SD-N×C式中：ΔV——培训方案的价值；T——培训对绩效产生持续影响的时间；dt——受训人员与未受训人员平均工作绩效之间的差别；SD——未受训人员工作绩效的标准离差；N——受训人数；C——每个人的培训费用。四、人员激励（一）现代人员激励理论1．内容型激励理论。2．过程型激励理论。3．行为改造型激励理论。四、人员激励 激励的途径和手段阶段1．物质激励。常用的物质激励形式主要是工资、奖金和福利等。科学、公正、合理的工资和奖金分配制度、福利制度等是达到有效激励的基础，因此设计企业的薪酬体系是很重要的一个问题。四、人员激励 激励的途径和手段阶段2．精神激励。（1）目标激励。（2）荣誉激励。（3）培训激励。（4）晋升激励。（5）参与激励。（6）环境激励。§7-3人力资源规划为了实现企业的战略目标，根据企业的人力资源现状，科学地预测企业在未来环境变化中的人力资源供求状况，并制定相应的政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，并使企业和个人都获得长期的利益。一、人力资源规划的任务及内容二、人力资源规划的程序三、人力资源供求预测四、人力资源规划的综合平衡三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系一、人力资源规划的任务及内容（一）人力资源的任务（1）根据企业的总体战略规划和中长期计划，确定各种、各类程度的人力需求（2）研究未来企业组织变革的可能性，推定未来人力需求的变动情况（3）分析现有人力的状况，决定完成经营工作所需的各类和等级的人力（4）研究分析就业市场人力的供需状况，确定获取的途径（5）平衡人力资源规划中的各项具体计划，使之与企业的发展规划和经营计划衔接（二）人力资源规划的内容一、人力资源规划的任务及内容计划类别目标政策步骤预算总规划总目标（绩效、人力总量、素质、职工满意度等）基本政策（如扩大、收缩、改革、稳定等）总体步骤

（按年安排）如完善人力信息系统等总预算××××万元人员补充计划类型、数量、对人力结构及绩效的改善等人员标准人员来源起点待遇拟定标准（×月）广告宣传（×月）考试（×月）录用（×月）招聘、挑选费用××万元人员使用计划部门编制、人力结构优化及绩效改善，职务轮换幅度任职条件职务轮换范围及时间略按使用规模、类别及人员状况决定的工资、福利预算人才接替及提升计划后备人才数量保持、提高人才结构及绩效目标选拔标准、资格、试用期、提升比例、未提升资深人员安置略职务变动引起的工薪变化教育培训计划素质及绩效改善；培训类型数量；提供新人力；转变态度及作风培训时间的保证；培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略教育培训总投入，脱产损失评价及激励计划人才流失降低，士气水平，绩效改进激励重点工资政策奖励政策反馈略增加工资、奖金额劳动关系计划减少非期望离职，干群关系改进，减少投诉率及不满参与管理加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制，劳务成本降低及生产率提高退休政策解聘程序等略安置费，人员重置费二、人力资源规划的程序经营战略

经营环境

人力资源现状目标任务、产品组合、市场组合、竞争重点、经营区域、生产技术经济、法律、人口、交通、文化、教育、劳动力市场、择业期望员工数量、素质结构、使用状况、员工潜力、流动比率人力资源需求预测

人力资源供给预测数量、质量、层次内部供给、外部供给人力资源规划的制定总体规划、业务计划人力资源规划的执行实施、审查与评价、反馈人力资源规划程序图

二、人力资源规划的程序1．企业的战略决策分析。2．企业的经营环境分析。3．企业现有人力资源的状况分析。4．人力资源供求预测。5．总体规划和所属各项业务计划的制订及平衡。6．计划的实施和控制。三、人力资源供求预测（一）人力资源需求预测（二）人力资源供给预测（一）人力资源需求预测1．人力资源需求预测的内容（1）人力需求量预测。（2）人力资源环境预测。（3）人力合理结构预测。（4）人力减员量预测和补充量预测。2．人力资源需求预测的方法。定额法、任务分析法、经验比例法等。（二）人力资源供给预测1．企业内部人力供给预测图7-5企业人员转移去向（二）人力资源供给预测马尔可夫模型定义：

式中：ni(t)——时刻t从事i类工作的人数；nj(t-1)——时刻t-1从事j类工作的人数；Pji——从j类向i类转移的转移概率；k——职务分类数。（二）人力资源供给预测2．企业外部人力供给预测。特尔菲法时间序列预测法因果预测法参见课本300页四、人力资源规划的综合平衡（一）人力的供求平衡（二）总体规划与各项具体计划之间的平衡

人力资源规划1、规划的时间段：2、规划的目标：3、目前情景分析：4、未来情景分析：5、具体内容执行时间负责人检查人检查日期预算（1）（2）（3）（4）…6、规划的制定者：7、规划的制定时间：人力资源规划范本§7-4人力资源评价一、岗位评价二、人员素质评价三、人员绩效考评一、岗位评价（一）岗位分析（二）岗位规范的制定（三）岗位任职资格的评价（四）岗位相对值的评价（一）岗位分析1.岗位分析的内容。（1）岗位名称、编号以及地点、所属部门名称等。（2）岗位详细工作内容，工作形式，工作目的。（3）岗位的领导与被领导关系，承担的责任及其广度与深度的情况。（4）岗位承担的业务责任。（5）岗位的工作条件。（6）岗位对人的基本要求。2．岗位分析的方法。（1）问卷法。（2）访谈法。（3）观察法。各种岗位分析方法的优缺点观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念（二）岗位规范的制定岗位规范，也称岗位说明书，或称岗位描述。岗位说明书必须充分准确和完整，才能用于随后的岗位评价。岗位说明书的表达方式和风格也必须统一要求，以利于评价人员对岗位实行系统的比较。岗位说明书示例（三）岗位任职资格的评价岗位任职资格的评价包括评价指标体系的设计、岗位任职标准参照系的建立和评价方式的确定。（四）岗位相对值的评价1．岗位评价因素体系的建立和权重分配（四）岗位相对值的评价2．评价因素的定义及等级标准的建立。等级等级说明评分0无伤害的可能性。01伤害的可能性极小，即使发生也是轻微的，不需休息疗养。202经常发生轻微的伤害，不需休息疗养；或伤害发生的可能性虽小，但较重，需一周内时间疗养。1603经常发生较重的伤害，需一周内时间休息疗养；或伤害发生虽少，但伤害严重，需一月以内时间疗养。3204经常发生严重伤害，需一月内时间疗养；或伤害发生虽少，但其伤害可造成残废或死亡。500（四）岗位相对值的评价3．岗位相对值的评价计算。以岗位分析和岗位规范为评价基础，以岗位评价因素的定义和等级标准为评价尺度，以各岗位的主管意见为参考，组成专家评价小组，确定各岗位在每一评价因素上的等级和应得的分数；然后将岗位在每一因素的得分和该因素的权重相乘，相乘后的结果即为岗位在各项因素上的加权得分值；最后将所有因素的加权得分相加即得到该岗位的岗位相对评价值。二、人员素质评价

是指以人为评价客体，运用各种考核、测试手段，判断评价客体的知识、技能、心理等内在素质以及相关联的其他方面。（一）知识技术测试（二）心理测试（一）知识技术测试一般来说，一个人的学历证书和专业证书基本上能够表明其知识与技能水平，但是为了进行公正的选拔，或者某些岗位在知识技能上有特殊的需要，仍需进行知识技能测试。一般可采用笔试、口试和现场操作考试的方法来进行测试。（二）心理测试1．魏氏成人智慧表法。2．旺德利克人事测验法。3．知觉准确性测验。4．明尼苏达空间关系测试法。5．美国加州心理量表（CPI）。6．情景测试法。7．投射测试法。三、人员绩效考评（－）绩效考评的原则（二）绩效考评的内容（三）绩效考评的方式（四）绩效考评的方法（－）绩效考评的原则1．应尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。2．应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。3．应坚持差别原则。4．考评结果一定要反馈给被考评者本人。（二）绩效考评的内容1．工作实绩。员工是否按时、按质、按量地完成本职工作和规定的任务，在工作中有无创造性成果等。2．行为表现。职业道德、积极性、纪律性、责任性、事业性、协作性、出勤率等。（三）绩效考评的方式1．日常考评与定期考评。2．主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。3．定性考评与定量考评。（四）绩效考评的方法1．因素评分法。2．相互比较法。3．查核表法。§7-5人力资源的组织与使用效率管理一、劳动组织（一）劳动分工和员工配备（二）劳动协作和劳动组织二、劳动定额（一）劳动定额及其作用（二）劳动定额的构成（三）劳动定额的制定方法一、劳动组织（一）劳动分工和员工配备1．劳动分工的主要形式。（1）按工艺过程的特点进行分工。（2）按基本工作和辅助工作分工。（3）按技术等级的高低分工。（4）按准备工作和执行工作分工。2．员工配备。（1）要使每个员工的配备，有利于发挥他的技术专长（2）要使每个员工都有足够的工作量（3）要使每个员工都有明确的岗位（二）劳动协作和劳动组织1．作业组的组织。专业作业组综合作业组2．工作轮班的组织。研究采用单班制或多班制组织生产以及如何组织倒班的问题二、劳动定额（一）劳动定额及其作用1．劳动定额的概念及其基本形式。概念：在一定的生产技术组织条件下，生产单位产品（部件、零件）或完成单位工作量所预先规定的劳动消耗量的标准。两种基本表现形式：工时定额——生产单位产品或完成产品的某一道工序所需的时间产量定额——单位时间内应完成的产品数量2．劳动定额的作用。（1）劳动定额是计划工作的基础。（2）劳动定额是合理组织劳动力的依据。（3）劳动定额是经济核算的依据之一。（4）劳动定额是正确确定员工劳动报酬的重要依据。（二）劳动定额的构成图7-8工时消耗分类和工时定额组成（三）劳动定额的制定方法劳动定额的制定方法经验估工法统计分析法技术测定法劳动测量方法现场测时分析测时补充：人力资源成本与薪酬制度人力资源成本是一个企业为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。人力资源成本的类别人力资源成本人力资源的获得成本（1）招募成本（2）选择成本（3）录用成本（4）安置成本人力资源的开发成本（1）上岗前教育成本（2）岗位培训成本（3）脱产培训成本人力资源成本人力资源的使用成本（1）维持成本（2）奖励成本（3）调剂成本人力资源的保障成本（1）劳动事业保障成本（2）健康保障成本（3）退休养老保障成本（4）失业保障成本人力资源成本人力资源的离职成本（1）离职补偿成本（2）离职前低效成本（3）空职成本人力资源成本会计的概念人力资源成本会计是指为获得、开发、保障和重置等作为组织资源的人而引起的成本的计量和报告。人力资源的成本类型指诸如招聘、选拔、录用、安排和培训等人事管理活动与职能的会计。指计量作为组织资产的人的成本会计，而不是指人力资源管理职能的成本会计。人力资源成本核算人力资源成本核算方法一、人力资源原始成本核算方法二、人力资源重置成本核算方法三、人力资源保障成本的核算人力资源成本核算一、人力资源原始成本核算：1、获得成本招聘成本选拔成本录用和安置成本2、开发成本专业定向成本在职培训成本脱产培训成本3、使用成本人力资源成本核算3、人力资源使用成本的核算维持成本维持成本=员工计时或计件工资+劳动报酬性津贴+各种福利费用+年终劳动分红奖励成本奖励成本=各种超产奖励+革新奖励+建议奖励+其它表彰支出调剂成本调剂成本=员工人数X调剂成本率人力资源成本核算二、人力资源重置成本核算1、获得成本2、开发成本3、离职成本1、离职补偿费用2、离职管理费用3、离职前效率损失4、空职成本人力资源成本核算三、人力资源保障成本的核算1、劳动事故保障成本劳动事故保障成本=Σ员工劳动事故人员工资等级X事故补贴率2、健康保障成本健康保障成本=Σ员工病假人员工资等级X病假补贴率3、退休养老保障成本退休养老保障成本=Σ退休养老人员工资等级X养老补贴率4、失业保障成本失业保障成本=Σ失业人员工资等级X失业救济率人力资源成本核算程序一、掌握现有人力资源原始资料二、对现有人力资源分类汇总三、制定人力资源标准成本四、编制人力资源成本报表一、掌握现有人力资源原始资料人力资源成本方面的原始凭证包括以下几个方面：1、时间耗费的原始记录2、人力资源数量变动和投资变动的原始记录3、有关人力资源实支成本的原始资料4、有关人力资源应负成本的原始资料5、人力资源计划方面的资料二、对现有人力资源分类汇总财务部门应根据原始资料进行审核，然后进行登记和汇总。登记汇总时应做到：1、按各类人员分别进行登记汇总。2、按获得成本、开发成本、保障成本、重置成本等分别进行分类登记。3、专门登记各类人力资源应负成本资料。4、登记、核算人力资产总额及人力资产的折旧或摊销额。5、登记、核算人力资源流动成本。三、制定人力资源标准成本人力资源标准成本一般包括：1、获得成本2、标准开发成本3、标准保障成本和标准重置成本四、编制人力资源成本报表反映人力资源成本状况报表主要有以下几种：1、人力资源投资报表2、人力资源成本报表3、人力资源流动报表4、人力资源资金平衡表和利润表等。升迁制度职业生涯发展计划培训制度工资总额决定办法年薪制基本工资制度奖金津贴制度工资支付制度其他有关制度工资分配制度股票期权制度期股实股等制度技术要素折股持股制度劳动分红制度中长期激励制度各种福利待遇制度员工集体福利设施福利制度补充保险制度企业年金制度商业保险办法保险计划经济性报酬制度非经济性报酬制度薪酬制度薪酬制度领导者管理者监督者有经验者初做者专家高级专家资深专家薪酬体系绩效考核体系任职资格体系相互影响薪酬体系结构与决定要素薪酬体系

福利

工资奖金

股票期权

工资决定要素

•知识

•技能

•能力

•职责

•企业短期绩效

•个人短期绩效奖金决定要素

•员工对企业的价值

•企业中期绩效

•对企业的特殊贡献（例如，出色完成项目）福利决定要素

•年龄

•工龄

•对企业价值（薪点）股票期权决定要素

•核心人才战略性能全员持股，向力核心人员倾斜•个人长期绩效

•企业长期绩效固定工资浮动工资年终奖特别奖励国家法定福利补充保险自助福利薪酬总额的构成

工资总额工资总额

薪酬总额奖金总额福利总额股票期权总额年终奖总额特殊奖励总额国家法定福利总额企业补充保险总额自助福利总额股票期权总额与销售收入挂钩年终奖额度与企业利润挂钩特殊奖励额由企业根据情况确定由员工薪点数和固定薪点值决定由员工的工龄、年龄和薪点数决定由企业根据具体情况决定与企业净资产预期收益挂钩各层级员工收入结构图例95%

80%

50%

5%20%25%25%基层中层高层固定收入短期激励长期激励（浮动收入）（期权）职种薪等区间图管理类管理服务类市场类技术类专业类经营管理监督计划统计财经人力资源人文管理风险防范战略信息生产管理事务营销营销支持采购研发质检质保工艺技术工程技术IT技术维修技术操作技术辅助工高层121110中层9876基层54321职类职种职等职层薪点表一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等1级30040050060090012001700220027003500430051002级320435560710110015502200300037005000630076003级3404706208201300190027003800470065008300101004级36050568093015002250320046005700800010300126005级380540740104017002600370054006700950012300151006级4005758001150190029504200620077001100014300176007级4206108601260210033004700700087001250016300201008级4406459201370230036505200780097001400018300226009级460680980148025004000570086001070015500203002510010级4807151040159027004350620094001170017000223002760011级50075011001700290047006700102001270018500243003010012级52078511601810310050507200110001370020000263003260013级54082012201920330054007700118001470021500283003510014级56085512802030350057508200126001570023000303003760015级58089013402140370061008700134001670024500323004010016级60092514002250390064509200142001770026000343004260017级62096014602360410068009700150001870027500363004510018级640995152024704300715010200158001970029000383004760019级6601030158025804500750010700166002070030500403005010020级6801065164026904700785011200174002170032000423005260021级7001100170028004900820011700182002270033500443005510022级7201135176029105100855012200190002370035000463005760023级74011701820302053008900122701980024700365004830060100工资历史数据年份人数工资（元）销售收入（元）工资计提比例工资总额平均月工资平均工资增长率销售总额人均销售收入人均销售收入增长率199838951429761102834356452144886.16％19994326485645125113.55％1015444352350579.59％6.39％2000465754563413528.09％1183576252545338.29％6.38％20015439823561150811.49％1456672852682645.39％6.74％20025501074621616288.00％1600000002909098.44％6.72％895518元月度实发工资总额依次为标准根据经营业绩浮动年度标准工资总额年度计划销售收入工资计提比例10746216元月度标准工资总额145667285元6.72％月度实际工资总额的来源与分离年度计划销售收入

工资计提比例月度实际销售收入月度计划销售收入年度标准工资总额月度工资浮动额度月度标准工资总额月度实际工资总额月浮动工资总额

月固定工资总额固定工资与浮动工资比例确定工资水平调整的三种形式工资水平调整

局部工资水平比例调整整体工资水平调整员工薪点数调整

工资总调整额

员工工资水平调整略各职类的固定、浮动薪点数比例一般保持稳定。但是在有些情况下，可能需要对这个比例做一些调整由于企业经营战略的变化，导致某个职类或某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化时，可对该职种对应的薪等等差与级差进行调整。通过调整工资计提比例。根据物价指数、经营情况、公司战略的改变和薪酬策略的变化等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。通过调整固定薪点值。在员工薪点数和固定、浮动薪点数比例不变的情况下，调整固定薪点值，可以改变员工的固定收入水平，以此可以方便地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。员工薪点数调整的依据根据年度考核结果调整员工薪级。

任职资格等级变化

绩效考核结果

考核晋升（降低）

考试晋升

破格晋升

根据员工与其任职资格等级的匹配年限和年度考核结果累计调整任职资格等级。

考试晋升是指通过企业内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。

破格晋升是指不受规定年限与考核累计分数限制，经过规定程序进行的任职资格等级晋升。员工薪点数调整年终奖发放原则

利润原则

分享原则公平原则企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果年终没有利润，不应该发放年终奖。

企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，从利润中拨出一定额度发放给员工。所有员工都应该有权分享企业的利润，这种分享必须要在公平基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的价值、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。福利结构福利

缴费基数：员工薪点数X固定薪值点

企业自定福利

社会养老、医疗、工伤和失业保险全体员工享有补充养老、医疗保险额度计算：方法一：沿用目前方法，只考虑工龄、年龄方法二：在目前的计算方法中引入薪点因素

自助福利项目：提供一些员工可选择的福利项目，比如旅游、带薪假期、商业保险等只有绩效达到一定达的水平的员工才有资格享受，享受的额度与员工薪点数和绩效结果挂钩

国家规定的员工福利

住房公积金提取基数：同社会保险基数住房公积金

自助福利

社会补充养老、医疗保险薪酬体系决策点序号决策点决策内容1薪点表反映企业整体薪点分布情况，由若干薪等构成，每个薪等又分为若干薪级。需要决策薪等数、薪级数和薪点数的分布。2职种薪等区间每个职种在薪点表中对应的薪等范围，反映该职种员工所能获得的薪酬范围。3工资计提比例企业每年工资支出占年销售收入的比例。4奖金计提比例企业年终奖支出占年度利润的比例。5月工资波动范围因企业月度经营状况变化而导致的月度实际工资总额相对于月度标准工资总额的波动幅度。6标准月收入目前除了加班工资以外的员工月平均收入，是员工收入换算成薪点的依据。具体包括员工的哪些收入项目需要决策。7固定薪点数和浮动薪点数比例员工月工资中固定收入和浮动收入的比例，体现员工收入与企业整体经营整体经营状况挂钩的程度。8固定薪点数固定薪点的每个点数所对应的货币价值。9补充保险计算公式除了目前根据工龄和年龄确定补充保险标准外，是否要加入薪点因素。10自助福利项目和总额自助福利总额是多少，包括哪些可供员工选择的福利项目。11员工薪点数调整员工薪点数调整与考核结果、任职资格等级