咨询项目建议书

北京阳光协和建材有限企业

征询项目提议书

十一月

申明

本项目提议书由北京为北京阳光协和建材有限企业制作，所有提

议均非最终征询提议。

文中波及部分双方商业机密，仅供双方参与此项目有关人员阅

读。

未经双方同意，本项目提议书所有内容不得向第三方透露。

目录

1.项目理解和思绪...................................................1

对关键问题与征询肉求的理解.........................................1

征询工作开展思绪...................................................4

2.工作计划.........................................................6

内部管理诊断及人力资源管理体系设计阶段............................6

企业财务管理体系设计.............................................13

方案实行辅导.......................................................14

3.项目实行计划....................................................15

4.费用.............................................................15

项目费用...........................................................15

即费用.......................................................16

5.征询案例简介....................................................16

某企业连锁经营体系设计............................................16

某零售企业连锁经营体系设计........................................17

6.项目组织......................................................21

7.简介............................................................23

1.项目理解和思绪

对关键问题与征询需求的理解

LL1关键问题

通过与北京阳光协和建材有限企业有关人员的初步交流，根据以往对企业管

理的征询经验，我们认为北京阳光协和建材有限企业的未来发展中也许存在如下

某些不确定原因：

首先，战略方向的内涵及实行环节不清晰。北京阳光协和建材有限企业通过

十数年的发展，由最初进行陶瓷批发业务发展成为今天华北地区最大的陶瓷、卫

生洁具销售企业。企业但愿通过采用品牌发展战略，组建自己的建材超市，打造

了“卫陶之家”这个品牌，准备在五年内组建300家“卫陶之家”连锁建材超市,

并成为建材销售行业的龙头。剧烈的市场竞争对企业领导人提出了较大的挑战，

我们必须明确在剧烈的竞争环境中整体行业发展的方向和趋势，以及在竞争过程

中完善自身关键能力的需求，从而清晰此后企业整体发展目的和方向，以保证我

们此后的发展有的放矢.同步,我们必须明确自身既有资源和能力状况,通过对

既有战略目的的科学分解，使原有的在企业家脑海里的粗放式发展战略成为细致

的战略发展规划，其中包括企业在发展过程中的战略目的的分解，以及在发展过

程中需要获得和增强的资源和能力内涵，以保证企业自身的战略发展目的逐渐完

毕。在这里我们还会牵扯到内部股东角色的变化、股权构造的调整等问题，都不

一样程度地影响着此后企业的战略定位和发展方向……。”变化”向北京阳光协

和企业管理者提出新的规定，即在过去战略思索的基础上怎样加强战略审计，以

把握既有内外部环境变化发展的趋势，及时、全面理解企业内部资源的运行状况,

保证此后企业在多变的环境中能迅速捕捉机会、E月确目的、整合资源，并在企业

上下一致行动下应变环境的突变。否则在变化中未适时调整战略方向和方略轻易

在竞争中沦为被动的跟随者，或在盲目的闯荡下易于迷失方向。

我们还没有形成一种清晰的连锁经营定位和可行的连锁经营发展模式：对于

连锁经营而言，重要的就是通过规模化的经营来到达整体品牌和能力的提高。我

们首先要清晰的就是我们自身连锁经营发展的定位，我们是围绕那个消费群体来

展开自身的服务和管理体系建设，保证我们行为的有效性和可持续性。止匕外，在

连锁经营的发展过程中，出现过直营、特许经营、托管特许等有关连锁模式，每

一种模式均有自身利弊，也受到周围环境和企业自身能力的制约，在国内连锁企

业来看，通过常年的探索和积累，不少企业在实践过程中探索出适合企业自身的

连锁经营模式。其实，这与企'也自身定位及资源和能力状况有着密不可分的联络。

我们作为拥有特殊环境和资源的卫浴零售企业，需要将企业的战略目的贯彻到实

际管理行为中，就必须处理连锁经营定位及模式选择的问题。我们是服务于高中

低级那一层面的客户？我们采用哪种或者哪几种连锁扩张模式来实现我们的战

略目的？这都是我们现阶段要考虑的问题，假如没有处理这些问题，也就无从谈

起连锁经营的科学有效的运行，那样的扩张带着一定的盲目性和无序性，也会在

市场上碰到坎坷和弯路。从现阶段来看，我们面临的业态和资源是丰富多样的，

包括了专卖店、店中店、卫浴超市等多种业态；也存在不一样的连锁模式，包括

直营、特许等。但企业比后的整体定位不是非常清晰，没有形成有效的定位管理,

也就是还没有将我们的定位贯彻到选址、营建、营运、产品采购、品类组合、定

价、单店管理等整体管理体系中去，无法有效吸引目的消费群体，到达可持续发

展。我们的连锁经营模式还是处在萌芽状态，我们的既有资源和能力是有限的，

没有考虑到在不一样区域和不一样步间采用何种连锁模式组合来到达自身健康

稳定的扩张发展。这发我们自身迅速扩张带来某些盲目性。

另一方面，我们还没有一种成熟的连锁经营组织构造来保障我们连锁经营的

有效性：连锁经营管理体系重要处理的是“怎样联、怎么锁”的问题。这个问题

贯穿连锁经营整个价值链环节，包括：加盟招募、选址营建、营运、采购配送、

人力资源、财务、信息化等多方面内容。也就是我们怎样将自身的盈利能力有效

的复制到连锁经营单店中去？保证这些单店的有效发展和持续盈利。另首先，我

们通过连锁经营管理体系，怎样实现对连锁经营人、财、物、信息有效控制，保

证连锁经营体系的可控性和持续性，防止出现失控的局面。这就需要我们对连锁

经营每一种价值实现环节进行科学有效的设计，清晰互相间的职责和流程，形成

简朴有效的组织构架，保证整个连锁经营体系的顺畅运转。

我们现阶段还停留在简朴的连锁管理层面，自身还没有形成建立在连锁经营

整体价值链条上的管理体系,在连锁经营管理的价值增长点上没有形成自身真正

的关键竞争能力，没有形成自身完善的盈利模式，还没有形成我们对下属单店的

人、财、物、信息有效控制，无法保障在此后大规模的扩张过程中的可持续发展。

与否具有满足新环境、新战略的市场化人力资源及财务管理控制体系。伴随

外部环境的变化，以及各项业务的大力发展，此后企业对人才的需求会越来越迫

切，即怎样通过有效的招聘、培训、薪酬考核体系的建立，吸引、保留、鼓励一

批中高级管管理人员、专业技术人员，已经成为现阶段服务企业不得不考虑的问

题。但过去随意性管理模式的影响导致企业人力资源管理仍保留较多的非市场化

管理成分，企业关键员工尚未予以有效的鼓励等，形成首先企业缺乏有效的人力

资源另首先企业存有人浮于事的矛盾局面。此局面的持续不仅导致企业人员臃

肿，并且导致各类人员投入工作的状态不佳，即人力资源作为组织中最具有活性

且区别于其他资源具有的独特的“主体性”特点将无法充足发挥，最终将影响企

业战略目的的有效实现。

对于现阶段企业的财务控制体系建设来看，尚未形成对下属单店的有效的财

务管理和控制，在计划与财务预算管理上还没有形成一套成体系的管理措施，无

法有效地使财务预算的制定、执行、反馈、修订等对应管理过程形成良性的循环,

保证企业计划目的的实现。尤其是在针对整个物流管理体系的财务控制上，尚未

形成有效的财务信息管理流程、制度和对应的网络，无法保证对应的信息和状况

的真实性和有效性。

最终，我们还没有一套原则化的可实行的单店管理手册，无法保证单店盈利

能力的有效复制：单店管理手册贯穿单店管理的整个流程，包括顾客消费动线服

务管理整体环节、卖场布置整体环节，库存管理环节等，我们都需要原则化、规

范化的手册体系来保证管理过程中的有效性和关健服务能力的可复制性，这里重

要是由有关职责、流程、制度、表单形成的原则化的手册体系，以保证有关单店

人员在通过简朴培训后，可以迅速精确地进入各自角色，保证连锁单店运行的一

致有效。我们目前还是依托人带人的简朴方式进行培训，无法满足迅速增K的连

锁需求，这就需要我们在整顿和细化有关规范和流程后，对整个单店服务管理进

行设计和确定，以便此后迅速扩张中的有效复制。此后我们的竞争不是简朴的单

店服务的竞争，更重要的就是整体品牌内涵中的服务和管理的竞争。

征询工作开展思绪

针对上述沟通中发现的问题，但愿通过度阶段的征询服务，来满足企业发展

过程中的需求，以保证企业的接受能力和征询效果。为此，先处理北京阳光协和

建材有限企业目前比较迫切需要处理的问题，余下的战略规划、母子企业管理、

组织构架变革、连锁经营管理体系和原则化手册体系的建设可以在此方案实行后

进行，详细内容如下：一、通过对企业现阶段资源和能力状况调研，以及对企业

管理现实状况的诊断，深入清晰企业现阶段内在状况，明确企业存在的问题以

及问题背后的原因。并且通过大量外部同行业企业、有关专家、行业协会的调

研访谈，明确新阶段企业面临的发展环境和先进经验，以便对企业整体的管理

变革提供坚实的基础，保证企业发展的有的放矢。二、通过对连锁经营价值链

体系细致分析，以及有关阶段发展目的的精确定位，建立可以有效驱动企业战

略的人力资源管理体系。三、建立有效的财务管理体系，保证企业连锁经营管

理体系的有效性。

根据对行业以及连锁经营管理征询的经验，本项目中计划首先通过对企业既

有的管理模式、企业财务状况、人力资源状况等进行调研和分析，通过表层问题

的发现，寻找到北京阳光协和建材有限企业经营管理的深层次问题，并且对企业

既有资源和能力进行深入理解，为企业管理的持续提高提供根据。另一方面，通

过对既有企业发展战略的理解，结合组织构造的内涵，设计企业总部人力资源招

聘、培训、薪酬、考核管理体系，并撰写企业总部各岗位职务阐明书。最终，通

过对企业财务预算管理体系和资金管理体系等有关财务管理内涵的设计，保证企

业财务管理的有效性和稳定性。

根据以上项目运作思绪，初步考虑本项目通过如下三个阶段逐渐开展工作：

第一阶段：内部管理诊断及人力资源体系设计阶段。首先，通过对北京阳光

协和建材有限企业既有的战略发展规划，以及内部企业发展历史、现行管理模式、

财务状况、人力资源状况等方面的理解和细致分析，在调研基础上揭示企业既有

经营管理中存在的问题，以及问题背后的原因，理解和梳理企、也现阶段的资源和

能力状况，为企业管理的持续提高提供根据。另一方面，设计总部人力资源管理

框架。其中包括两方面内容：一、设计总部层面与战略发展相匹配的人力资源发

展规划；二、设计对人力资源招聘、培训有关制度，在对岗位内涵清晰界定的前

提下，明确与企业目的相一致的绩效考核体系，设置定量及定性的考核指标库，

保证整个组织可以在有效的运转下对战略和计划提供有效的支持。此外还要设计

总部薪酬框架，包括薪酬总额的控制方式、薪酬政策以及其他薪酬管理方式等。

建立以价值评价与价值分派为关键的总部人力资源管理体系，包括在总部职务阐

明书基础上开展岗位评价，明确不一样岗位的价值奉献。同步，在战略指导下，

结合不一样层次以及价值链中不一样作用的部门、岗位的特点，设计薪酬考核体

系，即1、通过考核明确组织对不一样层次、不一样职系岗位职责的完毕规定，

使每一种部门、员工都清晰企业对团体或自己的绩效期望，从而指导部门或员工

的努力方向，有助于部门或员工发明优秀绩效，并促使企业不停改善工作流程，

实现企业效益的最大化；2、通过薪酬明确组织在于完毕不一样规定的岗位人员

的鼓励方式，包括薪资构造、薪资水平、发放方式等。最终在清晰体现组织狰态

职责的组织构造基础上建立职责动态管理体系框架，以保证企业发展战略和阶段

性目的顺利实现的同步，最大程度发挥各类人员的积极性和作用。此外，在培训

体系组织确定的前提下，细化对应培训计划制定、执行、反馈和修订的流程和原

则，对培训的内容和方式进行体系化设计。合理设计员工职业发展规划制度，使

其与培训管理体系有效匹配，为企业未来发展建设必要的管理平台。

第二阶段：企业财务管理体系设计阶段。通过此阶段在细致分析连锁经营价

值链各环节关键要素内涵的基础上，结合企业运作模式及与下属单位责权利管理

内涵，设计企业财务管理体系，通过对财务预算体系、财务控制方式和融资渠道

管理方式的建设，来保证企业连锁经营的有效控制，以到达战略目的和管理理念

实现的目的。

第三阶段：实行辅导。

2.工作计划

内部管理诊断及人力资源管理体系设计阶段

2.1.1内外部信息搜集

工作内容：

1.搜集北京阳光协和建材有限企业发展规划、发展目的、重要发展措施方

面的信息；

2.搜集北京阳光协和建材有限企业既有战略环境分析、战略目的、战略制

定、战略计划、战略实行方面的信息；

3.搜集宏观环境方面信息，包括经济环境、法律环境、技术环境、社会文

化环境，以及国家、地方有关有关产业发展政策与发展规划等波及政治环境方面

的信息;

4.搜集国内外有关行业信息，包括行业重要厂商、上下游行业、行业技术

特性、行业消费者、行业市场构造、发展态势等方面的信息；

5.搜集重要竞争对手信息，包括竞争对手的战略目的、竞争方略、业务构

造、销售状况等；

6.搜集北京阳光协和建材有限企业及其下属企业的组织构造及组织管理方

面的信息，包括企业部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门构造、职权、

横向联络、岗位职责、管理规范等；

7.搜集北京阳光协和建材有限企业及下属企业的业务流程信息，包括各业

务的计戈上组织、协调、控制等；

＞理解北京阳光协和建材有限企业价值链及重要业务活动链；

＞明晰重要业务流程管理过程，包括：对业务成果负责的部门，以及部门

在每个关键节点应当承担的职责等C

8.搜集北京阳光协和建材有限企业及其下属企业的领导、各部门负责人（包

括直线部门与参谋部门）、人力资源管理制度（招聘、任用、薪酬、评价考核）

等方面的信息；

9.搜集北京阳光协和建材有限企业现实中关键岗位人员的招聘、任用、考

核与鼓励方面的信息；

10.搜集北京阳光协和建材有限企业及其下属企业连锁经营管理方面的信

息，如采购管理、配送管理、零售服务管理、财务管理、信息管理等;

11.理解北京阳光协和建材有限企业和下属企业的企业文化，包括价值观念、

组织制度、经营理念、控制理念等；

12.设计工作分析问卷，并组织工作分析问卷调查。

2.1.2人力资源管理诊断

1.分析北京阳光协和建材有限企业既有的工作阐明书内容及岗位评估现实

状况；

2.北京阳光协和建材有限企业岗位配制状况分析。

3.分析并整合北京阳光协和建材有限企业现行的人员招聘制度：招聘措施、

招聘流程、战略实行过程中的人员需求计划等；

4.分析并整合北京阳光协和建材有限企业现行的人员培训制度：培训内容、

培训计划、培训措施等；

5.分析北京阳光协和建材有限企业既有绩效考核制度

绩效考核就是搜集、分析、评价和传递有关某一种人在其工作岗位上的工作

行为体现和工作成果信息的过程。通过进行定期的评价，到达培养、开发和运用

人才能力的目的。

通过卓有成效的绩效管理，企业可以到达如下目的：

令监控企业的发展方向

令发明有利的环境，增长部门、员工间的协作精神

，使每一种部门、员工都清晰企业对团体或自己的绩效期望，从而指导部

门或员工的努力方向，有助于部门或员工发明优秀绩效，实现企业效益

的最大化

＜可以促使企业不停改善工作流程

令为建立一种公平而有鼓励作用的奖励机制提供信息

6.分析北京阳光协和建材有限企业既有薪酬制度

对北京阳光协和建材有限企业现行的员工工资、奖金、福利进行分析，分析

基本工资与奖金在员工收入中的比率关系、分析不样部门、不•样岗位、不•

样级别的员工之间的薪酬差异及其对员工所产生的影响，分析北京阳光协和建材

有限企业的鼓励措施及效果。

分析薪酬管理对员工行为的导向作用，分析薪酬管理活动与北京阳光协和建

材有限企业的未来发展适应性，分析薪酬管理制度应与北京阳光协和建材有限企

业组织构造、运行机制以及绩效管理制度配套同步推进，协调进行的程度。

7.对北京阳光协和建材有限企业现行的人力资源管理其他方面的内容进行

分析，如人力资源规划、管理人员能力开发、员工职业生涯设计等；

8.分析北京阳光协和建材有限企业人员构造

对北京阳光协和建材有限企业全体员工分别按学历、岗位、职称、职务等进

行构成构造分析，分析人员构成比率与企业发展战略间的适应程度，分析北京阳

光协和建材有限企业的人才队伍建设、人力资源储备方面的状况。

9.分析北京阳光协和建材有限企业人力资源管理流程

重要对北京阳光协和建材有限企业人力资源管理各个作业环节的流程进行

分析，检查各流程科学性、合理性和可操作性，及其企业规章制度间的一致性和

匹配性。

2.1.3岗位阐明书设计

撰写企业本部员工岗位职务阐明书：

1.基本资料，包括职务名称、所属部门、直接上级职位、定员人数等；

2.工作描述，包括工作职责、工作关系、工作活动内容等；

3.任职资格阐明，包括最低学历、所需培训的时间和科目、从事本职工作

和其他有关工作的年限和经验等；

4.工作环境，包括工作环境的危险性、工作时间特性等。

2.1.4岗位价值评价

协助集团企业开展职位评价，运用特定的措施，通过与企业有关人员的反复

沟通，确定每个岗位友企业的奉献大小，得出每个岗位的职务分数。

工作内容：

1.岗位评估准备

＞制定详细工作计划；

＞选择岗位评估措施选定;

A设计岗位评估原因定义表和岗位评估流程；

＞确定和审定专家组组员资格，人数、构造和比例等，组建专家组；

＞选择标杆岗位；

＞准备岗位评价资料（多种表格、阐明材料等）。

2.岗位评估培训和评价

＞岗位设置培训；

＞岗位评价基本知识培训；

＞操作人员培训；

＞标杆岗位试评分；

＞标杆岗位评分分析；

＞正式评估，成果处理和数据分析。

3.评价成果分析和总结

＞岗位评估成果综合分析（包括总体分析、分层分析、交叉分析等）；

＞岗位排序；

＞卤位评估成果和使用提议；

＞岗位评估总结汇报。

2.L5薪酬管理体系设计

工作内容:

企业整体薪酬管理体系作为实现企业战略目的并充足体现关键价值观的一

种管理手段，其有效与否取决于薪酬管理体系与企业组织及其外部环境之间的依

存关系的紧密性，由于薪酬管理的战略性支持和价值观反应是通过薪酬管理体系

向所属企业、员工发出企业期望的信息，并通过薪删管理体系对那些与企业的期

望相一致的行为进行奖励来实现的。

将采用如下环节开展企业整体薪酬管理体系设计

第一步：明确企业薪酬管理理念和原则；

第二步：明确企业薪酬管理组织以及组织分级管理职责、权限；

第三步：明确企业整体薪酬管理计划的制定、实行、监控与评价、调整等管

理程序等。

详细内容如下：

1.确定薪酬设计的基本原则。根据人力资源管理诊断调查成果，结合北京

阳光协和建材有限企业战略发展重点和关键价值观，确定北京阳光协和建材有限

企业本次薪酬实际的基本原则。

2.确定北京阳光协和建材有限企业的计酬元素。根据薪酬设计的基本原则，

确认北京阳光协和建材有限企业重要的计酬兀素，一般状况卜薪酬兀素围绕员工

为企业提供或发明价值为关键确定，重要体目前目前的岗位价值、个人价值和业

绩奉献三个方面，同步也考虑历史奉献原因和未来发展预期原因。

3.薪酬体系设计。根据北京阳光协和建材有限企业的岗位性质和业务特点,

在岗位价值评估的基础上，分层次、分类别进行个性化的工资设计。

4.薪酬水平确实定和人力投入的测算。根据行业薪酬水平、区域薪酬水平

和市场工资水平，核定北京阳光协和建材有限企业总人力投入、投入构造、比例

和不一样层次、不一样类别的岗位薪酬水平，在测定总人力投入时，根据历史数

据和行业数据重点考虑边际人力投入的投入和边际收入之间的关系，根据未来的

收入目的，探测出最佳人力投入值，最终得出员工工资试算表。

5.拟订薪酬管理制度汇报，重要内容包括：

＞明确企业制定薪酬管理体系的原则和目的，以及薪酬管理组织、组织

管理权限；

＞明确薪资构造构成要素；

＞针对各职系岗位的薪资构造提出提议：

＞针对薪资中可升降要素的调整提出提议；

＞针对薪资发放方式提出提议等；

＞设计工资试算表。

2.L6绩效管理体系设计

a）选择和确定北京阳光协和建材有限企业绩效考核方案的设计思绪和

原则；

b）明确考核管理体系的构造层次;

c）在设计思绪和原则的指导下，通过双方有关人员互动式研讨明晰绩

效考核详细采用的措施类型，如目的管理法、民意测验法、行为锚

定法、配对比较法、要素评估法、等差图表法、平衡计分法等绩效

考核措施；

d）明确绩效考核的详细主体（又为绩效考核的角度），即上级考核、

自我考核、下级考核、同事考核、专家考核中实际将选择的是那种

单一考核主体或综合考核主体；

e）明确考核的维度，即不一样层次的考核、不一样业务特点岗位的考

核分别包括的详细考核内容；

f）参照北京阳光协和建材有限企业目前实际的资源现实状况，双方共

同清晰为更有效的发挥绩效考察对各类人员的监督、鼓励、督促作

用，企业应当采用的考核周期，R、周、月、季、年中的单一方式

或各项组合形成的综合方式；

g）在以上工作的基础上制定企业绩效考核体系方案，即根据思绪和原

则，确定绩效考核目的、行为导向，考核措施、考核主体或组织，

考核周期、考核程序、考核原则，制定考核成果评价，以及考核成

果对员工薪酬、晋升等方面的影响等。详细包括：

＞明确北京阳光协和建材有限企业制定绩效考核体系的原则、考核的目

的、考核的主体、考核的对象、考核的要素、考核的周期等;

＞明确考核组织，组织管理权限，考核成果信息的传递方式，传递层次,

尤其考核主体资格怎样确定等各项内容，令员工在透明的制度下规范自

我行为；

＞绩效考核目的体系的设置：论述怎样将企业的总体目的逐层、逐条细

化成为各部门、各岗位考核基本内容（或指标）。其内波及目的体系层

次的划分、目的建立的规定、设置目的的环节及目的体系管理工具的设

计等，绩效考核目的体系汇报将作为附件提交；

＞绩效考核体系运行的检查和实行：内容涵盖检查周期和内容，检杳程

序及检查中出现问题的处理方案等；

＞绩效考核的评价：明确各指标完毕成果的企业定义、对应的评判原则、

评价分值（或对应的考核系数）、针对各类评价成果企业将采用的奖惩

措施等：

2.1.7人力资源管理制度设计

＞明确人力资源有关人员招聘的流程、制度和对应表单；

＞明确人力资源培训的有关流程、制度和表单；

＞明确人力资源职业发展规划制度，保正人员在企业发展过程中的目的

性和完整性；

工作方式：

1.二手资料搜集

A企业内部管理资料，管理制度、多种文献、财务报表等；

2.访谈

＞企业主管单位；

＞北京阳光协和建材有限企业高中级管理人员；

3.内部研讨

4.与北京阳光协和建材有限企业共同研讨

5.问卷

工作成果：

《北京阳光协和建材有限企业岗位评估分析分析汇报》

《北京阳光协和建材有限企业薪酬管理体系设计方案》

《北京阳光协和建材有限企业考核管理体系设计方案》

《北京阳光协和建材有限企业人力资源管理制度设计》

企业财务管理体系设计

2.2.1财务体系诊断

1.分析北京阳光协和建材有限企业既有财务预算管理方式与组织设置；

2.分析北京阳光协和建材有限企业目前定额制定和定额管理状况；（管理

方面）

3.分析北京阳光协和建材有限企业现行的预算表格的完整性与科学性;

4.分析北京阳光协和建材有限企业预算考核与实行体系的现实状况；

5.分析北京阳光协和建材有限企业决算方式的现实状况与问题；

6.分析北京阳光协和建材有限企业预算与决算的流程现实状况；

7.分析北京阳光协和建材有限企业既有的财务控制方式与控制权限；

8.分析北京阳光协和建材有限企业既有的母企业财务定位与子企业财务系

统之间的关系；

9.分析北京阳光协和建材有限企业财务信息化系统的现实状况与控制流

程；

10.分析北京阳光协和建材有限企业既有的融资渠道和融资渠道管理方式；

11.分析成本控制管理状况

12.分析财务协议管理与业务部门协议管理的关系

13.分析北京阳光协和建材有限企业资产管理现实状况。

2.2.2财务管理与控制体系设计

财务管理与控制体系是北京阳光协和建材有限企业实现其战略目的的重要

手段和方式，也是北京阳光协和建材有限企业实现其管理理念的详细体现方式。

其财务管理与控制体系重要包括：

I.北京阳光协和建材有限企业财务预算管理模式与组织构造设置；

2.北京阳光协和建材有限企业定额制定和定额管理方式；

3.北京阳光协和建材有限企业预算表格体系;

4.北京阳光协和建材有限企业预算考核与实行方式；

5.北京阳光协和建材有限企业决算体系与流程；

6.北京阳光协和建材有限企业预算与决算的管理流程；

7.北京阳光协和建材有限企业财务控制方式与控制权限设计；

8.北京阳光协和建材有限企业既有的总企业财务定位与下属企业财务系统

之间关系定位设计；

9.北京阳光协和建材有限企业财务信息化系统建设的原则与方式；

10.北京阳光协和建材有限企业融资渠道管理方式设计；

11.提供保持现金流平滑的战略发展预算管理体系

12.财务协议管理与业务部门协议管理体系

13.北京阳光协和建材有限企业资产管理体系

14.成本管理体系

15.对企业财务分析能力进行强化，包括对应的岗位设置、职责、工作素质

规定、有关财务指标分析流程、措施，有关财务分析成果的应用制度等。

工作方式：

1.访谈

2.内部研讨

3.专家研讨

4.与北京阳光协和建材有限企业共同研讨

工作成果:

《北京阳光协和建材有限企业财务管理与控制体系设计汇报》

方案实行辅导

项目结束后，向北京阳光协和建材有限企业提供逢年免费跟踪服务。

工作内容：

1.向北京阳光协和建材有限企业各有关人员宣传贯彻设计方案，讲解与此

相适应的一系列变化的必要性，对变化波及到的有关人员进行一定的培训；

2.与北京阳光协和建材有限企业共同监督方案实行过程中出现的变化，评

价、分析其产生的原因，并提出对应的提议、措施；

3.根据实行中的环境变化，对方案进行完善和调整。

工作方式：

1.培训课

2.研讨会

3.个别专题指导

4.远程指导

3.项目实行计划

该征询项目方案设计共分四个阶段，详细启动、截止时间参见委托协议。工

作安排详细阐明如下:

阶段任务时间

内部管理诊断及人力资源管理体系设

第一阶段3人X35天

计阶段

第二阶段财务管理体系设计阶段3人X25天

第三阶段方案辅导实行5天

4.费用

项目费用

其他费用

参与本项目的纵横征询人员和纵横后台支持人员因本项目需要所实际发生

的交通费用和食宿费用。

5.征询案例简介

某企业连锁经营体系设计

一、客户背景:

某集团是国内行业的领先企业。在发展过程中，充足发挥老字号品牌优势，

强化精品意识，实行餐精品战略、食品加工战略和快餐扩张战略，现已形成拥有

60余家组员企业，年营业额近5亿元，销售烤鸭200余万只，接待来宾500多

万人次，资产总量近6亿元，无形资产价值7亿多元的全国最大的集团之一。

1999年1月，其商标荣获“中国驰名商标”，成为我国首例也是目前唯一

的服务类“中国驰名商标”，极大地丰富了其的无形资产价值，在中国乃至世界

树立起质量上乘、品味卓越、文化内涵深厚的驰名民族品牌。

二、重要问题：

1、对于中餐正餐业实行特许经营的可行性及其也许的实现方式的论证，中

餐正餐业与否适合特许经营，假如适合其也许的运行模式及运作流程怎样。如以

何种纽带维系管理控制关系，产权还是人员或者其他；怎样进行区域网点的选择

等。

2、怎样实行特许连锁管理，重点是实现特许连锁管理的八个统一，实现对

特许加盟店的有效监控的详细措施。

3、怎样统一和规范单店运作和经营，保障连锁经营的发展。

三、处理方案：

明确客户问题之后，项目团体与客户管理层制定了对应的处理方案:

1、对特许权的构成和内涵给与完善。通过对国内外、饭店管理集团的经验总结,

结合其自身基础，设计出适合其发展的连锁经营模式。

2、设计适合连锁发展模式的总部组织构造及对应的管理手册，明确各部门职能

和管理流程，保证对各单店的管理职能系统化、科学化。

3、对单店的运作给与总结和完善，包括前庭及后厨的运作，保证单店运作的科

学系统性及可复制性。

四、实行效果：

1、逐渐形成起连锁经营的关键能力，保证连锁经营体系的有效运作。

2、确定连锁经营的发展模式，逐渐扩大其连锁经营的规模。

3、采用并购的方式增长了其服务群体内涵，保证集团在多方位展开竞争，形成

综合性的竞争实力。

4、单店管理逐渐规范化，盈利能力的可复制性加强。

某零售企业连锁经营体系设计

一、客户背景：

某商业集团有限企业成立于2月，是山北京国有资产经营有限责任企业、二

商集团、新燕莎集团、市供销社、王府井百货（集团）股份有限企业、西友集团

等企业共同出资设置的大型超市连锁集团之一。其下有多家京城着名的连锁超

市，包括北京亿客隆商业股份有限企业、北京燕莎望京购物中心、北京小白羊超

市有限企业、星座兴石超市等合计64家店铺，年销售额达25亿元人民币。

某商业集团有限企业是北京市商委全力打造的超级商业航母。自成立之初，

集团上下立志通过不懈努力发展成为位列全国商业连锁企业十强的企业集团，力

争打造最优秀的原则超市。

某商业集团有限企业在北京拥有广泛的、密集的、深层次的便利店和折扣店

网络，逐渐形成以四种业态向北京市民提供优良的零售服务模式，包括大卖场、

综合超市、折扣店和便利店。其中大卖场和综合超市由某集团自主经营，其他两

种业态一一便利店和拧扣店将以合资形式出现。到目前为止，某集团已经与西班

牙迪亚折扣店、法国冠军原则超市以及7-11便利店到达了合作协议，合资成立

连馍店、便利店和原则超市企业，届时，集团将成为拥有20家大卖场、年俏售

额超过30亿元的大型连锁商业企业。

二、重要问题：

1.某集团自成立之日起，对自身发展战略目的就没有一种清晰地理解，虽

然罗兰贝格征询企业分析了其发展战略，但其实际战略规划和环节仍然

处在无法实现的状态，缺乏真正的引导性。

2.某集团的内部管理体系还处在混乱状态，集团总部还没有完整的组织构

架和详细的职责填充，有关的子企业仍然处在各自为政的状态。

3.某集团的连锁经营体系还是以原有子企业的经营体系为基础，各自运

行，无法发挥规模化效应，单店运行也不能形成统一的盈利模式，缺乏

对战略的支持。

4.某集团的文化从成立至今还处在原有子企业文化的交错状态，没有形成

统一的、有效的集团文化内涵和理念，也没有对应的制度体系保障，更

缺乏物质层面地体现，没有在整合及发展过程中起到自身应有的作用。

5.某的管理团体执行能力较差，企业管理经验和能力无法实现集团发展的

需要，急需在发展过程中选拔和培养一批优秀管理人员。

三、处理方案：

1.我们从其战略梳理背景、所面临的选择分析、自身资源和能力评估、

战略规划清晰等四个方面为某规划出其在业态选择、专业化选择、连锁经营

模式选择三方面分阶段实现战略目的的组合措施，保证某在清晰的战略目的

下明确每一阶段自身所要关注的重要内容和互相关系，使得某可以有的放矢

的进行自身的变革。

2.我们从连锁经营角度出发，结合某集团战略发展目的以及对总部和

分企业战略定位的需求，按照连锁经营价值链的内涵，为某集团设计了符合

其发展现实状况的组织构造，并对对应法人治理构造和重要岗位职责作了明

确的界定和陈说，设计了一一对应的职务阐明书，保证了某实际可操作性。

3.我们按照连锁经营价值链关键环节的规定，参照其有关操作手册和

原则体系，结合管理流程的内涵和论述，为其连锁经营体系设计了关键职能

的管理手册，保证其有关连锁经营职能部门可以明确有关管理活动的重要流

程和制度规范，确定了对应操作原则和表单，为其此后连锁经营活动奠定了

基础。

4.我们通过企业文化诊断细致理解其原由各子企业对应的文化内涵和

特色，通过“火星小组”的深入讨论，明确了某集团在整合后的文化内涵和

理念，在汲取原有子企业优秀文化内涵的基础上，融入某特有的文化理念，

形成适合某发展的企业文化，并且通过对其变革准备、实行、巩固三个不一

样步期的细致分析，明确其构建文化体系的详细操作环节和内容，使得某在

企业文化的保障下可以顺利有效的变革。

5.我们协助其制定了实现竞争聘任体制的关键内涵和环节，推进其在

恰当的时间进入人才选拔的变革轨道，使得其内部整合顺利开展，让一大批

优秀的人才脱颖而出，保证其可以有效的实行有关的方案和手册，实现其的

顺利变革，为其战略发展提供了有效的支撑。

四、实行效果:

i.集团在征询过程中，高层管理人员逐渐清晰了有关发展战略规划和

环节，理解和对应管理理念和内涵，在实际工作中实践了有关内容,

获得了很好的成绩。

ii.通过文化理念的研讨和形成，高层管理人员认同了对应的文化，互

相间的工作配合逐渐顺畅，各自可以亲密配合和协同前进，形成了

一组强有力的管理团体。

iii.通过对人才选拔制度的改革，使得某的变革寻找到了一种良好的契

机，保证某的整合工作顺利地开展。

iv.通过与项目组的配合，某有关工作从原有的无序和随意状态转变为

计划性工作，使得管理逐渐规范化和有序化，人员的执行能力得到

提高。

某金融类企业组织设计与人力资源管理案例

一、客户背景：

我们的客户是一家金融类股份制企业。年利涧额超过2亿元，员工100多人。

二、重要问题：

该企业为国有独资，过去在较为有利的政府背景和稳定的市场环境下，企业

得以稳步发展。但在市场化的冲击以及近年资本市场持续低迷等多种原因的影响

下，企业盈利能力面临下降等风险和问题，重要包括:

1.盈利性业务单一。在资本市场疲软下，单一业务运作风险急剧增长，为

此企业不得不长期闲置大量资金，可估利润大幅下降；

2.技术创新长期处在停滞状态。缺乏强力的技术创新组织保障，各部门各

把一摊，导致企•业资源未能集中化运用，并存有挥霍的现象；

3.组织构造设置存有不合理的现象。在长期行政和计划型体制的影响下，

因人设岗、因人设部门等非科学化组织管理行为的合计，导致部门职责不清或

缺失，部门设置不合理等；

4.人力资源没有形成市场化的流动。长期以来，卤位与人员的匹配存在一

定程度的不合理，干部能上不能下、员工能进不能出等，导致企业人力资源状

况存在人浮于事、年龄构造不持续、业务骨干缺乏等问题；

5.现行目的考核制的运行形同虚设。员工充•考核、鼓励普遍感觉存有内部

不公平、自我不公平等，导致工作积极性不高、责任感不强.

三、处理方案：

1.通过内外部深入调研，征询组系统性分析诊断客户目前组织管理中存在

的问题，以及问题产生的本源；

2.在理解客户目前现实状况下，项目组明晰客户未来发展战略方向和目的,

并明确客户组织构造设计的原则，以及基本职能、关键职能确实定方针等，提

出组织构造设计方案;

3.通过对人力资源价值链各个环节的分析、评价，提出有关提议方案。尤

其对目前问题症结较大的薪酬和考核管理，提出与客户业务特点亲密结合、并

较为市场化运作的管理模式。

四、实行效果

在资本市场低迷，同业内普亏30%下，顺利完毕年初下达的800()万利润，

并综合指标在同业内排名名列前茅。

6.项目组织

本次征询项目成功一定是北京阳光协和建材有限企业与互相协作、沟通的成

果。本着客户至上的原则，本次征询项目采用如下组织模式。

注：项目组各部分职责

i.项目领导委员会：同意项目实行计划和措施、指定项目小组组员：

2.项目总监：向领导委员会汇报项目进程和成果、总体把握项目进程、作好领导委员会和

项目小组的协调工作、推在北京阳光协和建材有限企业和纵横企业内部资源支持项目：

3.项目小组：制定项目工作计划、保证交付成果准时完毕、把纵横的知识和经验传递给北

京阳光协和建材有限企业项目小组、保证征询服务的质量；

4.北京阳光协和建材有限企业项H小组；提供所需信息并与项目小组协同合作、协同项目

小组制定工作计划、督促北京阳光协和建材有限企业有关人员参与项目。

7.简介

企业概况

7.1.1纵横简介

是由北京大学控股、北大光华管理学院兴办的专业管理征询机构，目前已发

展成为年营业额超过数千万元、员工170多人（北京本部）的大型征询企业。

秉承北京大学严谨治学之风格，拥有光华管理学院专家专家之智囊，致力于

中国征询业的发展和民族经济的昌盛。自1996年成立以来，企业发展之势迅猛,

现不仅拥有管理征询企业、纵横财务顾问企业（深圳）、纵横投资顾问企业（新

加坡），还成功地运行着着名的北大商学网和北大财富网。

作为业内享有盛名的专业管理征询企业，在协助企业制定发展战略、重建母

子企业管理机制、规范企业内部管理运作方面有着丰富的经验，企业各重要征询

师均有不一样行业背景，有丰富的征询和操作经验。

二十一世纪是知识经济的世纪，二十一世纪是挑战管理的世纪。乐意奉行“诚

信、创新、求实、敬业”之服务理念，不停探索顺应时代规定的管理征询，从而

为中国企业稳定、健康、持续地发展做出自己卓越的奉献。

7.L2组织构造

＞顾客导向:一切征询提议都应为顾客发明最高价值

工作原则

管理征询工作的开展是通过具有较为丰富经营管理知识和经验的征询师深

入企业现场，亲密与企业经营管理人员配合，采用科学的措施，逐渐揭示出企业

经营管理中存在的重要问题，并在定量和定性的细致分析基础上，发掘问题的原

因，提出切实可行的改善方案并指导实行，以寻求企业健康发展。纵横项目组在

工作过程中将遵照如下工作原则，高效、高质完毕征询服务的工作任务，包括诊

断企业问题、提出提议、传播知识、建立沟通的桥梁等。

■法人意识：征询服务开展意在为企业处理面临的详细问题，因此项目的

出发点和最终m的都服务于企业的法人意志，而不是企业内外部其他利

益者。

■共同工作：项目一经确立，即由企业和分别成立项目小组。项目运作过

程中，双方应本着团结合作的前提，定期联络和沟通，与项目有关和有

用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性，以建立共同工作的

平台，共同推进项目的运行。

■重视实效：项目组工作的开展强调深入理解客户业务、组织架构与详细

问题，并通过对中国国情、文化、企业的理解，将先进的管理理论与中

国企业的详细实际紧密结合，为客户设计量身定做处理方案。

■质量保证：的三级质量控制体系，即项目经理.、项目总监、运作副总经

理可以保证项H的质量符合客户的需求。目前，的客户满意度到达95%

以上。

纵横征询经验

作为中国管理征询业的先行者和领导者，在战略规划、资本运作、市场营销

筹划、人力资源管理方面有丰富的征询经验，对老式产业和高科技行业有较为深

入的研究，并为近三百家大型企业提供过管理征询服务。近期我们的客户包括但

不限于:

令韩国三星（中国）人力资源制度诊断及设计

令山东鲁能企业人力资源管理体系设计

＜华立企业战略征询及资本运作征询（拥有三家上市企业）

。北京某着名房地产开发企业战略征询

令秦皇岛港务局整体发展战略及资本运行战略

令中国民航总局下属酒店发展规划及房地产开发项目征询

＜新太科技发展战略规划及组织构造调整（上市企业）

＜烟台万华内部诊断及管理改善（上市企业）

令全聚德烤鸭股份有限企业连锁经营模式设计（上市企业）

令中国航空第一企业企业流程再造设计

令山东烟台华联下属医药企业营销战略征询

令中国工商银行总行信用卡市场研究

令湖北江钻股份有限企业整体发展战略（上市企业）

令中国着名啤酒企业营销战略征询（上市企业）

令中国电工设备总企业人力资源管理体系设计

令河南华英企业重组上市项目

令金自天正智能控制股份有限企业战略明晰和管理体系设计（上市企业）

令天津某着名商业企业（酒店）发展规划

＜中国电信晋城分企业市场营销方案设计

令吉林辽源都市信用联社发展战略及管理体系设计

令福建华融企业发展战略

＜大庆石油管理局经营战略

。锦州某房地产企业战略与管理体系设计

令中行某分行企业文化设计

令宝钢企业发展战略

＜某航空材料研究院组织构造及人力资源管理体系设计

＜广东超声电子发展战略及管理模式设计（上市企业）

令奥康企业发展战略及经营模式设计

令中铁信息人力资源管理体系设计

令中国联通郑州分企业市场营销方案设计

令紫竹药业营销管理诊断

令安阳超越企业发展战略及管理模式设计

令宁波华能国贸发展战略及经营模式设计

令北方机车车辆工业企业企业企业重组与发展战略设计

令某省信托投资企业人力资源管理体系设计

令黑龙江移动通信流程梳理和组织构造设计

令大庆油田下属某企业发展战略及管理模式设计

＜北京某建筑设计研究企业组织构造及人力资源管理体系设计

令河北中石化人力资源管理征询

令抚顺特殊钢股份有限企业全面预算管理体系设计（上市企业）

＜辽宁某大型房地产企业发展战略及管理模式设计

。北京某高新技术软件园企业文化设计

令云南某水电有限企业组织与人力资源管理体系设计

令中国某大型进出口企业流程再造和人力资源管理体系设计

＜中船重工企业某研究所人力资源管理体系设计

。黑龙江北方工具厂发展战略

令洛阳铜加工企业发展战略与管理模式设计

优势

7.4.1重要优势

＜管理征询业的先行者，成立历史最长，国内首家注册的管理征询企业；

＜管理征询业的领导者，现以成为国内最具规模的征询企业，积累了丰富的管

理征询经验，为国内近二百家企业提供一流征询服务，其中近三分之一为国

内500强或上市企业；

＜国内同业中难以比拟的案例库和数据库，依托国家教育部中国企业案例库和

企业丰富的征询实践，企业现己建成汽车、医药、家电、商贸、IT、房地产、

通信等行业数据库;

令丰富的信息资源，与政府各大部门、各行业协会、各研究机构、各高校有广

泛联络，信息渠道畅通，拥有一批各行业专家为项目运作把脉；

力丰富的征询运作经验，有完善内部质量控制体系；

令广纳人才，汇聚一批国内一流的管理征询精英；拥有完善的人才构造，企业

近二百名一流的专职人才队伍是由实战派、学院派、征询派三类人才有机构

成，互相补充，互相融合；

令背靠北大品牌优势，在企业专家委员会主席、全国人大财经委副主任厉以宁

专家领导下，纵横企业建立了征询工作应有的公信力和影响力，有助于推进

客户项目的实行；

＜征询企业同步运行着中国最佳的远程教育网-北大商学网、深圳投资顾问企

业、新加坡财务顾问企业等，可认为客户提供培训、资本运作、海外注册及

业务发展征询等配套'业务。

7.4.2关键优势

高素质职业化的专业征询师。的企业文化鼓励员工与企业的发展共同成K,

每位征询帅都具有高素质、职业化、专业化。征询帅均来自清华、北大、复旦和

海外的名校的硕士生和博士生，由具有丰富企业管理经验的实战派、理论功底深

厚和措施工具系统的征询派、研窕能力超强的学院派构成；的征询师均受到过职

业化训练，有2到5年的征询经验，为多家企业提供过管理征询服务，具有为客

户提供高效高质量处理问题的能力；的征询师均有专业征询领域，曾在某专业领

域内为客户提供高价值的服务；同步各级专业征询顾问具有引认为荣的敬业精神

和认真的工作态度，并作我们为客户提供成功服务的先决条件之一，长期得到客

户的认同和赞誉。

积累丰富的实用工具和数据库。成立近十年来，成功地为三百多家企业提供

过征询服务，在行业领域和职能领域积累了丰富的研究成果和成功案例，可以涵

盖客户碰到的问题；此外，在为客户提供个性化服务的同步，也发明了大量的实

用专有技术和工具，例如：在给国内企业做岗位价值评价的过程中，探索出评分

法和要素比较法相结合的独到的评价措施：在为客户提供定岗定编服务时探索出

以流程分析为关键的定岗定编专有技术；在为客户核定员工的技能工资时探索出

有效的KSAP措施。

卓有成效的项目运作模式。具有独到的项目运作管理模式。重要包括：

＞项目团体分为两条线为客户服务，一条线是派驻在客户端的专一项目组,

重要由征询派和实战派构成，承担征询方案的设计和实行；另一条线是在企业总

部，重要由学院派构成，为客户端的项目组整合企业内部资源，将企业的数据库、

企业案例和行业与职能研究成果提供应项目组，必要时到客户端提供专业支持。

＞征询项目开展过程透明并强互动。项目组在每阶段初向客户提交详细到

每日工作内容的工作安排。同步纵横分阶段由客户对项目组本阶段工作的过程和

成果进行严格考核。

同步，方案设计过程项目组将与客户不一样层次管理者对草案开展深入研

讨，优势互补、反复推敲，共同提高方案的实效性。

对征询服务价值的认识

纵横的愿景是要与我们的客户共同成长，并为客户提供最具实效性的处理方

案。我们的项目小组会采用务实的工作方式来保持我们所提供的专业征询服务可

认为北京阳光协和建材有限企业带来实际价值。为此，我们将透彻地研究北京阳

光协和建材有限企业的详细需要，并制定有效的方案以满足这些需要。

纵横认为管理征询的价值不仅仅通过有形的汇报成果来显示，其更重要的价

值表目前无形成果上，北京阳光协和建材有限企业征询