伟业顾问项目管理手册（终）121p

伟业参谋武汉分公司工程管理手册内部资料仅供参阅工程运营管理部二零零七年十一月此手册为试行稿，其中内容难免有疏漏，缺乏之处，假设发现问题请及时反响，内容解释权归属伟业参谋武汉分公司工程运营管理部。此手册为伟业参谋武汉分公司内部资料，任何人、单位未经伟业参谋武汉分公司授权，不得复印拷贝，违者追究其法律责任！

目录第一局部：工程接洽期团队构成………4工作流程及职能………………5工作流程……………………5岗位职责……………………6示范文本……………………7第二局部：工程筹备期团队组建……………………8时间节点…………………8负责人……………………8工程标准组织架构及岗位职责…………8组织架构……………8岗位编制……………9岗位职责……………9工程交接………………18时间节点……………18对接负责人…………18交接内容……………18交接文件……………18表单模版……………19营销前准备………………20行政准备工作…………20综管工作……………20人事工作……………36财务工作……………45筹划准备工作………48工作内容…………48成果性文件提交流程………………54成果性文件审核流程………………56文件标准〔筹划提供〕……………58销售准备工作………59第三局部：工程营销期业务流程………………91整体销售流程……91认购流程…………93签约流程…………96变更流程…………100按揭流程………102交房流程………103其他方面……104业务辅助工作……105工程现场日常数据管理与传输………………105阶段性销售总结及营销方案调整……………107销售体阶段性培训……………109开发商维护……110第四局部：工程结案期内部工作………112外部工作………113附：工程结案总结纲要范本第一局部：工程接洽期第一章团队构成一、时间节点获知新工程信息，和开发商第一次沟通之后一周二、负责人拓展部三、组织架构及岗位编制拓展经理拓展经理市场专员拓展专员第二章工作职能及流程副总经理拓展经理筹划经理副总经理拓展经理筹划经理市场调研拓展专员高级筹划营销筹划报告市场调研报告工程跟进表提交开发商合作意向书投标文件〔经济标〕投标文件〔技术标〕提交标书提案汇报签订合同二、岗位职责拓展部经理负责分公司市场拓展任务，并完成公司拓展任务指标负责公司新工程的市场跟踪、提案报告给工程各阶段营销筹划工作提供支持负责在此期间与开发商工作对接负责工程此期间的日常工作多渠道获取市场最新动态公司新接触工程的持续跟进监控市场并提供市场分析资料定制工程前期工作方案配合营销筹划中心总监做好市场拓展工作拓展专员紧跟具体工程的日常工作按照工作方案，按时完成各项具体工作配合市场开展经理的工作市场专员紧跟具体工程的日常工作按照工作方案，按时完成各项具体工作持续跟进市场，进行市场调研，并出具市场调研报告配合市场开展经理的工作三、示范文本附件、营销参谋、销售代理合作意向书附件、市场调研指引附件、工程跟进表第二局部：工程筹备期第一章团队组建一、时间节点签订?销售代理合同?后，合同确定的开盘之日前三个月二、负责人工程总监三、工程标准组织架构及岗位编制工程总监销售经理筹划经理工程总监销售经理筹划经理销售主管后台主管筹划销售助理置业参谋客服助理工程经理筹划助理2、岗位编制规模〔万平米〕工程总监工程经理销售经理销售主管筹划经理筹划后台主管客服助理销售助理置业参谋20以上112424122≤4015-20112422122≤3010205-10监管11211111≤125以下监管11111111≤8还可以根据开发商要求、工程销售进度、工程面积进行机动调整3、岗位职责工程体负责人〔工程总监／工程经理〕岗位职责本职工作：作为工程体负责人，主要负责所在工程营销筹划及销售工作的展开及进度把控，并负责在该工程重要问题上，代表公司意见与开发商进行沟通，并取得最终成果。直接责任：负责工程的整体本钱控制；负责工程整体营销筹划工作思路及推广调性把控；负责工程销售各阶段筹划执行方向及各方案的把控；负责工程各期销售价格的制定与调整；负责与开发商相关负责人的沟通与对接工作；工程总监以上层级具体负责：了解开发商对总体工作情况的满意度；了解开发商的公关要求；了解开发商重要岗位人员的变动情况；了解开发商对合同以外其它要求。工程经理具体负责：了解开发商对我方人员配备的需求及意见；汇报销售及推广工作总结及方案；了解开发商的销控需求及意见；了解开发商对价格策略及价风格整的要求；了解开发商对我方销售团队招聘及培训情况的满意度；了解开发商对我方阶段性销售工作、阶段性推广工作的满意度；了解开发商对销售现场的满意度；了解开发商对接人员的人事变动情况。负责协调工程组工作人员的工作展开；负责监督工程组工作人员的工作成果；负责代理费结算工作；根据分公司中长期规划合理配备人才，进行组织建设；负责工程体和开发商、分公司内部往来文件的对接，做好横向联系，出现问题及时解决。销售经理岗位职责本职工作：强化管理、达成目标、创造利润、培养销售队伍直接责任：执行工程负责人下达的各项业务指标和工作；制定、修改销售体的工作程序和规章制度，报批后实施；定期主持销售体例会，并参加分公司有关销售业务的会议；管理、监督、检查下属的各项工作；负责销售体人员的任用、转正、晋升的提名；定期制定培训方案，实施培训并考核；负责销售代表的客户认购、折扣等事项的审批，处理客服纠纷；安排各项调查及信息收集工作；依据各项规章制度对销售团队进行有效而严格的管理；对销售各种报表〔日报、周报、月报〕作最终审定；定期向工程负责人汇报和总结，并提出合理建议；协助销售代表成交客户和完成签约；制定各阶段销售说辞，在工程负责人不在现场时，管理并处理好现场的日常事务。查看伟业系统中每日来电来访客户的资料及客户跟踪情况；做好伟业系统中工程销控表；查看伟业系统中每日销售情况；查看伟业系统客源纬度中的成交及未成交客户的分析；查看伟业系统财务纬度中的客户付款情况；查看全年销售费用分析表及广告执行情况。筹划经理岗位职责本职工作：通过调查市场对工程进行整体的筹划〔包括营销原那么、销售策略、销售价格销售周期和推广策略〕，与广告公司、开发商有效沟通保证筹划方案的执行。直接责任：执行工程负责人下达的各项业务指标和工作；负责工程整体的筹划工作；负责与开发商相关部门的协调工作；负责现场SP活动带动与协调；负责与广告公司的接洽工作；负责媒体方案的制定执行；推广活动的组织与协调工作；对公司及工程内部信息保守机密；定期对工程的周边进行深入的市场调查；市场分析报告、阶段推广策略、年度总结报告的撰写。筹划岗位职责〔筹划/筹划助理〕本职工作：完成直接上级交付的任务，协助筹划经理制定工程营销策略、提报；做好筹划活动的执行；监测活动效果并反响。作为驻场人员，要配合工程经理、销售经理做好与开发商的日常沟通、交流。遇到问题及时向上级反响。直接责任：执行工程负责人下达的各项业务指标和工作；协助筹划经理制定工程的营销推广工作方案〔年度／阶段／月度等〕协助筹划经理监督执行制定各种营销活动，并做好活动效果的监测和反响；关注竞争工程，对其营销动态、销售策略、价格等进行监测和市调；协助筹划经理，配合工程经理定期完成对工程的数据分析〔周报、月报、成交客户分析、周边市场调查数据统计分析等〕；协助筹划经理做好工程网站、论坛、博客等后台管理和维护〔如活动信息的发布，新闻通稿，图片，跟帖等〕现场及时与开发商沟通，并配合工程经理、销售经理的工作，及时向上级反响情况。运用伟业系统查看工程所有房源及其的状态；查看客源纬度中的成交及未成交客户的分析；查看全年销售费用分析表及广告执行情况；查看工程每日销售情况；录入广告方案和执行情况；录入企策文案；录入市场调查结果。销售体后台主管岗位职责岗位名称：后台主管本职工作：完成直接上级交付的任务，协助销售经理后台管理，各类报表、考勤、招聘、行政、认购签约等。直接责任：执行工程负责人下达的各项工作；负责工程体的行政工作，考勤、报销、办公物资申领等；负责各种违纪情况的处分事宜，并上报分公司；负责销售过程中的各种报表初审，日报、周报、月报等；负责销售认筹、认购、签约流程制定；负责客户认购、签约；主管销售助理、客服助理工作；负责公司内部、外部各种文件的传送、接收；协助销售经理外联工作；现场及时与开发商沟通，并配合工程经理、销售经理的工作，及时向上级反响情况；核查伟业系统中每日来电来访客户的录入及跟踪情况；执行伟业系统中工程销控表；核查客户认购、签约情况；核查客户交款金额；核查客户退房、换房、更名情况；核查系统中的字典数值；工程销售价格的调整；核查客源纬度中的成交及未成交客户的分析；核查销售纬度中的日常报表。销售体后台销售助理岗位职责岗位名称：销售助理本职工作：各种日常工作。直接责任：完成各类文稿的编写打印；销控表的保管、监控；销售体考勤、奖惩执行；来电、来访有效客户统计并简单分析；根据指示，参加各种销售例会并做好各种销售例会的会议纪要；负责销售体办公设备的管理工作；负责收取各组的周方案、月方案；完成直接上级交办的其他工作；运用伟业系统录入客户认购、签约情况；运用伟业系统录入客户交款金额；录入客户退房、换房、更名情况；录入系统中的字典数值；核查客源纬度中的成交及未成交客户的分析；核查销售纬度中的日常报表。销售体后台客服助理岗位职责岗位名称：客服助理本职工作：协助管理、督导工作、实施方案、保证销售率。直接责任：及时按照销售代表提供的客户资料制作?商品房买卖合同?待签；负责审查销售代表返回的已签合同及相关资料是否完备；负责复印客户资料、合同文本等；同时建立客户档案；负责通知销售代表其客户交款签约之最晚期限；负责向甲方客服了解客户预售登记及放贷情况，及时通知销售代表催促客户〔一次性付款〕领取已做预售登记的合同；负责催促销售代表提醒贷款客户在合同约定日期内办理贷款手续；及时将各类通知单交与销售助理存档；完成上级交办的其他工作。销售主管岗位职责本职工作：协助管理、督导工作、实施方案、保证销售率。直接责任：监督、管理本组销售代表的考勤及工作纪律，发现问题及时向销售经理呈报并对本组违纪的销售代表开具罚单；积极听取本组销售代表的工作问题的反响，且主动发现本组工作问题，及时向销售经理反映并提出工作建议；定期召开本组例会；负责本组销售代表定期排班表的制定；负责对新进本组的销售代表进行业务培训和上岗考核；完成销售经理交办的其他工作。核查伟业系统中各组组员的客户资料；核查各组组员的销售业绩；核查各组组员的客户跟踪情况。销售代表岗位职责本职工作：完成下达的销售任务。直接责任：完成销售及回款目标；完成认购、签约等业务过程中与客户、客服、财务的对接事宜；接待上门客户，认真填写来访客户登记表；接听热线，耐心答复客户提出的问题；按要求建立客户档案；积极参加各种促销活动；了解、掌握市场信息，及时上报销售经理；进行市场调查，了解客户需求；定期进行上门直销及直销，挖掘潜在客户；定期进行周边工程调查，了解竞争工程情况；严守公司机密，做好客户资料的保密工作，保证口径一致；每日例会向销售经理汇报工作情况，如遇问题及时提出；学习相关业务知识，提高自身素质；完成直接上级交待的其他工作。运用伟业系统录入每日来电来访客户及跟踪情况；运用伟业系统查询工程房屋的面积、单价、总价及未售房源；提供伟业系统中“房屋查询〞给客户选购房源；查看客源维度中个人的未成交客户分析。第二章工程交接一、时间节点签订?销售代理合同?一周后，工程团队组建完毕后二、对接负责人交接负责人：分公司拓展部负责人接受负责人：分公司工程负责人，工程总监/工程经理三、交接内容包含但不限于以下几个方面工程情况开发商背景〔含关键人物〕开发商的需求及意图判断提案思路合同要点四、交接文件包含但不限于以下几个方面序号内容文档形式1与开展商各期会议纪要WORD2与开展商往来FAX3与开展商往来邮件E-MAIL4?营销筹划报告?及其关联报告PPT/WORD5?营销代理合同?及补充文件WORD6五证复印件文本文件7前期规划图文本文件8总平面图及施工图文本文件9园林设计方案与理念说明PPT/WORD10建筑设计理念说明PPT/WORD11建材及设备选型PPT/WORD12投资参谋公司简介PPT/WORD13广告公司简介PPT/WORD14公关公司简介PPT/WORD15设计院简介PPT/WORD16园林设计简介PPT/WORD17其他专家简介PPT/WORD18开发商背景解读口头19合同交底口头20其他五、表单模板附件：工程交接单

第三章营销前准备第一节：行政准备工作一、综管工作1、代理工程预算编订及审批工程经理负责编订，工程总监负责审核调整预算内容参照范本附件：预算范本审批流程新工程预算审批流程工程体工程运营管理部综管部分公司副总分公司总经理制定工程预算工程经理制定工程总监确认审核审核复审执行备案备案审批2、代理工程佣金编订及审批代理工程负责人负责编订；预算内容主要包含以下局部公佣局部,主要涉及总办、筹划部、工程运营管理部等部门；销售佣金，主要涉及销售部相关人员团奖，包含各种鼓励奖项、各项活动经费等佣金起草按分公司工程运营管理部制定的佣金制度模板起草；起草要求标题字体采用宋体四号字；内容用宋体小四号字，1.5倍行距；标题必须明确工程名称及佣金类别；销售代理佣金统一用‰表达，参谋佣金统一用％表达；佣金制度内容严格按照模板分类起草，非佣金类内容不在佣金制度中表达，如日常管理和奖惩标准；起草佣金制度过程中，如遇特殊情况可提前与分公司工程运营管理部沟通确定起草标准；佣金调整申请按照模板将调整内容列入申请中，未调整内容不用重复表达，但须说明未调整内容按何时批准的何种制度规定执行；佣金制度要求分类清晰，内容表述准确，形式统一标准，防止口语化表达及模糊定义，充分表达制度的严谨性；报送至分公司工程运营管理部的佣金制度如不符合公司制度规定和佣金模板要求，将不予审核，退回调整修改。工程体分公司运营管理部分公司总经理控股运营管理中心陆总赵总控股财务室分公司财务室制定佣金制度审核签字确认出具审核意见签字确认留复印件，告知执行留存原件审批留存复印件留存复印件上报控股公司审批流程分公司佣金制度上报审批流程工程体分公司运营管理部分公司综合管理部分公司副总分公司总经理按佣金制度模板要求起草?XX工程佣金制度?负责人签字确认出具审核意见审批审批备案，执行备案，执行备案，执行3、销售中心办公设备家具采买配备工程经理负责对接分公司综合管理部；如属分公司负责办公家具、办公设备，由工程体向分公司工程运营管理部提出购置申请，在符合预算的前提下，由分公司综合管理部负责购置；如属开发商负责办公家具办公设备，工程体需配合购置。4、工程体办公用品申请配备工程负责人(总监/经理)负责对接分公司工程运营管理部；工程电脑配备标准：前台销售2台〔联想笔记本〕-RIS营销系统应用前台接待1台〔联想台式机〕销售助理1台〔联想台式机〕工程筹划〔含筹划和筹划助理〕1台〔联想台式机〕采购管理：采购依据：以各部门预先提报的申请作为办公设备办公用品采买的依据；采购方式：电脑网络设备由控股研究中心负责确认型号及价格并提供采买厂家，分公司综合管理部负责采买；其他办公设备办公用品由分公司综合管理部负责询价及采买；具体流程：各工程及部门如需添置办公设备，应提前三个工作日填写?办公设备采购申请单?经工程和部门负责人签字确认后报分公司综合管理部，最终由分公司签字批准前方可采买。〔分公司总经理另有授权安排的授权书执行〕。采购流程办公设备采购流程工程体工程运营部综管部分公司总经理填写?办公设备采购申请单?工程经理制定工程总监确认审核审核审批备案，执行回收再调配管理工程体结案之时，销售助理须将本工程申请的办公设备如数完好的交回分公司综合管理部保管；分公司综合管理部将对已经收回的且可再利用得办公设备在分公司内部进行统一调配。费用核算管理分公司综合管理部在接到工程体或部门?办公设备采购申请单?及?办公设备租赁申请单?时须按年度预算进行费用核算，原那么上费用支出应在部门年度预算内。办公设备的租赁〔专指复印机租赁〕租赁总那么：为实现合理控制本钱的目的，局部工程体需短期使用复印机的，可选择租赁复印机的形式。租赁流程：工程体如需租赁办公设备，应经相关负责人确认的?办公设备租赁申请单?报分公司综合管理部审核，最终由分公司总经理签字确认前方可租赁。办公设备的维修设备发生故障，由分公司综合管理部进行统一维修。办公设备的维修办公用品和办公设备采购具体相关规定见分公司制度汇编综管相关规定。附件：办公用品采购申请单附件：办公设备采购申请单5、工程体人员工服配备销售经理对接分公司工程运营管理部；按照分公司制定的工服管理制度执行，详见具体制度。具体如下：为了更好的展现伟业销售团队的精神面貌，现以金色工程团队为例，统一着装。定制服装标准为春夏、秋冬两套，约估计800元。适用人员：销售代表、销售主管和销售助理；两套工服约估计800元。公司支付400元，个人支付400元〔为押金〕；个人入职当天必须支付工服押金；辞职员工工作未满半年者，工服退还公司，押金不与退还个人；辞职员工工作未满一年，但超过半年者，工服退还公司，押金退还一半于个人；辞职员工工作满一年，未满二年者，工服退还公司，押金退还个人；辞职员工工作满二年或二年以上者，工服给与个人，押金退还个人。但凡工作满一年或一年以上的员工，押金在次年的入职当月退还个人。6、领取?工程运营管理手册?工程负责人向分公司工程运营管理部领取；学习并培训相关内容；工程负责人代表工程体签署?承诺书?，说明已经掌握?手册?内容，遵守?手册?内相关制度。7、制定工程体佣金制度工程负责人负责指定；佣金起草按分公司综合管理部制定的佣金制度模板起草；附件分公司佣金制度；起草要求标题字体采用宋体四号字；内容用宋体小四号字，1.5倍行距；标题必须明确工程名称及佣金类别；销售代理佣金统一用‰表达，参谋佣金统一用％表达；佣金制度内容严格按照模板分类起草，非佣金类内容不在佣金制度中表达，如日常管理和奖惩标准；起草佣金制度过程中，如遇特殊情况可提前与分公司综合管理部沟通确定起草标准；佣金调整申请按照模板将调整内容列入申请中，未调整内容不用重复表达，但须说明未调整内容按何时批准的何种制度规定执行；佣金制度要求分类清晰，内容表述准确，形式统一标准，防止口语化表达及模糊定义，充分表达制度的严谨性；报送至分公司综合管理部的佣金制度如不符合公司制度规定和佣金模板要求，将不予审核，退回调整修改。佣金的调整佣金续期确认上报审批流程外地分公司佣金制度上报审批流程分公司运营管理部分公司总经理控股运营管理中心陆总赵总控股财务室分公司财务室制定佣金制度签字确认出具审核意见签字确认留复印件，告知执行留存原件审批留存复印件留存复印件武汉分公司佣金制度上报审批流程工程体分公司运营部分公司综合管理部分公司副总分公司总经理按佣金制度模板要求起草?XX工程佣金制度?负责人签字确认出具审核意见审批审批备案备案，执行8、制定工程体档案管理方案销售助理负责档案的保管期限及信息载体的形式保管期限：永久、长期、短期信息载体的形式：纸张、电子版、光盘、报广、杂志档案范围与开发商往来文件：包括与开发商各期会议纪要、与开发商往来、与开发商往来邮件等。营销筹划类：包括市调分析、前期筹划报告、推广包装策略、方案及具体实施情况、广告整理等。法律文件：代理合同、补充文件、?商品房买卖合同?范本及其附件、五证两书；“五证〞，即：?国有土地使用证?、?建设工程施工许可证?、?建设用地规划许可证?、?建设工程规划许可证?和?商品房销售〔预售〕许可证?。“两书〞即?住宅质量保证书?和?住宅使用说明书?。工程文件：前期规划、总平面图及施工图、户型图等；销售管理文件及资料：销售管理制度、销售方案、各期销售总结、结案报告等；具体分类见后表管理方法及要求工程资料应按上交日期进行提交，更新的工程资料每两个星期提交一次；销售管理文件及资料按要求提交，其他资料档案如不能上交请附说明；工程资料须在分公司工程运营管理部备份；与开发商往来文件及所提交各类报告要与对接单位实行签字确认制，此事项由案场工程负责人负责监督执行，分公司运营管理部定期抽查。文档版：文档版文件分类要清晰，并按类别进行建档、存档；档案分类各级名称经确定后，应编制“档案分类编号表〞，即将所有代表数字编号，用一定顺序依次排列，以便查阅；文件夹内文件要有目录并统一进行编号。文件夹内文件摆放要与文件编号一致；与分公司上报方法：文档版应与客户档案一起提交。电子版电子版文件要分类清晰、编号、排序要与文档版文件保持一致，以便于查找；具体分类及操作方法见附表；与分公司传输方式及方法：电子版文件发到分公司工程运营部的指定邮箱。执行日期：新工程从正式入场开始执行。工程资料档案架构序号类别文件名称信息载体保管期限保管人一与开发商往来文件1、各期会议纪要电子长期销售助理2、往来文档长期销售助理3、往来邮件电子长期销售助理4、其他二营销筹划一、市调分析1、前期市调报告纸张长期筹划经理/筹划2、阶段市调报告纸张长期筹划经理/筹划二、前期筹划报告1、ppt文件电子版长期筹划经理/筹划2、文字材料纸张长期筹划经理/筹划三、推广包装策略、方案及实施情况短期1、各阶段促销手段〔优惠政策〕纸张短期筹划经理/筹划2、后续活动方案〔建议、过程、总结〕文档短期筹划经理/筹划3、各期媒体方案文档短期筹划经理/筹划4、其他四、广告整理1、图片、广告文案〔网络、路牌、播送等广告文字资料〕、楼书、销售海报等实物版+电子版长期销售经理2、其他三法律文件1、代理合同文档永久销售经理2、补充文件文档永久销售经理3、?商品房买卖合同?范本及其附件文档长期销售经理4、五证两书文档永久销售经理5、其他四工程文件1、前期规划文档长期销售经理2、总平面图及施工图文档永久销售经理3、户型图文档永久销售经理4、售楼部、样板间设计文件文档长期销售经理5、装修标准文档长期销售经理6、园林设计方案与理念说明文档长期销售经理7、建筑设计理念说明文档长期销售经理8、建材及设备选型文档长期销售经理9、会所设计文档长期销售经理10、工程效果图文档长期销售经理11、其它五销售管理文件及资料1、销售管理制度电子版、纸张长期销售经理2、整套销售表单〔营业周报表、周报表、销售管理相关表格、其他〕电子版长期销售经理3、销售方案文档长期销售经理4、各阶段销售说辞文档长期销售经理5、各阶段价风格整方案和价格表文档长期销售经理6、月度销售统计与分析文档、电子版长期销售经理7、各期销售总结文档、电子版长期销售经理8、阶段性销售策略调整报告文档、电子版长期销售经理9、结案报告文档、电子版永久销售经理10、面积表文档永久销售经理11、答客问文档、电子版短期销售经理12、会议纪要纸张长期销售经理13、其他六团队名单1、投资参谋公司简介文档长期筹划经理/筹划2、筹划公司简介文档长期筹划经理/筹划3、广告公司简介文档长期筹划经理/筹划4、公关公司简介文档长期筹划经理/筹划5、设计院简介文档长期筹划经理/筹划6、园林设计简介文档长期筹划经理/筹划7、其他专家简介文档长期筹划经理/筹划8、友情帮助〔内部、外部〕文档长期筹划经理/筹划9、其他

分公司名称资料分公司名称资料类别1 .01工程名称1、1、01指“工程资料档案架构〞中〞与“开发商往来文件〞；2、01指工程文件目录工程名称：文件标号时间文件名称备注二、人事工作销售代表招聘入职及相关流程工程总监/工程经理负责统筹安排招聘周期招聘周期指从分公司人力资源部收到?招聘申请表?起，到拟选人员确认到岗的周期。每一职位的招聘周期一般不超过4周。有特别要求的职位，将视实际情况经用人部门与分公司人力资源部协商后，适当延长或缩短招聘周期。招聘程序招聘需求申请各部门根据实际业务需求，提出正式的员工需求申请。填写?招聘申请表?，详列拟聘职位的招聘原因、职责范围和资历要求，并报分公司人力资源部审核，经分公司领导批准后执行。分公司人力资源部根据招聘方案执行情况，每月同有关招聘部门就人员招聘进展状况进行沟通和协调。招聘步骤招聘渠道的选用:内部的调整、推荐人才中介机构、猎头公司的推荐参加招聘会报纸杂志刊登招聘广告网络信息发布与查询①\⑤两项为常规招聘渠道，原那么上经理级以下人员的招聘采用常规渠道;其它三项相对费用较高的渠道应由用人部门在招聘需求申请中提出建议，分公司人力资源部审核并出具意见，经分公司领导批准前方可选用。初步筛选分公司人力资源部负责应聘资料的收集、分类、归档，并会同用人部门按照所需岗位的职位描述做初步筛选，确定初步筛选合格者安排笔试和面试。销售代表、销售助理、销售体客服人员的简历直接推荐到用人部门。人力资源综合面试(含笔试)分公司人力资源部负责招聘工作的人员对所有初步筛选或已经用人部门面试合格的应聘者进行综合面试:根据应聘者填写的?职位申请表?、提供的有关材料(身份证、学历证明、职称证明等有关证件的复印件);通过笔试考核综合素质及技能;通过面谈对应聘者是否符合岗位任职条件、就职意向等进行判断;向应聘者简要介绍公司概况、确认职位待遇。依据实际情况，销售代表、销售助理、销售体客服人员可省略分公司人力资源部面试，其他职位原那么上均需进行分公司人力资源部面试。用人部门面试用人部门根据应聘者填写的?职位申请表?、提供的有关材料(身份证、学历证明、职称证明等有关证件的复印件)对应聘者进行业务水平测试和岗位工作能力评判;向应聘人员介绍其所应聘岗位的具体职责范围及工作要求、职位待遇等。经理级以下职位应聘者须由用人部门负责人或授权总监、经理出具面试意见;经理级(含)以上职位应聘者须由用人部门负责人出具面试意见。复试分公司人力资源部综合面试及用人部门面试不分先后，可依据实际情况进行安排。原那么上一定级别以上岗位的应聘人员应接受分公司领导复试。(具体规定参见?人事变动管理实施细那么?)。录用审批各部门面试合格准备录用的员工须填写?人事变动审批表?。分公司人力资源部审核并出具意见，经分公司领导批准前方可录用。对经理级(含)以上职位应聘者和其他重要岗位的应聘者应在面试时要求其提供工作证明人，必要时由分公司人力资源部负责进行应聘者背景调查，并将背景调查报告记录在?职位申请表?上。体检审批通过的由分公司人力资源部通知应聘人员领取体检表，到指定医院(体检中心)进行体检。无论是否被录用，体检费用都由应聘人员自付。入职体检合格者持体检报告、本人身份证复印件二张、本人学历证明复印件、三张一寸彩色近照(蓝色背景)到分公司人力资源部办理入职手续。员工上岗(起薪)日期为该员工到分公司人力资源部办理入职手续之日。各部门如未按照上述程序执行，造成人员先上岗后办理手续的，相应责任及后果由相关责任人承当。招聘流程招聘流程工程体工程运营管理部综合管理部分公司领导填写?招聘申请表?审核沟通协调招聘方案初步筛选出合格的应聘资料，安排笔试和面试直接推荐简历〔销售代表/销售后台人员〕综合面试〔非销售代表/销售后台人员〕工程体面试，评判业务水平和岗位工作能力填写?人事变动审批表?，负责人签字复试〔一定级别以上岗位的应聘者〕确认审批通知应聘人员体检体检合格办理入职手续试用期转正流程试用期试用时间:一般为3个月。如试用期员工为分公司做出突出奉献或工作表现突出，经批准可缩短试用期，但不得低于1个月。如部门负责人对试用期员工在试用期内的工作能力及表现难以评判，可适当延长试用期，原那么上最长不得超过5个月。转正流程工程体工程运营管理部综合管理部分公司领导试用第一个月后填写?员工试用满月评估表?填写转正评估表确定考核结果并填写意见确认提交本月?人事变动审批表?、?转正评估表?确认审核?人事变动审批表?，并出具意见审批离职办理方式和流程个人提出离职在试用期内人员:提出离职，第二天就可以办理离职交接工作；转正人员:至少提前一个月申请；员工提出离职须以书面形式提出申请(包括试用期)，申请内容包括离职原因和期望办理离职日期;各部门填写?人事变动审批表?；离职审批通过后，分公司人力资源部负责通知各部门助理，由各部门助理通知员工本人办理离职手续。办理离职手续须本人持?员工离职单?到分公司各部门签字确认，应在审批通过第二日起5日内办理完交接和离职手续，工资发放至离职之日;佣金、奖金发放至离职之日(控存/留存局部不予发放)。审批通过第二日起5个工作日内无正当理由未到分公司办理离职手续或未按规定期限递交离职申请的员工，用人部门(部)应对该员工做免职处理并报分公司批准，工资发放至实际离职之日，并扣发所有未结算奖金或佣金。如确有特殊情况无法按规定期限递交离职申请、办理正常交接手续，员工须向公司递交申请(其中应注明原因及办理日期)，分公司人力资源部审核并出具意见，经分公司领导批准，分公司将暂不发放其薪资和奖金、佣金，待其办理完所有相关手续后，再行发放。离职员工须在离职次月10-20日期间到分公司人力资源部领取档案转移手续(需本人提供档案接收单位的证明)及社会保险转移单，在离职后3个月内将其在新单位或职介、人才机构的住房公积金转移开户证明交至分公司人力资源部，由于个人延误造成的后果自行承当。个人离职流程员工工程体分公司工程运营管理部分公司综合管理部提交书面离职申请确认审核确认填写?人员变动审批表?审核试用期员工两天内办理离职交接工作正式员工审批助理办理离职手续办理离职交接工作持?员工离职单?到各部门签字确认确认确认离职次月10-20日期间，通知本人领取档案转移手续及社会保险转移单公司解聘在试用期内员工解聘:因工作无法到达要求或不符合招聘试用条件，分公司将提前三天提出中止试用期。正式员工解聘:有以下情形者，分公司提前一个月直接通知员工本人与其解除劳动关系，员工应于一个月内按前述规定办理离职手续。如分公司未提前一个月通知员工本人与其解除劳动关系的，应给予员工一个月的工资作为补偿。工不能胜任工作，或经过培训或职位调整后仍不能胜任工作；员工身心健康状况不适合在公司继续工作；员工工作一直表现欠佳的；客观情况发生重大变化，致使原劳动关系无法履行，经双方协商不能达成一致的。有以下情形者，分公司可随时通知员工本人与其解除劳动关系。工严重失职，营私舞弊，对分公司利益造成重大损害的；员工被依法追究刑事责任的；员工违反公司有关规章制度的，分公司可随时与其解除劳动关系；法律法规规定的其他行为。员工解聘程序各部门填写拟解聘人员?人事变动审批表?，分公司人力资源部审核并出具意见，经分公司领导审批(审批时如需要应安排面谈)。审批通过后，用人部门通知员工本人与其解除劳动关系，并按规定期限办理离职相关手续。在分公司批准之前，任何部门的任何人员不得通知员工离岗，如未按照上述程序执行，造成人员先离岗后办理手续的，相应责任及后果由相关责任人承当。分公司解聘流程员工工程体分公司工程运营管理部分公司综管部分公司领导填写?人员变动审批表?审核审核出具意见审批，面谈〔如需要〕通知员工本人与其解除劳动关系办理离职交接工作销售助理培训培训时问:在工程入场前。培训内容:工程体与分公司日常行政对接工作和流程、人事对接工作和流程、代理费及佣金结算方法和流程、销售报表制作方法及上报流程等。培训部门:分公司工程运营管理部、分公司综合管理部培训方式:面授。三、财务工作1、日常费用报销对接分公司综合管理部，销售助理负责具体工作。报销流程加班餐费/交通/通讯报销流程工程体工程运营管理中心分公司综管部分公司领导分公司财务部每月1号上交加班餐费/交通费报销每月5号上交通讯费报销〔A加班餐费、交通费、通讯费汇总单B个人报销明晰C报销凭证/发票助理核对，负责人签字核对汇总审批开具领款凭证助理领取凭证凭条领钱领取报销现金具体报销方法见制度汇编分公司综合管理部相关规定。2、代理费结算销售经理或销售助理负责结算对帐工作。对帐流程代理费结算对帐流程工程体开发商工程总监/经理公司财务出具对帐表财务核对协调核对开具发票给予结算转交代理费及结算说明款项核对3、业务佣金结算流程工程体销售助理整理出业绩表，与销售员核对，无误后由销售助理绘制佣金表，最后由销售经理负责审核。佣金发放申报流程每月5日前工程体向工程运营管理部上报上月销售员月任务完成情况及下月任务考核指标。每月工程体在结算代理费后，销售助理依据结算明细和分公司批准后的佣金制度制作佣金表，经工程负责人确认后报工程运营管理部审核。工程运营管理部助理审核无误后报分公司财务审核，审核无误后经分公司领导批准后发放。业务佣金结算流程工程体分公司工程运营管理部分公司财务分公司领导销售助理制作?佣金表?销售经理确认工程总监/经理确认审核财务审核领导审批协调发放领取佣金第二节筹划准备工作工作内容市场调研责任人：筹划经理执行人：驻场筹划主要内容：宏观环境调查城市房地产开展调查区域房地产市场开展调查工程周边房地产市场调查重点个案及本案调查主要成果采集根底数据实际了解地理环境对市场形成初步认知工程组讨论责任人：营销筹划中心高级筹划执行人：〔分公司高管〕、工程负责人、销售管理人员、驻场筹划组全体主要内容：分析营销环境分析市场购置行为解读竞争对手梳理工程主卖点锁定目标客户拟定营销策略、推广策略后续工作安排主要成果记录、整理上述各层面的讨论结果落实后续?全案营销筹划推广报告?责任分工及完成时限撰写?全案营销筹划推广报告?责任人:营销筹划中心高级筹划执行员:工程筹划小组、营销筹划中心内负责跟进该工程的筹划人员主要内容:市场分析工程分析产品定位客群定位形象定位营销策略工程卖点梳理及核心价值提炼总体及各阶段营销策略价格及推盘策略)营销费用预算推广策略推广思路、基调、主题案名建议VI设计及延展建议媒体选择建议推广方案及排期建议推广费用预算主要成果:形成?全案筹划推广报告?初稿定稿提报责任人:营销筹划中心总监执行人:营销筹划中心高级筹划主要内容:审核、调整、定稿、审批?报告?向甲方提报主要成果:形成?报告?终稿确认工作成果参与例会汇报工作进展责任人:工程负责人执行人:销售经理、筹划经理主要内容:营销准备期我司各项工作进展与开发商、广告公司、制作公司对接事项进展主要成果:各期会议纪要会议提报各类文件广告公司甄选建议及后续工作对接责任人:工程负责人执行人:工程筹划人员主要内容:推荐广告公司、制作公司参与广告公司招标与广告公司沟通对接事宜主要成果:明确广告公司对接人、工作对接流程与广告公司沟通推广方案、VI设计及延展、媒体选择、宣传品设计等事宜销售道具的准备责任人:工程负责人执行人:工程筹划人员主要内容:向甲方递交销售道具详细清单与甲方、广告公司、制作公司提出设计、制作、发包建议落实销售道具到位情况主要成果:楼书、海报、折页、户型图、效果图、VCD等宣传品的验收沙盘模型的验收工程包装责任人:工程负责人执行人:工程筹划人员主要内容:与广告公司、装饰公司、制作公司沟通售楼处、样板间、工地、看房通道的设计、包装等事宜主要成果:上述事宜的跟进、协助验收其他报告撰写营销阶段市场研究负责人员:筹划报告名称:?**工程市场调研报告?中心内容:现阶段整体和区域市场开展情况与分析、竞争工程深入调研与分析(包括工程产品分析、营销手法、推广渠道与方式、客群来源状态等)、未来地产市场预测与总结。经济敏感分析负责人员:筹划报告名称:?**工程经济敏感性分析报告?中心内容:造价、进度、售价、回报率间的变量关系图表。价格策略执行方案负责人员:筹划、销售报告名称:?**工程价格策略报告?中心内容:依据经济敏感性分析结合对市场走势的判断，进行价格的上下、提升、折扣率的编排和修整。物业准备工作方案负责人员:筹划报告名称:?**工程的物业模型?中心内容:配合营销推广而设立的新型物业管理概念和“标准“物业管理模式的融合。销售准备工作方案负责人员:销售、筹划报告名称:?**工程前期工作方案表?中心内容:文件、合同、票证、礼品、用品等催办、设计和制作方案安排及费用预算工程包装执行方案负责人员:筹划报告名称:?**工程包装概念设计?中心内容:VI设计、导视系统、销售中心、楼书、展板、模型、示范单位(装修套餐)等的概念形象整理与设计和制作方案安排及费用预算。广告宣传方案负责人员:筹划、销售报告名称:?**工程新闻提纲和广揭发布方案?中心内容:户外广告、报刊广告、网上广告和宣传的方案安排及费用预算。销售活动规划及筹划负责人员:筹划、销售报告名称:?**工程公关活动方案报告?中心内容:开工、开盘、封顶、竣工、入伙等的仪式，新闻发布会，展销会的其他公关活动的方案安排及费用预算。装修套餐负责人员:筹划、销售报告名称:?装修套餐效劳方案报告?中心内容:售后装修和装修按揭效劳。成果性文件提交流程拟稿拟稿人员：筹划助理或筹划经理拟稿要求:准确反映客观实际情况;正确表达发文部门的意图;按照公司规定格式;填写发文拟稿纸。校对校对人员:筹划助理或工程助理校对重点:文件格式、标点符号以及错字错词。复核复核人员:筹划经理会审会审人员:营销筹划部总监、工程总监、工程经理审定审定人员:工程运营管理部总监签发签发人员:分公司总经理、分公司常务副总经理编号按照工程文件档案管理方法有关编号规定进行编号。登记文件登记的内容一般包括文件字号、文件标题、发往单位、件数、金额(一般合同中涉及此项)。填写发出文件登记表。封发主要工作:点份、写封、填写回签单据、封装传递其他制发阶段各流程应由专人负责，这样可防止各环节衔接中出现的问题。所有分公司签字盖章文件发出后如需更改或者作废，必须在交予对方更新文件时将作废文件换回。作废文件交部内销毁。成果性文件审核流程各类文件审批程序(依文件重要性分为A,B,C,D四类文件，分别对应不同审批流程)图示注:文件分级编号文件名称等级１开发策略、营销推广及招商筹划报告Ａ２工程市场调研报告(住宅/商业/写字楼)Ａ３工程定位报告(住宅/商业/写字楼)Ａ４商业工程营销推广/招商报告Ａ５工程营销筹划报告(住宅/写字楼)Ａ６工程整体营销推广报告Ａ7年度销售工作方案Ａ8年度营销推广工作方案Ａ9广告合同书Ａ10工程价格体系Ａ11推广执行方案Ａ12销售手册、答客问(住宅/写字楼)Ａ13工程销售结案报告Ａ14工程车位销售方案B15建议类文件(售楼部/样板间/园林/大堂/工地围墙/景观/建筑内部公共空间设计/建筑外立面))B16阶段性销售总结及营销方案调整B17工程推广调整建议B18工程推广宣传方案B19工程开盘推广方案B20售楼部/样板间装修/设计/包装方案B21交房方案B22各专业公司的招标函(广告公司)C23广告推广策略C24媒体推广策略C25工程活动方案C26设计建议书(沙盘/效果图/户烈图/平面广告设计/VI系统/网站)C27工程促销方案C

文件标准(筹划提供)拟稿报告文件Word文档Ppt文档其他文件往来文件文件交接单设计稿确认单制作确认单第三节销售准备工作制定行政管理制度责任人：销售经理制定?行为礼仪标准?——范本：——个人形象着装：在销售现场工作时间内，应穿着整洁的统一制服，并佩带工牌。发式：

男士——短发，不得蓄发、染过于前卫的颜色或光头

女士——短发或束发为宜，不得染过于前卫的颜色或光头首饰及化装

不得佩戴不宜在办公场所佩戴的装饰品〔如：鼻环、唇环等〕女性〔销售员〕要求化淡妆。个人卫生

注意个人卫生，不得留长指甲，男职员需每日剃须

食用有异味刺激性的食品后，应尽快去除口腔异味——办公礼仪

接听用须使用普通话；

原那么上铃响3声内应接听

代接同事，做好必要记录并及时转达

与客户通话时，应在客户挂断后，再挂断

不允许煲粥或拨打声讯，打私人不得超过3分钟交谈

不得在销售大厅内有来访客户的情况下随意谈论客户

处理客户投诉应尽量安排在指定比拟隐蔽区域内进行办公区域

随时保持前台及洽谈桌整齐和整洁，每位销售代表在客户离开后应立刻清理洽谈桌面并将椅子恢复原位，保持工作场所清洁、整齐，下班前请自觉清理前台及自己的办公桌，将所有文件尽数归档，并收存好自己的办公用品。销售大厅内不得化装、吸烟、吃零食、打闹、聊天、看报、伏案睡觉，销售大厅内不得阅读任何与销售无关的报刊杂志、书籍及网络。客户进入办公区域销售员有阻止的义务。如发生上述情况当即罚款，罚款金额工程体酌情制定。销售文件

销售人员可查阅销控表，但不得带出接待台

销售人员领用认购书和买卖合同时应办理书面领用手续联络

销售人员应备有联系，并保证畅通

陪同客户到工地、现场或暂时离开时，应向销售主管申请，并带上移动，并保持畅通进食

销售人员应在指定的区域内用餐，用餐完毕后应及时进行个人的餐后清洁工作。午休时间至少留二人在前台或销售区值班，随时接待来人和接听来电。如发现前台没人，当即扣罚值班人员罚金，及该组销售组长罚金，当事人需将书面检查。——接待礼仪根本三要素:礼貌用语，保持微笑，态度热情。接听、接待客户要用礼貌用语，如“您好〞、“谢谢〞、“再见〞等客户进门，应主动上前接待。客户离开，应送至门口客户就座，应端茶送水、微笑询问严禁挑客户、抢客户严禁与客户争吵、厮打或使用侮辱性语言严禁以貌取人，或以任何方式冷落客户——工作资料销售夹:每人应准备一套完整的销售资料，并将销售时介绍的销售流程、法律文件、户型图、装修标准等依次排列，装于资料夹内。必备工具:名片夹、笔、便条、客户资料记录簿、计算器。熟记工程:必须熟悉周边楼盘的环境、位置、标准、价格等相关资料。尽量利用营销模型、效果图、样板间等辅助工具，通过熟练介绍及参观，营造销售气氛，以促成成交。所有文件应认真阅读、妥善保管，不可随意摆放。发现资料有不清楚或错误时，应及时知会销售经理，不能在客户面前直接指出错误为客户资料保密，不得对外泄露客户任何信息〔如：姓名、年龄、职业、联系方式、家庭状况、成交单位、成交价格、折扣等〕工程参与的所有分公司部门及人员，不得泄露分公司有关销售机密，假设因个人行为造成公司名誉或其他利益损害，分公司必须严格追究制定?销售现场管理制度?——范本各类标准化、制度类管理文件须经工程全体人员签字确认后，张贴于办公区明显位置，包含但不限于行政制度、业务制度、佣金制度等。销售现场公示资质证件，如:五证、分支机构证书、商品房买卖合同范本、房销证扫描彩色件等进行张贴、展示。值班销售代表必须在每日9:20前对销售工具、公示性文件进行检查。自觉维护销售现场的环境卫生，保持销售现场的整齐和清洁;所有人员均要自觉保护并节约使用销售现场的所有设备和物品，销售代表应保护销售工具(如复印机、机、销售资料等)，不得浪费，并妥善保管自己的办公用品(如计算器等)，如有损坏，必须及时通知修复或更换;如有遗失，销售代表必须承当相应责任。销售代表除必要的工作必需品可放置于个人抽屉中，其余私人用品一律不得带入办公区域。有客户至现场，原那么上同组人员帮助倒水。假设非客户来访或同行市调，由组长或老业务员专门接待，并以礼相待，并互相交换情报。严格执行来访来电登记，并由主管或组长监督。接、打私人不得超过三分钟，违者罚款，由各组组长负责监督，如发生销售组长玩忽职守，处分方式与该组销售代表相同。销控表由主管或助理负责管控，任何人不得擅自翻动。保持个人所负责的卫生区域的清洁。每天销售主管将当日来访来电、销售资料统一交由销售助理登记并统计分析，每月向工程运营管理部报备，并于周日做好一周的统计分析。制定?考勤管理标准?——范本销售人员应严格遵守公司的考勤制度；轮休时间安排须于每周六向销售主管申清，一旦确认，必须严格按照值班安排表执行，如有变化，须提前通知，在安排好替班前方可轮休。假设开发商要求，销售经理应于每周日下班前将下周的销售人员排班表提交给甲方工程对接人，并随时接受甲方工程对接人的核对登记。原那么上周六、周日不安排轮休。每日实行值班制，值班人数视情况而定。工程体销售人员调休三天以上(含三天)，须得到本工程体工程经理签字批准，工程体的其他人员调休三天以上(含三天)须得到本工程负责人签字特批后，方可执行。销售人员的根本工作时间为9:00-17:30，平日值班根据工程体本身的实际情况而定。午饭及晚饭用餐时，卖场应至少留有两个人值班，值班人员需提前用餐，于中午12:00前完成。工作期间不得长时间留在休息室内。所有职员上班需及时签到，不得代人签到或委托他人签到，如发现代签行为，当事双方扣罚罚金;漏签三次按迟到一次计算。业务员迟到一次，警告;二次以上处以罚款;三次以上(第四次起)当旷工计，扣罚相应罚金。如未经销售主管同意而不来上班，或超假不上班，按旷工计算，处以罚款。本工程体人员请事假，三天以内(含三天)由所属部门经理批准，三天以上需填写“请假单〞由你所在部门负责人签署意见，报部门上级领导批准备，并报相关工程备案，事假扣除100%日工资;如因病经治疗或需休养者，可请病假，病假按伟业员工手册细那么规定执行，请病假必须交验医院急诊证明。业务人员按规定执行休假，(节假日休假安排，一个月五天倒休)，如未经销售经理批准私自休假者，按旷工处理。如当日需在销售大厅以外的接待点上下班，销售人员按时上下班时，应通过接待点的固定与销售经理联系，签到/报退。无故未按时签到或未使用接待点固定签到/报退的，视为迟到早退。销售人员假设因工作需要，需暂时离开销售现场，应在确保现场销售接待人手充足的前提下，经销售经理同意，将工作交接清楚后，方可离开，且须保持移动畅通。现场业务人员在上班和加班时间内未经主管许可不得擅自离开工作岗位，凡擅离岗位外出者以旷工一天论处。现场业务体人员在工作时间内因故必须外出者，须填写外出登记，写明外出事由、外出时间等，并需要得到主管签字同意，外出回来后，必须在外出登记上写明回到业务体的时间;外出而未登记者，以旷工一天计。值班人员职责:上班前完成销售工具的检查并及时与相关部门联系进行修复或完善。来人比拟多的情况，销售经理必须在柜台作现场销控，并随时了解掌握销售情况，如销售经理临时有事可找主管替代，如经发现没有配合者，第一次口头警告，第二次申诫，第三次送交分公司处理，并给与工程总监/经理记过一次。现场销售经理因工程特殊或差异，有权另定补充规定，并与工程总监/经理协商后报请管理部，但补充规定遵循公司行政人事各项规定现有的原那么范围内制定。制定?接听、记录标准?——范本：销售热线的接听顺序、轮班制度由销售主管制定，报销售经理审批。销售代表按排列顺序接听有效客户咨询。(有效是指咨询有关工程内容之，但事先明确诸如广告业务、同行咨询、推销、找人、公司内部业务不计入有效之列。)销售代表接听时，应注意通话礼貌，拿起听简先自报公司名称或案名，并问候，如“您好!XXX工程，某某很快乐为您效劳!〞。假设属找人的，应答复:“请稍等〞再行转接。假设找人不在，那么应客气地请对方留言或号码，以便回电。倘属洽购房者，那么掌握重点简单说明吸引对方前来洽谈，通话时间不可过长。工作时间尽量不打私人，拨打私人不得超过三分钟，超过三分钟罚款，由各组组长严格管理，如组长玩忽职守，与当事人处理方法相同。销售代表在接听来电后，需认真如实填写报表，并当日下班之前交至销售主管处，由销售主管审阅，交由销售助理录入并存档。制定?客户接待、记录标准?——范本：销售代表必须熟悉掌握每个专案的环境、位置、分布、大小、价格、付款方式、开展商情况等一切工程资料。销售代表应于每日上班前准备好如下销售工具:一套完整的资料(并配合行销时的介绍流程，依序排列，装于资料夹内。)计算机、名片夹、书写流畅的笔、便条及客户资料记录簿。每组业务人员按排列顺序轮班接待有效来访客户。(有效客户是指咨询有关工程内容之来访者，不包括事先明确是同行咨询或业务咨询。)客户上门时，业务员必须主动面带笑容上前迎接，并询问客户意向。客户如答复来过，应由接的销售代表接待。当本人的老客户上门洽谈时，错过自己轮班接听及接待来访的时机的，将不再保存。个别销售人员在接待前看到来访人员，但明显不是购房客户时，有意当没有看见，对来访人员不理不睬，造成极坏影响。如发生上述情况，处以罚款，罚款放现场助理保存。当客户说明购楼之意愿后，那么请客户参观模型，并加以简单介绍。介绍完毕，请客户在恰当的交谈区入座，并取出资料进行详细介绍，其他人员需为客户冲茶、倒水。在介绍的过程中，销售人员应防止拿着资料照本宣科，必须注意客户反响，以掌握客户心理及要求，并判断客户是属于自购、代购还是咨询、并能获得家庭结构、购置原因、影响购房的因素等相关资料。卖场秩序及销控由销售主管主持，接待客户时必须按照所排顺序，不得争抢客户。销售代表在下订前，必须将其客户所订之房号，认真填写于定单上，经销售主管签字后生效。随时注意自己的形象，因为您现在代表公司，也代表产品，所以必须保持微笑，态度诚恳，语言亲切，博得客户的好感及信赖。不管成交与否，客户离去时，销售代表应起身相送至大门，并说“谢谢，欢送再来〞。接待客人完毕，须进行桌椅归位，清洁接待桌;中午休息时间，值日人员须接待来电或来访客户。接待客户时，其他人员不准谈笑和大声喧哗。对于销售人员在接待非自己客户时，不热情、不负责任、言语不礼貌、或遭到客户投诉，对于该销售人员按当时未发放奖金的一定比例予以扣除。全体销售人员在接待客户时，不允许放下手中正在接待的客户以发放名片和新来交谈等方式，占用其它销售人员接待客户的时机，一经发现将给予补罚，扣除当时未发放奖金的一定比例。不应接听以免打断与客户的交谈，其他人代接应告知对方“对不起，请过儿分钟再打来〞，或“留下让某某回复〞。如客户人数较多时，可二人或三人同时接待，但必须以其中一人主讲，其他人辅助。尽量利用样板间、模型、透视图、销控表、建材表等辅助资料工具，通过熟练介绍及参观，营造销售气氛，促成成交。客户追踪业务员要主动开拓市场，不可依赖客户上门，对于来过公司而未成交的客户，必须主动跟踪联系，继续了解说服。所有业务员必须每天做客户登记，并交销售主管，必要时提出个人分析汇报。原那么上老客户上门后3天内要进行第一次追踪，可用或其他方式，并将谈话内容及结论加以记录，以免混淆。追踪客户时应促使对方回头，需事前了解客户前次交谈内容及答复，并准备好几个适当的诱因。业务员需追踪自己的客户，如老客户来访而销售人员外出时，可请其他业务员代为接待。销售代表在接待来访客户后，需认真如实填写报表，规定时限之前交至销售主管，由销售主管审阅，按时报给开发商，后交与销售助理归档。严禁事项未经公司许可，不得私自代已购客户转让楼盘。对于未经授权之事，不得擅自容许客户的要求。未经公司许可，任何人不得修改合同条款。不得做任何有损公司利益的事情。制定?客户确认根本原那么?——范本：前台接待管理规定:根据销售人员既定顺序排定接待客户和接听顺序，无故空岗即轮空;在初次接待客户的过程中，通过言谈，了解客户是否以前看过现场或来电咨询过工程情况，客户是否认识公司内部人员或其朋友、家人是否在此定购、咨询购房等现象;如有这种上述现象存在，销售人员应本着遵守职业道德及公司规定的态度，按相应的规定和道德准那么，将情况汇报主管或与其他销售人员了解、沟通、核实客户情况，尽量防止“撞单〞现象的发生。一般撞单现象的处理规定:客户确认的原那么:第一记录、时效客户确认严格以销售人员已上交的?客户档案?的电脑记录或文字形式登记在先者为准。?客户档案?上的记录的客户有效期为10天;每周对老客户进行回访，并填写?客户跟踪记录表?，此登记的有效期为7天。假设无跟进且?客户档案?超过10天，客户归属无效，假设持续跟进，客户始终归属该销售员。在有效期内，如果发现客户在其他业务员认购了房屋，此客户仍属于有效期内最先接待的业务员，如果在有效期内已签约，业绩属于有效期内最先接待的业务员，佣金一人一半;如果发生客户到销售主管或以上领导处投诉原始销售人员不称职，那么销售主管有权安排其他销售人员继续谈判直至签约，业绩、佣金可视情况算作新销售人员或两人平分或算作原始销售人员。此类客户今后带来的新客户，有权自愿选择销售人员洽谈。无论已成交还是未成交客户介绍的新客户，如客户未明确强调，需找原销售人员的，按照新上门客户接待;公司领导或其他部门人员介绍的客户，假设领导未指定由哪位业务员接待销售人员接待的，按照当天销售人员接待顺序转交给销售人员接待，特殊情况下，销售经理有权指定人员接待。包含但不限于上述情况，由案场责任人做出最终裁定。抢单现象的规定抢单是指违背事实真相，或捏造事实而发生的成心争抢客户的现象。抢单现象一经发现，给予该人员至少扣除底薪的处分，同时销售主管负有联带责任。处分上限，各工程具体制定。如发生不在上述情况范围内的其他情况的“撞单〞现象，本着销售人员相互协作、增进团结的目的，以销售人员自行协商解决为原那么。假设矛盾不可调和，具体情况由销售经理裁定。代接客户规定如发生以下情况，不作为新客户上门接待，应视为代接处理，由接访组的最后一名销售人员接待，特殊情况下可由相关管理人员指定人员接待:客户已与销售人员联系过，但该销售人员未在场;同行做市调参观售楼部、样板间的;公司领导或公司关系客户;上述第一种情况下，销售人员代接客户后，应做好代接记录，并向当值销售主管汇报，及时与其他销售人员沟通，以免撞单。假设代接客户一周内无人认领的，由代接销售人员继续跟踪联系，并注意了解客户原接待时情况，及时防止撞单。假设发生撞单情况，依据客户确认制度处理。制定?催办制度?——范本：销售人员与客户开始接洽后，即要严格按销售制度严格执行分公司有关规定，不得私自承诺客户可拖延时间办理签约、付款手续;对客户未按期签署认购、签约及办理贷款手续的现象，销售人员要于超过规定期限一周内，在客服人员的协助下，向客户发出书面催办通知(包括挂号信、等形式)，同时将通知复印件须留存于销售助理处备案;客户延期办理上述手续，须向分公司提交书面延期申请，写明原因，销售人员上报主管、经理根据实际情况处理;销售人员与客户签约时，需明确告知客户如不按期交款所造成的后果。销售人员在与客户签约后，须严格按合同规定收款。客户延期付款超过一定时限，销售人员须在客服人员的协助下，向客户发出书面催办通知书，按合同规定收取违约金;如客户不同意支付违约金，销售人员根据客户实际情况报销售经理及工程体负责人，并由销售经理核查后报开发商相关领导，开发商根据实际情况处理。催办通知的复印件须留存于内勤人员备案。如客户提出按时付款有困难，客户须在合同交款期到期之前以书面形式提交延期付款申请，由销售人员上报销售经理及工程体负责人，并由销售经理核查后报开发商相关领导处理。销售人员未及时按上述条款规定通知、催促客户，销售主管有权根据工作延期的时间长短及造成的影响，对销售人员予以处分。制定?销售会议管理制度?——范本：会议必须遵循“高效、高质量〞的原那么。开会时，参会人员必须纪律严明，参会时必须携带笔记本和笔。除特殊情况，所有参会人员必须准时参会，不得无故缺席、中途退席或迟到。一般性例会时问必须控制在1个小时以内。所有会议如无特殊情况必须要有会议纪要，会议纪要应在两个工作日内出稿，除存档外，必须向甲方报阅。会议种类:每日工作例会召集主持:销售经理与会人员:全体销售人员(休假人员由主管转达)开会时间:视情况而定开会内容:核查出勤状况当日工作检讨、重要事项公布明日重点工作安排市场最新信息培训每周工作例会招集主持:工程经理参会人员:工程部全体员工开会时问:每周一开会内容:上周考勤、考绩情况公布;上周工作情况总结;本周销售管理工作内容;答上周销售人员提出的疑问;本周筹划推广工作介绍;组织销售人员与筹划人员座淡;组织进行阶段性培训;每周小组例会招集主持:销售主管参会人员:组内全体销售人员开会时间另行安排开会内容:汇总、分析销售工作中遇到的问题;对疑难客户进行分析，找对策;对意向客户的落实情况;销售人员的签约、回款情况。由销售主管组织进行组内培训;销售分析会(月例会)招集主持:工程负责人、销售经理;参会人员:工程部全体员工开会时间:每月统计截止日起三个工作日内开会内容:销售情况、延期签约的通报及分析，结果及意见汇总至本月销售统计分析报告中。月销售方案和销售重点;公布下个月销售任务;分析当前的市场、客户群及竞争对手，树立本工程的知名度、品牌;与业务员进行思想沟通。制定?销售培训制度?——范本：培训的意义:内部培训工作是销售体一项重要工作内容，有利于不断提高销售人员的专业知识、销售技巧、经验等综合素质。培训的宗旨:鼓励:鼓励员工的工作热情和敬业精神。提升:提升的不仅是业务专业水平，更要提升业务员的思想境界，使他们站在一个更高的平台上思考问题。培训的方法:同类工程和周边工程的市场调研、指标分析、优劣比照;邀请一些资深的业内人士，谈谈他们的心得体会，让业务员换个层面看问题;定期组织业务员学习新的法律法规、政策及需要业务员掌握的其他知识;定期组织业务员座谈，互相取长补短，共同提高;逐步建立起一定规模的案例库，提供大家学习交流的一个平台;鼓励和支持业务员参加公司以外、与本岗位业务有关的各项培训，前提是不影响本岗位的日常工作。部门内部培训方式除以上外，还可以选择不拘一格，形式多样的其他活动，只要合理、有效而且有必要性，可以向公司申请费用支持。销售主管组织的本组人员培训每月不少于两次，由销售经理组织的内部培训每月不少于一次。销售经理每个季末必须拟定下一季度的培训方案。培训方案包括时间安排、参加人员、培训方式、培训内容、培训目的、培训费用等。制定?市场调查工作制度?——范本：工程体每个季度必须对周边工程进行不少于一次的市场例行调查。每半年必须对同类工程进行不少于一次的市场调查。分公司指派工程体进行的市场调查不属于上述范围。市场例行调查由销售经理组织实施，调查范围、调查内容、调查时问由销售经理确定。市场调查后，每个业务员都须写出市调报告，要有自己的独特见解。根据市调报告的好坏，评出分数，记入综合考评测试一栏。由销售经理组织全体人员总结和分析市调结果，撰写培训结果和市场分析报告，连同市调培训会的会议纪要，最迟不超过本季度25日前上报分公司领导。半年全市范围市场调查报告那么最迟不超过半年最后一个月15日上报分公司领导。市场调查报告的标准格式。1)调查工程的名称及开展商;2)调查的时间;3)参加调查的人员;4)调查内容:a)开发商、销售商背景;b)工程位置及周边环境;c)工程规模及开发进度;d)工程工期;e)销售单价、均价、折扣;f)户型种类;g)销售情况;h)装修标准;i)工作人员素质;J)客群情况及工程宣传的卖点;k)其它。分析a)对上述10项指标进行详细分析;b)总结出调查的特点和卖点、优势及劣势;c)与公司开发的工程进行分析比拟，总结出我方的优势和劣势;d)按10项指标分类及分析结果，绘制?周边工程与本工程优劣势对照表?。e)其它提出工作建议根据调查和分析的结果，提出有针对性的工作意见、销售筹划、并对公司开发的工程提出可行性建议，充分挖掘卖点。制定销售统计反响流程——范本：(1)销售人员上报主管的表单:销售人员每天下班前，应认真、如实填写?客户档案?。每天下班前交销售主管处。主管签字后，交销售统计人员录入电脑，做为数据统计和客户确认依据。销售人员逾期上交，不做录入，如发生撞单，责任自负。销售人员每周应认真、如实填写?客户情况统计周报表?，上交销售主管签字后报销售经理。销售人员每个考核月的最后一天，应认真、如实填写?销售统计月报表?，下班之前上交给销售主管签字后报销售经理。?工程动态统计月报?包含的内容如下，每月上报主管。a)客户对工程的评价:优点及缺点。b)客户经常提到的竞争工程及其优缺点。c)客户对广告的意见和建议。d)那种广告渠道最有效果?各种广告渠道效果比例。e)你对公司平面广告及其他广告的意见和建议。f)现阶段客户市场流行的户型特点、小区规模、小区规划、装修风格、装修材料、建筑材料、概念、智能化、销售手段、广告手段是什么?g)本工程在客户中的口碑如何?为什么?在同行中的口碑如何?为什么?h)客户在签约中提出最多的是于什么问题?主要工程变更在哪些方面?i)与公司别的部门有哪些工作协调不好的问题及存在的矛盾?与开展商部门之间存在哪些矛盾?J)你对公司当前的管理有何意见和建议??情况说明/申请函?需反映的客户情况销售情况，以及需上级领导解决的问题可由销售人员填写此函，上报主管解决，或由主管签字后，上报销售经理。以上文件将作为对销售人员工作考评的一局部，以及调整销售策略的依据。(2)销售主管上报经理的表单:销售主管除按照上述要求填写报表外，还应上报以下表单:?客户情况统计汇总表?根据业务员上报的?客户情况统计周报表?，汇总、分析客户资料，每周上报经理。?工程动态统计汇总表?汇总、分析业务员上报的月报，填写本报表，每月上报经理。(3)报表的考核销售人员、主管的周报、月报作为综合考评中考试内容之一，月报、周报根据其填写认真度、填写时间及见解深度给予评分分数。月报由工程行政人员收取登记后，并于当日交给销售经理，周报由主管收取并做登记。编定销售方案责任人：销售经理编制依据：预算任务额度营销推广节奏销售方案编制内容周、月、季、年度总销面积及完成比例;周、月、季、年度总销金额及完成比例;周、月、季、年度总回款及回款率;周、月、季、年度总销套数及完成比例;周、月、季、年套型销售数及完成比例;周、月、季、年度营销费用支出月度销售方案完成状况及调整;每周销售方案任务分解及完成状况;周任务实现的业务手段;营销费用方案编制内容营销费用方案按工程的不同时期可分为工程总营销费用方案、工程阶段性营销费用方案，也可根据营销活动不同时间度统计出本工程总的年度营销费用方案及月度营销费用方案。营销费用方案的编制依据:宣传推广方案;上个月的销售情况及本月的销售推广调整方法;营销费用方案的内容:销售现场方案售楼部企划、设计、施工、布置;小区内及工地围墙、看板、指标等P.0.P设计、制作;售楼部图表、模型、效果图、道旗等装饰物的设计、制作;多媒体影片(电视片)之企划、撰写、设计、拍摄、制作;广告方案报纸广告企划、设计、文案、印刷、刊出;杂志广告企划、设计、文案、印刷、刊出;电视、网络广告企划、设计、文案、印刷、刊出;宣传促销方案楼书、套型图、会刊的企划、设计、文案、印刷;DM、海报、请柬、慰问函、贺卡、信封、刻字等的企划、设计、文案、完稿、印刷;促销活动(如推介会)的筹划、设计、布置等;其它工程销售人员名片、名牌、制服、培训等;其它。销售月度费用方案需于当月固定日期前提交甲方批准通过后实施。审核流程?年度销售方案?、?年度工程营销推广费用方案?属A类文件之审核流程制定工程价格体系责任人：工程经理/销售经理/筹划经理工程负责人订初稿，经由分公司批准后，报开发商批准后执行。定价方案定价依据本钱市场竞争客户需求开发商客户定价策略确实定“低开高走〞“高开低走〞其它定价方法本钱导向价格本钱加成定价法目标收益定价法售价加成定价法市场导向价格理解值定价法区分需求定价法竞争导向价格随行就市定价法追随领导者企业定价法可比楼盘量化定价定价报告市场调查资料;同类物业信息;本工程优劣势分析;具体定价方法及价格表销售策略及节奏控制方法;审核流程?定价报告?审批流程见A类文件审批流程?XX工程销售手册?编写与培训责任人：销售经理/筹划经理甲方销售人员人手一本经开发商确认并完毕交接手续的?××××〔工程名称〕销售手册?，介绍工程时应严格按照该手册进行，不得随意更改、增加、减少有关信息，造成对客户的错误引导。对于超出销售手册范围的问题，销售经理应及时向甲方工程负责人报告，确定相关信息后再告知客户，严禁凭空想象、捏造信息或予以模糊不清的说法销售手册内容如有变更，或是某一阶段加推单位、价格表变更、促销单位推出、优惠政策发布、领导批示等重大的销售策略调整，必须由甲方工程负责人以