家校沟通案例范文(7篇)

家校沟通案例范文（7篇）

第一篇：家校沟通案例一、可口可乐中毒事件

1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料

可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本

国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。

1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程

从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。当日，

会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问

时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐

公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还

要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有

饮用那瓶赠送与会人员的可乐。

记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利

时的各家报纸上出现一一由他签名的致消费者的公开信中，仔细

解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每

户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。

与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可

乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并

向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医

疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与

比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，

控制了危机的蔓延。

此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比

利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比

如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的

可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢

牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品

牌的损失降低到最小的限度。

6月22日，可口可乐行政总裁艾华士直飞比利时接受专访,

公开向消费者道歉，并表示了可口可乐对于重塑消费者信心方面

的信心和举措。

6月23日，比利时卫生部决定，从24日起取消对可口可乐

的禁销令，准许可口可乐系列产品在比利时重新上市。

法国财政部长斯特劳斯？卡恩24日宣布，从即日起取消对可

口可乐的禁销令，批准可口可乐系列饮料重新在法国上市。斯特

劳斯？卡恩是在法国食品卫生安全部门对可口可乐饮品检验合格

后取消这一禁令的。法国食品部门在对法国敦刻尔克的可口可乐

生产基地进行了数据安全检查后证实，现在该基地生产的可口可

乐，淡味可乐、芬达和雪碧等系列饮料都十分卫生，完全可供消

费者饮用。

随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步

地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠

券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市

场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从

商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。“商场里，也可

以见到人们在一箱箱地购买可乐。

中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店

的货架上。

从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公

司的股票价格下跌了6%o据初步估计，可口可乐公司共收回了14

亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。

可口可乐中毒事件在中国的事件经过：

6月14日，可口可乐北京办事处的员工全部通过电话被告知。

6月15日一大早，在北京办事处，员工的电脑里，通过公司

内部互联网传来的关于事件所有的消息，发现的问题及统一对外

的原则已静静地等在那里。危机处理小组紧急召开会议决定处理

方案。

当天，新华社、中央电视台、北京电视台均发布了消息，称比

利时安特惠普装瓶厂使用不纯正的二氧化碳以致产品带有异味。

部分由法国敦刻尔克厂供应的罐装饮料也因存空罐底部沾上处理

木托板的材料，因而产生异味。与所有在中国的装瓶厂无关；中国

产品均在中国制造，所用的原材料均没有从欧洲大陆进口，所有

中国厂房均装有二氧化碳净化系统，故不会出现不纯正二氧化碳

问题；中国所有供货商均无使用欧洲厂处理木托板的材料；可口可

乐公司强调这次事件与二恶英污染及溶血病无关。

17日，可口可乐组织记者去超市调查，平均七八个人中，有

五人表示会买可口可乐°18日，跟中国卫生部门接触°20日左右，

卫生部在全国几个城市对可口可乐做了抽检，并派考察团去北京、

天津、青岛的瓶装厂考察，中央电视台随团考察并记录了全过程。

据聂晓惠讲，16—17日正反两种声音都有，那时的工作是尽量应

对负面的声音，而到了20日，舆论开始对可口可乐有利，卫生部

的官员说中国没有发现一例不合格事件，具体检验结果还需时日。

与此同时，世界各地可口可乐有关机构配合当地卫生部门的

检查，提供供应商及检验标准的资料。

24日当天，中央电视台对此及时发布了消息。至此各家报纸

都对事件进行了如实报道。

6月29日，卫生部官员在接受新华社记者采访时指出，在北

京等五城市罐装生产的可口可乐符合国家卫生标准。二、康

泰克PPA事件

2000年11月16日，中美史克公司接到天津市卫生局传真,

要求立即暂停使用含PPA成分的药物，康泰克和康得并列政府禁

止令榜首。

中美史克公司在接到通知后，立即组织专门负责应对危机事

件的危机管理小组，并划分职责：危机管理领导小组、沟通小组、

市场小组和生产小组。危机管理领导小组，职责是制定应对危机

的立场基调，统一口径，以免引起信息混乱，并协调各小组工作;

沟通小组，负责信息发布和内部、外部的信息沟通，是所有信息

的发布者；市场小组，负责加快新产品开发；生产小组负责组织调

整生产并处理正在生产线上的中间产品。危机管理小组配备了强

大的人力资源，由10位公司经理等主要部门负责主管组成，10余

名工作人员负责协调、跟进。危机管理小组最重要的工作是定调。

16日上午，危机管理小组发布了危机公关纲领：执行政府暂停令，

向政府部门表态，坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产

和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相

关合同；停止广告宣传和市场推广活动。

16日，危机公关纲领在悄然有序的执行着，但多数员工特别

是一线员工并不清楚发生了什么。

16日傍晚，中央电视台播发了各大媒体开始了广泛宣传，大

多数公众知道了“禁止PPA的政府令"，“抵制PPA”的公众舆

论开始形成并产生影响。

17日上午，越来越多的公司员工开始嘀咕：企业怎么办？我们

怎么力、？会不会因此而裁员？员工心态产生浮躁。

17日中午，全体员工大会召开，总经理向员工通报了事情的

来龙去脉，表示了公司不会裁员的决心，以《给全体员工的一封

信》的书面形式将承诺予以公布给每一位员工。企业的推心置腹、

坦诚相见和诚挚果断的决心打动了员工，很多人为之流泪，大会

在全体员工高唱《团结就是力量》这首传统歌曲中结束。中美史

克公司向员工传递了正确及时的信息，通报了公司举措和进展。

以此赢得了员工空前一致的团结精神，在企业内部赢得积极公众。

同日，全国各地的50多位销售经理被迅速召回天津总部，危

机管理小组深入其中做思想工作，为他们解开思想上的结，以保

障企业危机应对措施的有效执行。

18日，他们带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回

归本部，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。

20B,中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，总经理

回答了记者的提问，做出不停投资和“无论怎样，维护广大群众

的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督

部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意

的解决办法”的立场态度和决心。同时，面对新闻媒体的不公正

宣传，中美史克并没有做过多追究，只是尽力争取媒体的正面宣

传以维系企业形象，其总经理频频接受国内知名媒体的专访，争

取为中美史克公司说话的机会。

21日，15条消费者热线全面开通。为了更好的服务客户和消

费者，公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、

消费者的问讯电话，并做出准确专业回答，使之取消疑虑。

一番努力，终于取得了不凡的效果，中美史克并没有因为康

泰克和康得的问题影响到其他产品的正常生产和销售。用《天津

日报》记者的话说“面对危机，管理正常，生产正常，销售正常，

一切都正常”。随着时间的推移，PPA风波的影响会渐渐远去，中

美史克也会逐步走出阴影。

2001年9月，不含PPA的新康泰克上市。三、东芝笔记

本电脑事件

99年3月，两名美国东芝笔记本电脑用户以电脑内置的FDC

半导体微积码存在引起存盘错误而导致数据破坏的可能性为由，

将东芝告上法庭。东芝承认电脑性能有问题、应负法律责任，但

考虑到如果败诉，有可能会被索赔100亿美元的可能，于是东芝

选择以10.5亿美元达成庭外合解。

5月8日，匡内某网站以东芝还要蒙中国人多久为题在网上

发布了此条消息。赔美国人，为什么不赔中国人、为什么给美国

人赔偿，给中国人补丁的呼声排山倒海似地通过网络这一新兴的

媒体迅速在中国民间传播开去。

一个星期后，5月17日的《日本经济新闻》以中国媒体批评

东芝公司不赔偿中国消费者为题，报导了发生在中国的东芝笔记

本电脑事件。

东芝在新闻媒体的帮助下，懵懵懂懂地被推到了被告席。北

京法院受理用户对东芝笔记本电脑的起诉。

5月8日至5月16日，国内新闻媒体将东芝笔记本电脑事件

越炒越大。此事经日本报章转裁后，引起日本国内东芝消费者的

不满，说什么宁赠友邦，不予家奴。东芝一个平常不过的企业商

业行为，一个不过是为了能少赔就少赔点的想法，却被无端端地

带上许多高帽子。

东芝公司一直强调他在美国支付的10.5亿美元是庭外合解

金。并且在过去的15年里，东芝销往世界各地的1,500万台笔

记本电脑中没有出现过任何一起由FDC为起因而发生存盘错误的

投诉。但从美国的法律角度看，即使没有实际发生损害，只根据

可能性就可能认定损害赔偿。并且此次集体诉讼又发生在具有多

宗巨额赔偿案例的德克萨斯州。与其冒被判高达100亿美元的风

险，不如退而求其次，所以东芝公司在美国选择了以10.5亿美元

取得了庭外合解。但已没有人要听这些。

7月15日，中国消费者协会秘书长杨坚昆在接受《电脑商报》

记者采访时说，如果东芝笔记本电脑有缺陷的话，要看是设计上

的缺陷还是产品本身的缺陷。如果该产品是达到了当时国际或国

家标准的，这个设计存在缺陷是允许的。《产品质量法》中也有这

样的规定。并且，杨会长在谈话中指出：中国和美国的法律是两

种体系。我们是成文法，而美国是判例法，想套用美国的法律来

获取赔偿是不可能的。他还说，作为一个企业，它用不着搞民族

歧视。主要是能少赔点就少赔点。对亍网上没有用中文说明、侵

犯了中国消费者知情权这一点来讲，他们很快将英文说明改成了

中文，随后专门拜访了中消协，我们对他们的态度表示肯定。此

外，我们还和东芝建立了联系，这对于今后的调解工作很有好处。

5月25日，法学专家评论东芝事件：理性对待依法维权。

5月26日，联想科技作为东芝代理商发表致东芝笔记本电脑

用户公开信。表示东芝笔记本电脑在过去的15年里累计销售了1,

500万台，至今没有发现任何用户由FDC操作限制的原因而引起

损坏。1999年11月份生产的所有东芝笔记本电脑机型，已经排

除了FDC造成的数据写入错误的可能性。并且联想专门就此事成

立了技术小组。

6月3日，联想发话：东芝声明基本属实。

报纸也开始出现《东芝凭什么赔我们》的报道。人们开始听

到更理性的声音，认识到事情发展有所偏离。

事后，东芝公关部负责人大森圭界总结：此事件让东芝认识

到，光靠产品说话是不够的，还必须得用人来说话。东芝已决定

在中国区设立公关部，与媒体、公众进行沟通。四、恒升笔

记本电脑事件

1997年8月1日，消费者王洪在北京安特明科技有限公司购

买了恒升SLIM-1型笔记本。（笔记本俣修三年，第一年免费）

1998年4月，笔记本显示屏开始出毛病。

1998年6月2日，笔记本送往安特明维修。同日，消费者王

洪被告之显示屏不在维修范围之内，要交7300元。王洪没有同意。

1998年6月3日，安特明告知王洪：我们不管修了，要修的

话请找恒升。王洪感觉上当受骗并且受到了侮辱，于是写了一篇

《请看我买恒升上大当的过程》的文章发到了网上，引起了很大

反响。其后，王洪向消协进行了投诉。

1998年7月2日，王洪通过消协得知恒升同意给修了。后打

电话给恒升，恒升表示王洪必须就网上的过激行为进行道歉，否

则不予修理。（源自相关媒体报道）

1998年7月3日-7月24日，王洪让步，写了道歉文章并传

真给恒升，但恒升表示不满意，要求王洪做更深刻的检讨，否则

不予修理。王洪怒极，放弃维修，领回了那台笔记本。并准备在

网上设立一个主页-声讨恒升，维护消费者权益。（源自相关媒体

报道）

1998年7月25日，一封声称受恒升公司委托发出的，署名

雷鸣的，极不规范的律师信以电子邮件的形式寄至王洪手中。此

信要求王洪停止损害恒升的名誉，并向恒升和有关人员诚意道歉,

同时表示不愿看到王洪先生后半生的工作是在偿付恒升的名誉损

失费。

1998年7月27日，王洪的《答雷鸣律师并致恒升的公开信》

以及声讨主页在网上公开发布。一时间，恒升成了千夫所指的对

象，各种或讽刺或攻击的声音不绝于耳，恒升十分被动。

1998年7月28日，《生活时报》发表《消费者网上诉纠纷,

商家E-mail律师函》。后《中国消费者报》、《燕赵都市报》、《燕

赵晚报》等进行了转载。

1998年8月10日，《微电脑世界》发表了《谁之过？一段恒

升笔记本的公案》详细报道了事情的经过。

1998年8月11日，《生活时报》再次报道了这一事件。

1998年8月12日-13日，王洪与恒升取得了联系，并再次前

往北京送修笔记本。8月26日笔记本修好取回。

1998年8月14日，恒升给《微电脑世界》主管公司发传真，

认为《谁之过？》一文严重失实，要求《微电脑世界》道歉，并保

留起诉的权利。

1998年8月15日-9月6日，《北京青年报》、《中国计算机

报》等大众、专业媒体纷纷报道此事。《微电脑世界》和《生活时

报》也进一步做了跟踪报道。

1998年9月7日，恒升认为王洪及《微电脑世界》周刊、《生

活时报》社贬低恒升品牌形象，损害？恒升集团的名誉权，遂正

式向北京市海淀区人民法院提起诉讼。

1998年9月9日，王洪传真通知恒升公司，笔记本仍然存在

故障。五、三株常德事件

常德事件的台前主角是个叫陈然之的常德人。他到常德中级

人民法院状告三株，称其父陈伯顺于1996年6月购买了10瓶三

株口服液，服用后引起高蛋白过敏反应，并导致其父两个月后死

亡，因此他要求三株赔偿其经济、精神损失300万元。这就是当

时所谓的八瓶三株要了一条人命。而这位冤死的陈伯顺在生前的

情况如何呢?他时年已高?7岁，并在服药（然而最终也没有充分证

据证明其确实服用过三株）当年，就已经先后两次因心悸、气促住

院，因诊断出患有冠心病、心衰、肥大脊柱炎和肺部感染等多种

疾病而被下病危通知单。明眼人都明白，这并不是一起案情很复

杂的纠纷。

然而此案的公审日，即1998年3月31日，对于三株来说,

却是黑色的。法庭上，双方均出示了大量证据，并进行了激烈的

法庭辩论。辩论后，法院休庭15分钟。然而就在这短短15分之

后，三株做梦也没想到的事情发生了：在证据不足、疑点很多的

情况下，常德中级法院居然宣读了长达6000字的判决书，认定陈

伯顺之死系服用三株口服液所致。同时判定三株公司赔偿29万元,

没收三株非法获利1000万元。而更令三株人没想到的是，常德中

院个别人居然在刚刚做出一审判决，不等三株上诉，自己就急急

忙忙将盖有法院印章的判决书主动寄往国内外各大新闻媒体。于

是，这一爆炸性的消息迅速被媒体在全国炒作起来。那一段时间，

喝三株能喝死人弄得几乎妇孺皆知。至于关于吴炳新的流言，就

更是五花八门难以计数。

三株几乎被常德一审败诉及其引发的媒体炒作打垮了。在四

面楚歌中，三株产品的社会形象可谓一落千丈。在这种情况下，

还有谁敢再服用三株呢？更要命的是，当时不仅没人敢买三株，也

没人想卖三株。一下子，三株就积压了7个多亿的退货，而且经

销商在这时开始拒绝回款，对三株可谓是雪上加霜。

这次事件使三株的销售额从70多亿一下就跌到十来亿，给我

们三株造成的直接损失就达40亿，损失了近7亿的银行存款。至

于间接损失，在几百亿以上。此前三株有15万职工，主要是分布

在各地的销售队伍。一审败诉，各地退货单像雪片般飞来，事件

造成总共有13万人下岗，连总部的1000多人也回家了900多人，

所有工厂都停产。三株从此一阙不振。六、泰诺中毒事件

1982年9月底，一条爆炸性的消息震惊了美国，美国强生公

司的拳头产品止痛药泰诺出现不安全信号，有7人因服用该药而

中毒死亡。当时，该药占据美国成人止痛药市场近4成的份额，

年销售额高达4.5亿美元，占有强生公司总利润的15%o

1982年9月29日到30日，在美国芝加哥地区发生了有人因

服用含氟化物的泰诺药片而中毒死亡的严重事故°

最初，仅有3人因服用该种药片中毒死亡，但是随着消息的

扩散，据称全美各地已有250人因服用该药而得病和死亡，泰诺

药片中毒一事一下子成了全国性的事件。

此事件发生后，在首席执行官JimBurke的领导下，强生公司

采取了一系列快速而有效的措施。强已高层经过紧急磋商，认为

这件事情非常严重，不仅影响着强生公司在公众和消费者中的信

誉问题，更为严重的是消费者的生命安全受到了威胁。

强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司

各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受

污染的药片只源于一批药，总计不超过75片。最终的死亡人数也

确定为7人，并且全部在芝加哥地区。不会对全美其他地区有丝

毫影响。

但强生高层仍认为不应对公众隐瞒这件事情的真相，应向全

美公众公开这件不幸的事情。于是迅速启动公司的最高危机方案

做最坏打算的危机管理方案，把预警消息通过媒介发向全国。这

个方案的原则在于在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者

的利益，随后的调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。

在这件中毒事件发生后，强生为了维护公司信誉，在很短的

时间内就回收了数百万瓶这种药，同时花了50万美元向那些有可

能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报°

在这事件发生前后，当时的美国政府和芝加哥地方政府及其

他地方政府正在制订新的药品安全法，而身处逆境的强生公司看

中了这个营销好机会，立即果断采取行动，第一个根据美国食品

和医药管理局制定的新规定，采取防污染包装。

事故发生后的3个月内，强生公司就夺回了该药原所占市场

的95虹结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对

手。

因事件处理得出色，强生公司获得了当年美国公关协会颁发

的“银砧奖”。第二篇：家校沟通案例

由于外卖送货地址在地图上的定位出现偏差，导致美团系统

给外卖员分配的送往指定位置的时间偏短。外卖小哥未到送货地

址，指定配送时间即将用完。面对这样的情况，岳阳送货员处理

方式，展现出了较强的沟通能力。他的处理方式：第一步：打电

话告知我情况，外卖会晚一点到达，原因在于：“系统定位出现

错误”。第二步：提醒我不要点击未送达的按钮。第三步：到达

位置后，有礼貌和我再一次说明了迟到了的原因。生活中，有许

许多多问题，是需要运用自己的沟通能力来进行解决的，本质上

而言，和别人进行沟通的意义在于：“将对方未知的信息传递给

对方，别让对方造成误解。”生活中造成问题的原因往往在于：

“沟通双方之间的信息不对称所导致的”第三篇：家校沟通案

例

家校沟通案例

家校联系就像一根纽带，家校联系就像一颗催化剂，潜移默

化中，将孩子、家长、老师的心相连，让孩子、家长、老师的情感

融合。可以说：学校教育是离不开家校联系和沟通的，只有家校

联系顺利进行，那么学校教育也才能有序开展，他们之间的关系

是相辅相成的。

在我们班，家长能够积极配合学校的工作。我们班上有一个

男孩子，人很聪明伶俐。但是从孩子的学习情况来看，他并不是

我们班最差的，但是这个孩子在学习上有一个特别突出的问题，

就是懒惰思想太严重：做作业总是偷工减料，书写马虎，乱划一

通交给老师，上课也不记笔记。和他谈话后，会好一段时间，但

是持续时间不长，很快又回到原点。思前想后，究其原因，我觉

得根因可能在于家长的督促不够。于是，我找出了家校联系薄，

打了他妈妈的电话，决定和他做一次面对面的交流。通过交流我

了解到，孩子从小没有养成良好的学习习惯，总是边写边玩，注

意力不集中，自控能力差。此时，我建议家长能够及时督促孩子

孩子学习，先让其养成良好的学习习惯，然后慢慢放手，让孩子

自己做作业，自己检查。经过家长的督促，孩子的学习有了进步。

而从这次家校联系工作中，我也受到了一些工作的启示：

首先：坚持原则：不抛弃，不放弃任何一个学生；

其次：在进行家校联系时，不要忙于给孩子的情况定性；

再次：一定要注意与家长沟通的方法和技巧，尽量先肯定孩

子的优点，在婉转的提出孩子的不足，以得到家长的认同感；

最后：家校联系前，尽量先了解孩子的家庭情况，选择适合

的方式开展家校联系会更容易些。

家校联系工作在我看来不是机械化的教育工作，而应该是一

种充满人性化的交流的过程，情感碰犍出火花的过程。第四篇：

家校沟通案例

上课的案例：沟通失败的原因一、案例点评

随着企业对人才价值的认识的不断深化，越来越多的企业都

把企业拥有高素质人才的多少作为企业未来能否成功的一块碳码。

因此，企业必须设计出良好的用人机制以留住企业的核心人才，

良好的沟通机制和新员工的导入机制发挥着巨大的作用，尤其是

新进入员工与其直接上级之间的沟通将直接影响着他们的去留以

及未来的工作态度。

刚毕业的大学生、研究生是企业人才招聘的主要来源之一。

这部分人群的主要特点是成就动机较强，期待别人的认可；急于

把自己的所学运用到实践中去，因此渴望受到较少的限制拥有更

大的自由发展空间；具有很强烈的挑战和创新精神，不甘于维持

现状；理论水平高但缺乏实践经验，对现实的看法比较理想化；

做事急躁，更渴望看到结果而忽略过程等。这对企业来说，如果

导入正确就可也给企业注入新的活力，增强企业的竞争力；如果

导入失败企业不但损失招聘成本而且影响了企业的社会美誉度。

因此，企业必须针对这类人群的特点制定合理的新员工导入机制,

使这些新员工在认识和接受现实冲击的同时继续保持积极创新的

心态和富于挑战的精神。本案例就是一个典型的由于管理者缺乏

新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积

极性受挫的案例。场瑞满腔热情想把自己的所学应用到实践中去,

从而获得成就感。可是他的直接上级却没有认识到杨瑞的特点和

需求，过分强调杨瑞缺乏实践经验的一面对杨瑞的行为做出了消

极的反馈，致使杨瑞的积极性受到挫伤。二、沟通过程的理

论分析：沟通失败的原因

沟通是一个信息交流过程，有效的人际沟通可以实现信息的

准确传递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外界的力量和

信息解决问题的目的。但是由于沟通主客体和外部环境等因素，

沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍，如：倾听障碍、情绪噪

音、信息超载等。因此，为了达到沟通的目的我们必须首先认识

到沟通中可能存在的障碍然后采取适当的措施以避免障碍，从而

实现建设性的沟通。所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关

系的前提下进行确切的、诚实的沟通。它具有三个特征：（1）实

现信息的准确传递；（2）人际关系至少不受损害；（3）不仅是为

了他人喜欢，而是解决问题。大量的理论和实践研究表明建设性

沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟

通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾

听技巧、传递正确的非言语信息等。但是最关键之处在于沟通双

方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问

题。下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟

通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。

1、沟通目标

任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己

某方面的需要。如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟

通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提

供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。在本案例中根

据杨瑞的个性和心理等特点，杨瑞在本次沟通中可能的目标有：

（1）从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问

题；（2）满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过

向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得

上级的肯定和认同；（3）从杨瑞的性格来看，她可能只是想找一

个人来探讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自

己的观点。而王经理是公司可能的未来一把手，他更关心公司的

盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。而且他又是主要负责

研发工作的，在思维逻辑和处世方法上就会更注重实证的、数据

性的东西，追求理性和准确明晰。因此他在本次沟通中的目标可

能有：（1）借机会向新员工介绍企业的现实状况，希望新员工能

更快地了解组织情况以融入组织，尽快进入工作状态；（2）希望

杨瑞在不影响自己在公司中地位和权限的情况下拿出解决公司管

理问题的方案；（3）向杨瑞传递这样一个信息：我们公司是一个

家族企业，有许多东西是无法改变的，尤其是在权力分配方面，

因此你不要试图改变公司的权力结构，打破公司的现状；（4）希

望通过沟通，再争取一个支持者和助手，以帮助自己巩固和增强

自己在公司中的权利和地位。（5）希望和第三者交流自己作为家

族企业中的一员所要面对的各种裙带关系和权力纷争，获得对方

的理解和共鸣。

在本次沟通中杨瑞可能更倾向于通过沟通满足自己的成就和

自我实现需要，因此更希望获得王经理的及时反馈，即使王经理

不同意自己的观点也应该说明理由并肯定自己的做法和精神。而

王经理则可能更希望杨瑞在了解公司实际情况后，在不触及家族

成员间利益关系的前提下针对公司的管理问题提出具体可行的解

决方案，而且这种方案有助于巩固提高自己的地位或者至少不受

损害。由此可以看出，本次沟通失败的原因之一在于没有明确对

方的沟通目标，从而向对方传递了不合适的信息。如杨瑞提出的

“管理对家族企业的发展很重要，公司中职责权限不清”等建议

就与王经理的期望不符，而王经理则忽视了杨瑞期望获得及时反

馈和认可的需求，不但没有对杨瑞的建议给予评价反而表现出很

大的不满，并且强制性的很快中断了谈话，以后也没有做出任何

反馈。

2、沟通原则

前面说过实现建设性沟通应该遵循一些原则。在本案例中沟

通失败的另一个原因就是沟通双方没有很好的掌握和运用这些原

则。

（1）杨瑞忽略了信息组织原则。所谓信息组织原则就是沟通

双方在沟通之前应该尽可能的掌握相关的信息，在向对方传递这

些信息时应尽可能的简明、清晰、具体。在本案例中杨瑞仅仅是

到公司才不到一个星期的新员工，以前也没有任何工作经验，因

此在提建议时很容易给同事或上级一种“异想天开、脱离实际、

年轻气盛”的感觉。降低或消除这种感觉最好的办法就是尽可能

充分的准备，使自己的建议建立在事实基础之上从而具有说服力

和可执行力。但是本案例中杨瑞却仅仅凭借自己的观察和主观判

断就提出了问题，而且没有针对问题设计出解决问题的方案。

(2)杨瑞忽视了正确定位原则。沟通中的定位包括：问题导

向、责任导向、事实导向定位等。本案例主要是下级向上级提建

议希望上级给与认可和支持。因此最好的做法是以事实为导向，

先描述公司中存在的事实和问题使上级认识到问题的存在和解决

的必要性，然后适时地提出自己的建议。但是案例中的杨瑞却没

有仔细描述事实，而只是给出了自己对公司管理的主观评价，而

且没有拿出初步可行的方案只是做了许诺，这使王经理觉得很没

有说服力而且认为杨瑞提出这些建议只是一时冲动而已。

(3)沟通双方缺乏某些沟通技能。沟通是一门艺术，说话有

说话的艺术，听也有听的艺术。说话的人要引起对方的兴趣而听

话的人也要及时地作出反馈鼓励对方透漏更多的信息，只有双方

在信息交换的基础上了解了彼此的需要和意图，才能找到最佳的

平衡点实现有效的沟通。在本案例中杨瑞在没有任何铺垫的情况

下，就亮出了自己的观点一一列数公司的管理问题，在某种程度

上使王经理觉得这更像是一次抱怨的发泄而非建议。而王经理呢,

在刚听了没几句之后就“微皱眉头”表现出不耐烦的样子最终以

要方案为名打断了谈话。也就是说王经理根本没有给杨瑞表达观

点的机会，从这一点上说王经理不是一个好的倾听者。

3、沟通策略

沟通讲究策略。根据沟通客体、沟通内容、沟通情境的不同

应该选择合适的沟通策略。在本案例中双方在沟通中由于观点的

不同产生了冲突，这种冲突属于简单冲突。在面对冲突时双方选

择了各自的策略。王经理利用他的地位和权利驳回了杨瑞的建议

也即采取了权力支持型的策略。而杨瑞面对王经理的回绝和权力

地位的压力之下对冲突采取暂时回避的态度。也就是说双方在选

择沟通策略的时候都没有作出继续沟通的努力，因此也就没有给

达成一致留下余地，沟通失败在所难免。

4、我的妙计

沟通是一个互动的过程，实现建设性沟通需要沟通双方共同

努力。根据上面的分析，我认为，沟通双方可以在以下几个方面

作出改进。

杨瑞应做出的改进：（1）在沟通之前做好信息准备工作，这

些信息包括：公司中的各种裙带关系和家族成员间的利害关系；

公司以前是否有人提出过改革建议，结果如何；了解直接上级的

性格和脾性以及他在公司中的地位和影响力；公司中存在的可以

说明问题存在性和严重性的各种事实；（2）事先提出解决问题的

草案。比起听下级挑毛病，上级更希望下级拿出解决问题的具体

方案而不仅仅是指出问题所在；（3）先咨询后建议。作为一个刚

毕业的大学生而且到公司还不到一个星期，对许多事情的认识还

只是停留在表面，有时候甚至是过于理想化。因此，应该不要把

自己当作专家而是要事事抱着谦虚的态度。所以在与王经理的沟

通过程中杨瑞可以先咨询后建议。也就是说先向王经理请教有关

管理方面的问题，这样一方面可以避免王经理把这次谈话当作一

次抱怨，另一方面也可以探知王经理对公司管理的看法和态度。

有了这一层铺垫后，杨瑞再根据王经理的态度决定是否现在就提

出建议、以怎样的方式提出建议、提出哪些建议才是合适的。

王经理应作出的改进：（1）认识到杨瑞作为一个刚刚毕业的

大学生而具有的强烈的成就动机，对他的这种敢想敢说的精神给

予肯定和赞扬。这样一方面使杨瑞希望得到认可的心理需求得到

了满足，另一方面又为培养杨瑞以后的创新和工作积极性打好了

基础；（2）对杨瑞的谈话给予积极的反馈，鼓励杨瑞把自己的观

点表达清楚；（3）在肯定杨瑞行为的前提下，以列举公司中的事

实的方式来提醒杨瑞应该多关注公司的实际，不要过于理想化；

（4）给杨瑞提供一些工作指导，使他明白以后工作中应该注意哪

些方面的问题。三、案例启示

沟通是企业中人力资源管理工作的一个重要方面。良好的组

织沟通可以稳定员工降低

离职率、提高员工满意度和企业归属感、在企业中塑造团结

和谐的组织氛围等。对于新员工来说，在他们刚进入组织时进行

有效的沟通和引导对留住和培养他们在以后工作中的积极性起着

极为关键的作用，尤其是与其直接上级的沟通。通过对本案例的

分析，我认为企业在引导新员工方面应该注意以下几个方面的工

作：（1）给新员工安排一个专业技术强而且善于给新员工提供指

导的直接上级；（2）给新员工提供了解公司实际情况的各种渠道，

使他们避免由于缺乏经验而在工作中盲目和过于理想化；（3）鼓

励新员工多提建议，并且对他们提出的建议给予及时地反馈，即

使这些建议对公司并没有太大的实际意义也应该对他们的这种精

神给予肯定和赞扬并鼓励他们再接再厉，如果由于各种原因这些

建议不能在公司中施行，应该向他们说明不能实施的原因。（4）

给新员工提供明确的工作指导，使他们明白自己的努力方向和上

级对自己的期望。

案例一：不会沟通，从同事到冤家

小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和

同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，

同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前

指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至

还抢了小贾的好几个老客户。

起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。

但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理

把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。

案例点评：

小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段

时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警

觉的，应该留心是不是哪里出了问题？。但是，小贾只是一味的

忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。

小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，

才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行

一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，

让他难堪了之类的。任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们

之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。

但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。其

实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。关键是怎么处理。

但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，

那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起

到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。

正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工

的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。

我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地

沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生

的误会和矛盾。

案例二：同样的事物，不同的理解

前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店

中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。

晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，马上

询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗？

晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的

时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬

人吗？有没有打预防针……

同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。

二姐从小就喜欢狗，所以一听到狗，在她的脑海中肯定会描绘出

一幅一条可爱的小狗的影像。而大姐的反应却是关心狗是否会给

我们带来什么麻烦，在脑海中也会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”

的影像。案例点评:

看来，同样的一件事物，不同的人对它的概念与理解的区别

是非常大的。在我们日常的谈话与沟通当中也是同样的。

当你说出一句话来，你自己认为可能已经表达清楚了你的意

思，但是不同的听众会有不同的反映，对其的理解可能是千差万

别的，甚至可以理解为相反的意思。这将大大影响我们沟通的效

率与效果。

同样的事物，不同的人就有不同的理解c在我们进行沟通的

时候，需要细心地去体会对方的感受，做到真正用“心”去沟通。

案例三：张丹峰的苦恼

张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造

部门经理。张丹峰一上任，就对制造部门进改造。张丹峰发现生

产现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改

造。借鉴跨国公司的生产报表，张丹峰设计了一份非常完美的生

产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。

每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上,

张丹峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，

出现了一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰

这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。

为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要

性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几

天又返回了原来的状态。张丹峰怎么也想不通.

案例点评：

张丹峰的苦恼是很多企业中经理人一个普遍的烦恼。现场的

操作工人，很难理解张丹峰的目的，因为数据分析距离他们太遥

远了。大多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人，

他们所站的高度不一样，单纯的强调、开会，效果是不明显的。

站在工人的角度去理解，虽然张丹峰不断强调认真填写生产

报表，可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人

认为这和他们没有多少关系。

后来，张丹峰将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常

检查，工人们才知道认真填写报表。

在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、

高度是一致的。对待不同的人，要采取不同的模式，要用听得懂

的“语言”与别人沟通！

案例四：研发部的梁经理

研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇爱主管赞赏，

不管是专业能力还是管理绩效，都获得大家肯定。在他的缜密规

划之下，研发部一些延宕已久的项目，都在积极推行当中。

部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。

他经常第2天来看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10

点多，接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。这个

部门下班时总是梁经理最晚离开，上班时第1个到。但是，即使

在工作量吃紧的时候，其它同仁似乎都准时走，很少跟着他留下

来。平常也难得见到梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通。

李副总对梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇，

开始观察他的沟通方式。原来，梁经理部是以电子邮件交代部属

工作。他的属下除非必要，也都是以电子邮件回复工作进度及提

出问题。很少找他当面报告或讨论。对其它同事也是如此，电子

邮件似乎被梁经理当作和同仁们合作的最佳沟通工具。

但是，最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳。

李副总发觉，梁经理的部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合

加班，还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。而其它

各年主管，也不会像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，

大家见了面，只是客气地点个头。开会时的讨论，也都是公事公

办的味道居多。

李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时，以闲聊的方

式问及小主管和梁经理工作相当认真，可能对工作以外的事就没

有多花心思。李副总也就没再多问。

这天，李副总刚好经过梁经理房间门口，听到他打电话，讨

论内容似乎和陈经理业务范围有关。他到陈经理那里，刚好陈经

理也在说电话。李副总听谈话内容，确定是两位经理在谈话。之

后，他找了陈经理，问他怎么一回事。明明两个主管的办公房间

就在隔邻，为什么不直接走过去说说就好了，竟然是用电话谈。

陈经理笑答，这个电话是梁经理打来的，梁经理似乎比较希

望用电话讨论工作，而不是当面沟通。陈经理曾试着要在梁经理

房间谈，而不是当面沟通。陈经理不是最短的时间结束谈话，就

是眼睛还一直盯着计算机屏幕，让他不得不赶紧离开。陈经理说，

几次以后，他也宁愿用电话的方式沟通，免得让别人觉得自己过

于热情。

了解这些情形后，李副总找了梁经理聊聊，梁经理觉得。效

率应该是最需要追求的目标。所以他希望用最节省时间的方式，

达到工作要求。李副总以过来人的经验告诉梁经理，工作效率重

要，但良好的沟通绝对会让工作进行顺畅许多。

案例点评：

很多管理者都忽视了沟通的重要性，而是一味地强调工作效

率。实际上，面对面沟通所花的些许时间成本，绝对能让沟通大

为增进。沟通看似小事情，实则意义重大！沟通通畅，工作效率

自然就会提高，忽视沟通，工作效率势必下降。

结束语：作为专业监理人员，不仅需要扎实的业务技能和专

业知识，而且需要良好的沟通能力，与内部人员沟通，与建设单

位沟通，与施工单位沟通，处理各方关系等，都离不开良好的沟

通技巧。希望大家通过以上的小故事，有所思考和感悟，在实际

工作中有目的的加以运用，提高沟通的能力。

企业沟通交流案例：经理与下属案例二

案例涉及人员：主管：营销部主管马林下属：营销员小刘

案例情景：

小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办

公室。“小刘哇，今天业务办得顺利吗？”“非常顺利，马主管，”

小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性

能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家

再也拿不

到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出

去一百台。”\“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了

客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业

绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对

于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查

清楚了吗？”“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而

代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消

息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司

去联系的，而且我是通过你批准才出云的呀！”“别激动嘛，小

刘，“马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句

的。”“关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”

案例分析：

1、谁的错误？

很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑

自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀

疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。

如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意

愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿

的四种类型。

对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己

搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。

对于高能力但是意愿比较低的员工，主要是老员工，可以和

他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极

性，也要看结果、看人而不是看过程。

对于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求“睡

觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下班，

这样的人不要给机会，“该出手时就出手”。

对于低能力而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先

指导，事中询问，事后检查的方式，尽量多一些指导。

很明显马林主管认为小刘的意愿很好，但是能力可能不能达

到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满。其实马

主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有

考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。

对于小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上

司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意

思？所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为

对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒，或许上司对这个客

户更了解，或许上司以前犯过类似的错误，想给你提一些建议，

还或许上司对自己信心不足。连上司询问工作情况，都要产生逆

反，怎么和上司相处，怎么和其它同事相处？一定在这家公司得

不到重用。另外有些话也不要说破：“你是对我不放心才对吧！”

这样的话就没有给上司回旋的余地了，上司怎么回答？如果他同

意你的观点，就证明他不相信你的能力，以后的工作没有办法开

展。如果他说相信你的能力，可你又刀这么认为，他也询问了工

作的情况，短时间改变你的观念很困难。所以小刘最后一句话是

带着很强烈的情绪，上司将很为难。

2、上司的做法：

从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪

带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，两者不

要搞混乱。当你能很好地利用情绪来感染别人，带动别人，争取

别人的支持时，情绪才能起到正面的作用，否则会起到反面的效

果。如果马林直接和小刘谈信任的问题，很多话会不好讲，建议

马主管找一位自己信任，同时小刘信任的老员工来带一下小刘，

让他认识到上司询问工作进展是正常的，并在工作中不要太情绪

化。

在一周之内马主管不要搭理小刘，开会不要点他发言，平常

也不要和他打招呼，他如果有工作汇报，简单地应付一下，让小

刘感到上司对他是冷落的。然后找老王，协助解决小刘的问题。

一天小刘感到很苦恼，找到了老王，想沟通一下。在一个快餐店

里面，小刘请客，开始请教老王。

“最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了。”小刘说。

“哦，怎么会呢？你们相处没有多长时间。”老王笑眯眯地

看着小刘。

小刘挠挠头说：“可能是我上司说他对我不放心，惹他生气

了，他现在都不理我了。”

“上次的事，我也听说了，你们当时好象搞得很僵。我觉得

没有必要，工作就是工作嘛，那来那么多想法，更不能有情绪呀。”

老往还是微笑着。

小刘委屈地说：“我最后带着情绪，这是我不对，但他问得

那么细，就是不相信我，还说万一这个单子反复，会影响士气，

当时我就生气了。”

“那么你说如果这个单子反复了，会不会影响士气？马林说

的有没有错呢？”老王说。

“如果反复了就一定会影响士气，其实他说的都没错，但我

感觉他不相信我。”小刘说：

老王笑着抬起头说，：“他为什么要相信你？你凭什么被别人

相信？他相信你，谁相信他？等你坐到了那个位置就知道了，我

们部门出了问题就是他出了问题，老板不会骂你，只会骂他，他

的压力比我们都大。你看我们已经下班了，在这里吃饭，他还在

加班，又没有加班费，工资比我们高无了多少，也不容易，你有

没有站在他的角度想想？”

小刘在低着头沈思，

老王接着说：“人都是首先相信自己，其次才能相信别人，

你也一样首先相信你自己，相信凭你的能力，那个客户一定没问

题。但你的上司相信自己也没有错，所以他对你的工作问得仔细

一点，自己来判断，这些都是正常的。他信自己没有问题，你作

为下属，盲目地相信自己就有问题了，毕竟他是主管为公司负责

呀，出了问题你的责任大，还是他的责任大？这个问题你想过没

有？”

小刘点点头：“你说的有道理，他是主管，为部门负责。”

“所以对我们员工来说，关键是要争取到他的信任，怎么争

取是个问题。你看我现在要到客户那里，打个招呼就可以了，签

回来单只要说一下也可以了，他都不管我，为什么呢？我刚来和

你也一样，每次他都问得很仔细，但我每次都能让他满意，以后

他就不问了，只看结果。所以我认为要争取到信任，还是要从自

己做起。”、

小刘豁然开朗似得说：“那我应该怎么做？我现在一点头绪

都没有，头发蒙。”

老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：“我当年为这个问题付出

了很大的代价，碰了很多壁，换了几家公司，才发现“天下乌鸦

一般黑”，上司都是这样的，也有一些体会。以后你要请我吃大

餐，不是今天的快餐就可以打发的，至于在哪里吃就看你的诚意

了，哈哈。”小刘不要意思地说：“今天是简单了点，下个月发

工资，我请个大的。”

“我的经验很简单，就是一句话，从自己做起，提升自我价

值。你要让你的上司满意，你给他的要超过他的期望，刚开始他

一定是不信任的，但你的成果每次都超过他的期望，他怎么还会

不信任呢吗？其实他没有太多的时间关注细节，那个时候他就只

问结果，而不问过程了。如果还问过程，只能说明他有点变态,

哈哈，马林不是这样的。”

案例李刚是一家广告公司的策划经理，他的老板让他起草一

份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书。请讨论该报告的

受众是哪一些人？请讨论该报告的受众是哪一些人？

答：该报告的主要对象是客户公司的执行机构，因该报告的

主要对象是客户公司的执行机构，因为由他们决定是否采用他的

策划书；次要受众是为由他们决定是否采用他的策划书；次要受

众是客户公司的市场营销人员，他们会提出建议，其客户公司的

市场营销人员，他们会提出建议，其他次要受众还包括广告策划

艺术人员、文案写作者和发布广告的媒体，这些人会在方案获得

批准后负责细节的落实。在他的策划书交给客户之前，他的老板

先得批准，所以他的上司既是最初对象，他的老板先得批准，所

以他的上司既是最初对象，又是守门人。

系主任和小张及辅导员矛盾是如何激化的

1系主任与小张及其他辅导员的矛盾升级过程

在本案例中，系主任与小张矛盾不断升级，直至最后爆发言

语上的冲突，其实一切都是可以避免的，只是双方都没能采取好

的沟通方法。B主任作为一位来自企业的技术人员，平时专注于专

业工作，而忽视了学生工作与辅导员这块，B主任作为新任系主任

没能准确认识自己工作，认为学生工作是书记的职责范围，没能

做到统筹兼顾。小张及其他辅导员则认为B主任不重视辅导员，

B主任肯定没有偏心的意思，所以由于双方认知上的偏差，直接导

致了矛盾的产生。而矛盾产生后双方都没能及时进行沟通，而是

一直将矛盾搁置，不利于矛盾的缓和。

案例中小张因为母亲生病而请假，并得到B主任与C书记的

批准，然而由于请假程序疏忽，小张被算作旷工，这就导致了之

后C书记在支部讨论入党资格的时候不考虑小张，而小张在辅导

员中工作能力突出，表现优异，被大家认为是发展党员的最合适

人选。幸好经过原A主任求情才被作为候选人报上去。然而在学

校向系里审核时，B主任连声夸赞教师候选人，而对辅导员候选人

讲不出什么，因为他不够了解，B主任作为领导，而不能对下属足

够了解，这就犯了管理沟通中的大忌。作为一个领导应该充分了

解下属情况，这样才能更好地与下属进行下行沟通，才能准确的

将信息反馈给学校调查人员，显然B主任没有做到这一点，更让

小张及其他辅导员觉得厚此薄彼，从而是矛盾加深。

最终在查处学生给班主任请客送礼问题上，矛盾最终爆发，b

主任只是例行找辅导员谈话，而小张觉得B主任是在针对自己，

因为在这件事上认知的偏差，小张采取对抗方式将之前受得委屈

全发泄出来，B主任在此也没能很好地处理，而是简单粗暴的回应

小张，最终使B主任和辅导员们关系完全破裂。

2系主任与小张及其他辅导员的矛盾升级原因

总结系主任与小张及其他辅导员矛盾升级的原因，可归纳为

以下几点：

1、双方一开始在问题的认知上就存在偏差；2、出现矛盾不

去寻求沟通解决，而是一味的搁置；

3、系主任与辅导员们几乎没有进行下行沟通；4、小张与系

主任面谈带有情绪影响；

5、当沟通出现问题时双方都采取了不当的处理方式。

3双方为避免矛盾而应采取的措施

作为事后分析，其实B主任与与小张及其他辅导员的矛盾完

全可以避免。但双方都没能主动好好进行沟通，而是使矛盾不断

升级，最终导致了双方的不愉快。在此就小张和B主任矛盾的解

决提出几点建议：

矛盾发生前,B主任作为领导应该充分对自己工作进行认知，

统筹兼顾好专业工作与学生工作，才木致让辅导员们觉得不受重

视。而小张及其他埔导员应该及时主动去找B主任做好上行沟通,

让B主任了解问题所在，消除双方认知上的偏差。这样才能维持

一个组织良性的发展。

矛盾产生时，B主任应该及时的做好人际沟通，向校方调查人

员和辅导员们作好解释，消除彼此间的误解。小张则要消除心理

上对B主任的负面情绪，抱着一颗平和的心去进行沟通，去解决

问题问题所在，而不是私下对其他人说出自己对B主任的不满。

矛盾发生后，B主任应该在其他问题面谈前考虑到小张的心

情，先解除之前的矛盾，才不致让小孩又一次的误解，当小张表

示不满时因充分理解宽容小张的行为，坐到以德服人，而不是简

单粗暴的对小张进行回应。而小张首先应消除之前情绪的影响，

不要再多心，抓住这次机会和B主任深度沟通，而不是采取对抗

的方式与B主任发生言语上的冲突。

此次事情过后，B主任如果能主动向众人道歉，也许能在一定

程度上挽回自己的声誉，使辅导员看到自己的坦诚，大家对B主

任的工作认可，就不会导致辅导员们敬而远之的结局。

上下级没有有效沟通的典型案例：

一个公司分管公司生产经营副总经理得知一较大工程项目即

将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确

答复，使这位副总经理误以为被默认因而在情急之下便组织业务

小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为

泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为副

总经理“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当“，并当着部

门面给予他严厉批评，而副总经理反驳认为是“已经汇报、领导

重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传

寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，

致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难

以稳定发展。

这是一个上下级没有有效沟通的典型案例。

从副总经理方面看，第一：他忽略了信息组织原则，在得知

企业有一个很大机会的时候，过于自信和重视成绩，在掌握对方

信息不足及总经理反馈信息不足的情况下肓目决策，扩大自己的

管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企

业最强的竞争优势，致使准备不充分谈判失败。

第二：他忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努

力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而

没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，

使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。

第三：他没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提

前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表

达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的

通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。

而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一

些严重的沟通障碍。导致了企业的凝聚力下降，企业经营业绩不

佳。主要表现有：

第一：总经理缺乏同理心倾听。沟通是双方面的，当副总经

理给总经理电话汇报工作方向信息时，总经理没有核查对他所传

达信息的理解，也没有积极的回应，从而让副总经理以为默认做

出不正确判断。事后，副总经理给总经理陈述他的想法时，总经

理也没有认真从他的角度去倾听他的工作思路，只是主观的认为

是他的过失，导致后来把这种负面情绪带到整个组织中。

第二：总经理缺少对下属员工理解和信任°沟通的有效性又

一次遭到破坏。如果双方都处在一个公平的位置进行沟通，总经

理就不会对着下级部门对副总经理进行严厉批语，挫伤自尊和积

极性。这样双方就会在整个沟通过程中保持坦诚，并以换位思考

的方式把自己放在对方的位置上，而采取宽容包含对方的这次过

失，以鼓励其在以后的工作中汲取教训，更努力的工作。第五篇:

家校沟通案例

《与经理的沟通》

摘要：随着企业对人才价值的认识的不断深化，越来越多的

企业都把企业拥有高

素质人才的多少作为企业未来能否成功的一块碳码，而良好

的沟通发挥着巨大的作用。

关键字：沟通有效沟通分析沟通过程目标策略一、案例

背景

大学是美好的，很多人都憧憬向往，大学生活也是丰富多彩

的。大学里有很多空闲的时间，能够有效的利用好这些空闲时间，

出去做一些社会兼职工作，不仅能充实我们的校园生活，更重要

的是能够锻炼我们的能力，增强我们的交际能力，提高我们的职

业素养和职业道德，为我们能够更好的融入社会打好基础，促进

我们将来的成功。

经过大一一年的学习和生活，在适应了校园生活后，我曾经

在大二上学期在学校外边的一家小公司从事市场调研和信息采集

的兼职工作。

这家公司规模很小，因为规模小，加之产品市场更新比较快，

所以经营情况不太好，需要定期做一些市场调查，采集信息并进

行市场分析。我是学市场营销专业的，学过营销策划和市场调研，

虽然我没有相关的社会工作经验，但他们还是决定给我这份工作。

但是到公司实习一个星期后，我发现给公司原来是一个典型

的小型家族企业，公司中的关键职位基本上都由老板的亲属担任,

其中充满了各种裙带关系。这样我就更有发挥能力的空间，因此

在到公司的第四天我就拿着自己的建议书走向了经理的办公室。

“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法和您

谈谈，您有时间吗?

“来来来，小高，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直

扎在实验室里就把这是给忘了。”

“王经理，对于一个企业尤其是出于上升阶段的企业来说，

要持续企业的发

展就必须在管理和营销上狠下功夫。我来公司已经快一个星

期了，据我目前对公司的了解，我认为公司的主要问题在于职责

界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信

任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基

础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。“我按照自己事先所列

好的提纲向经理叙述。

王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也

确实存在，但是你必须承认一个事实一一我们公司还在盈利，这