绩效评估的重要性和制定方法

怎样制定关键绩效考核指标体系

吴春波

绩效管理是现代人力资源管理的重要构成部分，而绩效考核又是绩效管理H勺

最重要一环，这一点已形成共识。不过我国企业却面临着一•种尴尬的）现实：首先

企业认识到绩效考核的重要价值；另首先又不清晰怎样实行对的IH勺绩效考核。首

先深知老式人事考核的弊病，另首先又不得不继续操作以“德政勤绩”为特性日勺

人事考核。问题的关键和企业的困惑在于：我们不能设计出一套可行的绩效考核

指标体系。

一.将绩效考核回归真正的绩效

绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效？

绩效是一种含义广泛的概念，在不一样状况下，绩效有不一样的含义。

从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作成果；“效”是指效率，即员

工的工作过程。也就是讲：

绩效=成果+过程（获得未来优秀绩效的行为与素质）

绩效二做了什么（实际成果）+能做什么（预期成果）

需要阐明的是，绩效考核无疑是绩效导向式口勺。但绩效导向并不意味着

只关注成果，在关注成果口勺同步，它同步关注获得这些成果n勺过程，即员工在未

来获得优秀绩效n勺行为和素质，因此讲，这里口勺绩效是过去绩效与未来获得优秀

绩效的行为与素质的总和。

对于员工来讲，他对于企业日勺最大奉献是绩效，也唯有绩效是支撑企业

生存与发展日勺关键要素。而老式人事考核时着眼点是“工作中的人”，其价值判

断在于人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是

资源。因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真壬意义上H勺绩效。

当然与员工绩效有关的I要素是多样日勺，绩效考核并不是要对所有的绩效

要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系(如素质评价，任职

资格评价等)来完毕。在此合用口勺原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，

缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关健绩

效指标就是实行这一原则的成功思绪。

二.关键绩效指标体系

关键绩效指标(KPI)是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和

归纳。因此，关键绩效指标具有如下特性：

1.将员工H勺工作与企业远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支

持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与企业的整体效益直接挂钩。

2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值

服务。

3.员工绩效考核指标的设计是基于企业向发展战略与流程，而非岗位的

功能。

因此，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目的与企业

整个的成败联络起来，就更具有长远的战略意义。由于关键绩效指标体系集中测

量我们需要的行为，并且，由于其简朴明了，少而精，就变得可控与可管理。对

于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量原则和奖励原则去做，

真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。

在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则：

第一，关键绩效指标必须是详细的(Specific),以保证其明确的牵引性;

第二，关键绩效指标必须是可衡量日勺(Measurable),必须有明确的衡量

指标。

第三，关键绩效指标必须是可以到达的(Attainable),不能因指标的无

法到达而使员工产生挫折感，但这并不否认其应具挑战性；

第四，关键绩效指标必须是有关的(Relevant),它必须与企业的战略目

的、部门的任务及职位职责相联络。

第五，关键绩效指标必须是以时间为基础『、J(Time-based),即必须有明

确的时间规定。

三.关键绩效由标口勺设计思绪

关键绩效指标体系口勺建立，一般使用的措施是“鱼骨图”分析法，其重

要环节包括：

1.确定个人或部门业务重点，确定哪些个体原因或组织原因与企业互相

影响；

2.确定每一职位口勺业务原则，定义成功口勺关键原因，即满足业务重点所

需要的方略手段；

3.确定关键绩效指标，判断一项绩效原则与否到达的实际原因。

4、关键绩效指标的分解与贯彻

以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必须根据企业日勺战略目

日勺，确定营销部门实现企业战略目日勺的职责和关键成功要素，然后通过层层分解,

确定市场营销部门内部各职能部门和'业务部门及有关流程H勺关键绩效指标体系，

进而分解为营销人员的绩效考核指标。

例如，假如将企业日勺战略目H勺定位于世界领先企业，那么，市场营销部

的关键绩效目的必须定位于市场领先，而要实现这一目口勺，必须在如下方面处在

世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关

键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。

由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体

系为：

1.客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）

2.销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率）

3.货款回收（如货款回收额或货款回收=1的完毕率）

4.销售费用（如直接销售费用率或直接销售费用减少率）

5.协议错误率减少率

除外，根据市场营销人员的业务现实状况，还可加入团体合作、市场分

析、客户关系等定性关键绩效指标。

需要补充阐明口勺是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上,

加入“营销系统人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织口勺

关键绩效指标体系，即可以形成面向营销部门的组织绩效考核口勺关键绩效指标体

系0

对于关键绩效帝标难以量化日勺员工，如人力资源管理者、行政事务人员、

财务人员，其关键绩效指标确实定难度相对大某些，但也并不是无法实现时。此

类人员H勺关键绩效考核指标体系来源于：

第一，职位职责中口勺关键责任。

第二，对上级绩效目的I时奉献（通过对企业目的或部门目的自上而下分

解确定）。

第三，对有关部门绩效目的的奉献（从横向流程分析，确定其对有关流

程欧J输出）。

根据这一原则，此类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工

作任务或工作规定的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实

质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目的也是定量指标。只要我们可以对员

工的工作任务或工作目的做出明确的阐明，同步提出明确的时间规定，这些关键

绩效考核指标就具有了可操作性。

四.关键绩效指标考核的支持体系

关键绩效考核指标确定后来，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效

考核能否产生预期的效果，还取决于企业与否建立一套完善的支持体系。

第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优秀

绩效的关键价值观,通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向口勺组织气氛,

同步通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE口勺韦尔奇所讲的

那样：“我们的活力曲线之因此能有效发挥作用，是由于我们花了十年的时间在

我们企业里建立起一种绩效文化。”

第二，各级管理者承担起绩效管理日勺任务。各级管理者应当也必须承担

绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过

程中则提供专业征询与服务的功能。

第三，保证绩效沟通H勺制度化。在关键绩效指标日勺分解与制定过过程中,

制度化日勺沟通是重要的一环，由于关键绩效指标与其说是自.上而下下达的，倒不

如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。

第四，设计对绩效考核的鼓励与约束体系。鼓励体系重要表目前绩效考核成

果与价值分派挂钩，实践表明，两者挂钩日勺程度越紧，绩效考核的效果越明显。

约束体系重要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次n勺比例控制，上级审核和

主管负责的二级考核体制等。只有这些鼓励体系与约束体系的建立并有效发挥作

用，以关键绩效指标为关键的绩效考核才能真正发挥作用。

*5*^(*

绩效考核流程图

七个非常经典实用的绩效考核工具

1、swot分析法：

strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会threats：威胁

意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提

供的机会，防备也许存在的风险与威胁，对我们H勺成功有非常重要的意义。

2、pdca循环规则

plan：制定目H勺与计划do：任务展开，组织实行check：对过程中的要点和

最终止果进行检查

action：纠正偏差，对成果进行原则化，并确定新的目标，制定下一轮计划。

意义：每一项工作，都是一种pdca循环，都需要计划、实行、检查成果，并深

入进行改善，同步进入下一种循环，只有在日积月累的渐进改善中，才也许会有

质的飞跃，才也许获得完善每一项工作，完善自己的人生

3、5w2h法

what：工作日勺内容和到达欧|目的Iwhy：做这项工作日勺原因who：参与这项工

作的详细人员，以及负责人

when：在什么时间、什么时间段进行工作where：工作发生的地点how：用什

么措施进行

howmuch：需要多少成本

意义：做任何工作都应当从5w2h来思索，这有助于我们的思绪日勺条理化，杜

绝盲目性。我们日勺汇报也应当用5w2h,能节省写汇报及看汇报时时间。

4、smart原则

s：specific详细的m：measurable可测量H勺a：attainable可到达

『、Jr：relevant有关『、J

t：timebased时间『、J

人们在制定工作目的或者任务目H'、J时，考虑一下三的与计划是不是smart化的。

只有具有smart化的计划才是具有良好可实行性小J,也才能指导保证计划得以实

现。

【尤其注明：有的又如此解释此原则】

——s代表详细(specific),指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

----m代表可度量(measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的I，验证这些

绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——a代表可实现(attainable),指绩效指标在付出努力的状况下可以实现，防

止设置过高或过低的目的；

——r代体现实性(realistic),指绩效指标是实实在在的，可以证明和观测；

t代表有时限(timebound),重视完毕绩效指标口勺特定期限。

5、时间管理-重要与紧急

紧迫I不紧

I紧急状况I准备工作

重要I迫切向问题I防止措施

I限期完毕的工作I价值观的澄清

I你不做其他人也不能做I计划

II人际关系的建立

II真正的再发明

II增进自己的能力

iii

iv

不导致干扰的事、忙碌琐碎的事

重要I信件、汇报I广告函件

I会议I

I许多迫在眉捷的急事I逃避性活动

I符合他人期望的事I等待时间

优先次序:重要性*紧迫性

在进行时间安排时，应权衡多种事情的优先次序，要学会“弹钢琴”。

对工作要有前瞻能力，防患于未然，假如总是在忙于救火，那将使我们的工作

永远处理被动之中。

6、任务分解法[wbs]

wbs：任务分解法(workbreakdownstructure)怎样进行wbs分解：目艮I

f任务f工作一活动

wbs分解口勺原则：

将主体目的逐渐细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完毕

每个任务原则上规定分解到不能再细分为止

wbs分解的措施：

至上而下与至下而上的充足沟通一对一种别交流小组讨论

wbs分解的原则:

分解后日勺活动构造清晰逻辑上形成一种大的活动集成了所有日勺关键原因

包括临时时里程碑和监控点所有活动所有定义清晰

学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地

工作，您才能统筹安排您H勺时间表

7、二八原则

巴列特定律：“总成果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”按事情

的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多

数”的原理的基础上。举例阐明：

80和勺销售额是源自20%的顾客；

80机I勺是来自20%口勺朋友；

80册勺总产量来自20%的产品；

80朝勺财富集中在20%啊人手中：

这启示我们在工作中要善于抓重要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，

把资源用在最重要、最紧迫口勺事情上。

绩效考核

1.考核目日勺

（1）作为晋升、解雇和调整岗位根据。着重在能力和能力发挥、工作体

现上进行考核。

（2）作为确定工资、奖励根据。着重在绩效考核上。

（3）作为潜能开发和教育培训根据。着重在工作能力和能力适应程度考

核上。

（4）作为调整人事政策、鼓励措施H勺根据，增进上下级的沟通。

（5）考核成果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和

决策时参照。

2.考核原则

（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不一样级别员工

考核规定和重点不一样。

（2）程序上一股自下而上，层层逐层考核，也可单项进行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能

掺入考核主办个人好恶。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张

感。

（5）倡导考核成果用不一样方式与被评者会面，使之心服口服、诚心接

受，并容许其申诉或解释。

（6）大部分考核活动应属于平常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作

秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

3.考核时间

（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、六个月、年度）、不定期考

核。

（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3〜

4年。

4.考核指标体系

企业考核指标体系

对不一样考察对象：职务、岗位不一样，选择考核指标有所区别和侧重。

对不一样考核目的：奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不一样。

5.考核人与考核形式

（1）直接上级考核。由直接上级对其部下讲行全面考核和评价，其缺陷

是平常接触频繁，也许会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。

（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评

价。

（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间互相考核和评价，须保证同事

关系是融洽口勺，用于专业性组织（研发部门）和中层职工。

（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会

出现自夸现象。

（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价，弊

病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺陷一语带过；上级怕失去威

信，工作中充当老好人。可改善用无记名评价表或问卷。

（6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传

媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。

（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客

观；但成本较高，且市某些职位工作不内行。

（8）现场考核或测评。企业专门召开考核会对有关人员进行现场答辩和

考核，或者通过相对正式的人事测评程序和措施对侯选人考核。

多种形式各有优缺陷，合用于不一样考察对象和目的，也可在考核中综合应

用。

6.考核措施

（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文献、出勤状况整

顿记录。

（2）定期考核。企业视状况进行每周、月、季度、六个月、年度的定期

考核，以此为基础积累考核资料。

（3）书面汇报。部门、个人总结汇报或其他专案汇报。

（4）考核表。设计单项考核主题或综合性H勺表单，为以便应用可使用多

项式选择、评语、图表、标度或评分原则。

（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日志，专门记录其重要的

工作事件，均包括好的和坏的。

（6）比较排序法。通过在考核群体中，对考察对象两两互相比较，优中

选劣或劣中选优，逐渐将员工从优到劣排队。

目前绩效考核时措施诸多，企业可根据考核目日勺、考察对象等原因选用；或

者综合多种措施，归纳出考核成果。

7.考核成果的反馈

（1）考绩应与本人会面，详细措施有：

一告知和说服法

主管如实将考核成果的优缺陷告诉被评人，并用实例阐明考绩的对的性，最

终鼓励其发扬长处、改善缺陷、再创佳绩。

一告知和倾听法

主管如实将考核成果（优缺陷）告诉被评人，然后倾听对方意见，互相讨论。

一处理问题法

主管一般不将考核成果告诉被评人，而是协助其自我评价，重点放在寻找处

理问题途径上，协商出有针对性的改正计划，鼓励、督促其执行。

（2）为防止引起被评人反感、克制，应注意：

一不要责怪和追究被评人的责任和过错；

一不要带有威胁性，教训下级；

一不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；

一对事不对人；

一保持双向沟通，不能上级单方面说了算；

一发明轻松、融洽的谈话气氛。

（3）经典考核后的面谈技巧:

-对考核优秀的下级

•继续鼓励下级上进心，为其参谋规划

・不必对下级许愿诱惑

一对考核差日勺下级

•协助详细分析差距，诊断出原因

・协助制定改善措施

•切忌不问青红皂白、兴师问罪

一对持续绩差、未显进步的下级

・开诚布公，让其意识到自己的局限性

・揭示其与否职位不适，需换岗位

一对老资格FI勺下级

・尤其地尊重，不使其自尊心受伤害

•充足肯定其过去的奉献，表达理解其未来出路或退休的焦急

•耐心并关怀下级，并为他出些主意

一对雄心勃勃的下级

・不要泼凉水、打击其上进积极性

・耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实阐明愿望与现实的差距

•鼓励其努力，阐明水到渠成口勺道理

绩效考核的技巧

实行绩效考核体制之前，应先对企业日勺管理层做一种调整，做一种考核，这

个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团体意识、沟通能力、配

合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相

信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。

企业需要根据自己企业日勺特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是

将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。假如企业H勺业务是

销售性质的，则可根据员工H勺销售额和销售利润来建立量化H勺考核体系；假如企

业的性质是生产型的，则需要根据不一样日勺岗位所承担的不一样的生产任务和合

格率等设计考核体系。一般状况下原则评分体系的效果并不理想（对于记件工作

等轻易量化H勺状况除外）。虽然建立了原则评分表格，最终仍然要通过人来评分。

提议根据工作的性质提成较小的小组，由领导部门对不一样日勺小组进行评估，以

此为基础由组长对小组组员评分。领导部门对组长充足放权，让更理解每一种小

组组员日勺组长承担更多欧I责任。

一项好日勺考核制度一定但愿到达这样欧I目的:被考核的人员觉得是可接受

H勺，考核人觉得是可操作日勺，企业觉得可以鼓励员工努力工作的。实际上同步到

达上述目的是很难的。最常见日勺成果，是谁都不满意。因此绩效考核做不好还不

如不做好。一种100多人欧I企业，想要建立一套考核制度一定要考虑好准备到达

时目的。主管的主观判断会挫伤员工日勺积极性，那是他的管理水平问题，需要更

多的培训。

完善的考核体系至少应包括：

1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；

2、尽量将工作量化；

3、人员岗位的合理安排；

4、考核内容的分类：

5、企业文化的建立,怎样让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑

的重要问题。

6、明确工作目的；

7、明确工作职责；

8、从工作的态度（积极性、合作、团体、敬业等）、工作成果、工作效率等

几种方面进行评价；

9、给每项内容细化出某些详细『、J档次，每个档次对应一种分数，每个档次

要予以文字日勺描述以统一原则（例如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员

工中体现明显突出的，并且需要用品体欧I事例来证明）;

10、给员工申诉的机会。

绩效管理日勺18点重要提醒

提醒一：从完毕工作的成果出发来制定绩效指标和原则。

这里有一种重要的分歧，即对绩效的评估究竟是针对最终的成果表明还是过

程中的行为。由于对行为进行监控需要花费大量向时间，并且对于究竟什么样的

行为是好的行为往往存在着争议，因此评估完毕的工作成果要轻易得多，并且对

于一项工作而言什么是好的成果也比较轻易获得一致的见解。因此，我们主张从

完毕工作的成果出发来制定绩效指标和原则。

提醒二:假如想将绩效与薪酬联络起来,即根据绩效评估的成果做出与薪酬

有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠。

这里面临口勺是一种两难MJ问题。当不把绩效评估与薪酬联络在一起时，员工

就不会尤其注意绩效评估，这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常严厉认

真的态度。而一旦将绩效与薪酬联络起来，绩效评估将变成一种格外敏感日勺问题，

员工也会非常认真地充这件事情。那么，假如绩效评估的成果不够可靠，轻易引

起争议的话，由此而做出口勺与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。

提醒三：现场日勺绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实行。

当一套新的绩效管理系统付诸实行时，往往需要理解这一系统的技术专家深

入到各个部门中协助主管人员与员工使用该系统。由于新口勺绩效管理系统日勺实行

需要切合企业文化，并且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到

指导，同步也需要在怎样进行绩效沟通方面日勺指导，因此现场日勺指导将有助于处

理这些问题。

提醒四：不到万不得已日勺情形，不要直接变化绩效管理系统。

直接变化绩效管理系统会带来较多日勺埋怨与抵触，由于使用者也许已经习惯

了原有的管理措施。可以通过共他方式进行逐渐的变化。例如，可以通过培训H勺

方式教管理者怎样通过衡量员工的绩效和予以反馈来改善沟通，在培训中揉进新

的管理措施。一旦主管人员认为新日勺管理措施有优势的时候，他们就会问人力资

源专业人员这种新的措施与否可以运用到既有的绩效管理系统中。这样，绩效管

理系统自然而然地就得到了转变，并且这个转变的过程不会带来震荡。

提醒五：为了成功地实行绩效管理，主管人员需要一系列技能。

尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家协助进行绩效计划、设计评估和建

立反馈体系，但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系列与

人际有关的技能，例子如教导、鼓励、解释、倾听、提问、说服等。假如不具有

这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。

提醒六：一般，让员工自己搜集有关他们绩效啊数据是可行的，并也

应当这样做。

在绩效管理中，搜集与被评估者绩效原则有关的数据是一项浩大的工程，由

主管人员进行搜集往往会花费大量的时间和精力，并且数据的精确性常常会引起

争议。假如让员工自己来搜集与绩效原则有关的数据，首先会节省管理人员的时

间和精力，另首先由于员工参与数据搜集的过程，他们也不会怀疑数据的精确性。

这样对绩效成果的反馈也会愈加及地，效果也更好。当然，由员工自行搜集绩效

数据还需要对应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大

多数员工可以诚实地提供绩效数据。

提醒七：组织内部欧I透明和公开化有助于绩效管理系统的实行。

在实行绩效管理时，员工最大的紧张就是自己被蒙在鼓里。因此，通过多种

各样H勺方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管

人员与员工的直接交流，也可以通过信件、内部网页、会议等多种媒体。通过这

样的沟通，使员工理解将要进行的I是怎样的一件事情、为何要做这件事情、做这

件事情对自己会有什么样的影响等。

提醒八：自上而下的实行绩效管理系统有助于这一系统的实行，但也有一定

的风险。

自上而下的实行绩效管理系统也就意味着首先要培训企业的高层领导，

使他们学会协助下属建立绩效原则，并对下属的绩效进行评估。这样作为他们下

属向管理人员就会以他们的做法为楷模，按照上司向做法去建立绩效原则。按照

这种自上而下的方式，绩效管理系统比较轻易贯彻实行。不过，假如高层领导对

绩效管理系统不够认同或者有抵触情绪，这个系统就很难向下推行。

提醒九：只有当绝对需要完美无缺的绩效原则时，才使用这样的原贝J。

有些工作规定不出任何差错，例如飞机驾驶，不过使用这些“零错误”的绩

效原则就意味着没有了超越期望的空间，因而也就无法辨别好绩效者和优秀绩效

者。实际上，对于大多数工作来说，“零缺陷”几乎是不也许的，不过出错误的

比例可以越来越小。因此，可以首先设定一种切合实际日勺目口勺，例如70%对的率

的原则；当70%的原则达届时，再将原则提高至75%-80%；当这个原则再一次达

届时.，就再一次提高原则。这种不停提高的原则比一次性设定“零错误”原则要

愈加实际和具有鼓励作用。

提醒十：绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连。

当一种绩效管理系统忽视了员工的职业生涯规划的时候，这个绩效管理系统

就不是--种完好H勺绩效管理系统。当一种员工不能到达期望的绩效原则的时候，

他需要懂得自己下一步该怎样做，怎样能提高自己的绩效，甚至怀疑与否目前的

工作不适合自己，自己需要变化职业发展的规划。假如一种员工绩效很好，他也

许要懂得自己接下去该向什么方向发展。因此绩效管理系统有必要提供员工职业

生涯规划的某些基本成分。

提醒十一：员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色。

绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅

是主管人员对员工应当做的事情，员工在这一行动中完全是被动的被评估者。假

如持有这样啊态度，那么在详细的操作中就会体现为主管人员将设定好的绩效原

则强加给员工，员工对这些强加的绩效原则口勺设定和绩效管理过程中，这样才能

更好地实现绩效管理口勺目的，虽然员工啊绩效得到提高并使主管人员对员工的期

望和员工自身的愿望得到充足的沟通。

提醒十二:在许多员工的心目当中,绩效管理系统和薪酬系统是同样的东

西。

在许多员工的心目中，绩效管理永远与薪酬变化联络在一起,因此在他们看

来，绩效管理与薪酬变化是同一件事情。这样对我们的一种启示就是，当薪酬系

统存在某种问题口勺时候，就会使绩效管理系统受到影响。虽然绩效管理系统自身

很好，员工也会感到不快乐和不满意。提高员工向工作满意度是远远不够的，还

必须考虑薪酬体系的问题。不过在员工的心目中往往存在一种误区，即他们认为

根据绩效付薪酬往往是指薪酬日勺提高；假如告诉他们当他们的绩效下降或绩效局

限性时，薪酬也会随之下降，他们对绩效管理就远远没有那么热衷了。

提醒十三:通过引入某些以客户为中心或强调团体精神的绩效指标,影响和

变化组织气氛。

假如在某个企业当中,强调的是个人的绩效指标而忽视团体日勺绩效指标,那

么常常会导致组织中缺乏合作的气氛，每个人都习惯于从自己FI勺角度出发考虑问

题，不能将有关的人员或团体当做客户来看待。例如，在一种广告企业中，绩效

评估是按照每个业务员接到客户的数量和广告费用来评估口勺，这样就出现了业务

人员纷纷“圈地”，互相之间戒备、保密等倾向，反而使某些大客户丢失。住这

种状况下，这个广告企业对绩效管理进行了变化，增长了团体绩效的指标，并把

将客户资料提供应他人作为在绩效评估中所鼓励的一种行为，这样团体的合作精

神就有了好转，整个企业口勺组织气氛也得到改善。

提醒十四:一种经理人员口勺工作成果等于他力下属的工作成果的总和加上他

个人的工作成果。

由于经理人员要通过领导一种团体来实现工作目的,因此我们常常说判断一

种经理人员的工作完毕得怎么样很大程度上是通过判断他的下属的工作完毕得

怎么样来体现。对于经理人员来说，特有的工作产出包括提供的指导、资源，下

属人员的管理、发展，为团体做出的决策等。

提醒十五：绩效管理系统提供的益处需要一实际上时间才能体现出来。

在实行一套绩效管理系统的时候，往往刚开始，人们需要花费诸多精力去做

绩效计划并设定绩效指标和原则，这些工作既让人觉得枯燥费力，又不会立即带

来效益，因此轻易让人感到厌烦和灰心丧气。而只有当第一次或第二次绩效反馈

面谈结束后，员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来的好处，才会逐渐地喜

欢.上绩效管理，对绩效管理的满意度就会逐渐提高。

提醒十六:“量化”并不是设定绩效指标的目的J,“可验证”才是真正的目H勺。

人们常常埋怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化,从而导致绩效管理的I主

观性。于是人们总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效体

现都用数字来衡量既不也许，也没必要。在诸多状况下，故意义的绩效指标可以

是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径也许进行验证的J。因此，量化并不

能针对所将的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须附和可行

的。

提醒十七：客户关系图的措施是协助我们识别工作产出的有效措施。

对于绩效管理来说，确定一种被评估对象口勺工作产出是一项重要口勺基础性工

作。假如定义了错误啊工作产出或片面的工作产出，将会使绩效管理啊效果受到

不良影响。客户关系示图的措施可以被评估对象为关键，列出该个体或团体对那

些组织内部和外部的客户提供的工作产出分别是什么。这种措施有助于全面、精

确地得到被评估对象口勺工作产出。同步，客民用工业关系示图口勺措施尚有助于提

高客户服务意识，使组织中的工作可以以客户为中心，以客户的满意为目的。此

外，通过内部的客户关系将组织中口勺各个工作环节联络起来，有助于审阅和得高

各个环境的工作质量，真正实现全面质量管理.0

提醒十八：进行阶段性的绩效回忆和沟通十分必要。

假如说一年进行一次绩效回忆和沟通，并对被评估者的绩效进行评估，那么

有相称一部分被评估者会对评估日勺成果感到惊讶和生气，他们也许会埋怨管理者

为何不早一点将自己日勺绩效问题告知本人。由于在一年的过程当中，员工也许会

存在绩效问题，同步也会有租金改善绩效的机会，因此应当让他们及时地理解自

己的绩效并改善自己的绩效。也许有的经理人员会埋怨，一年之中自己哪有那么

多时间与下属员工进行几次沟通，但正是由于缺乏及时日勺沟通，他们也许每年会

花费大量的时间来处理由于下属员工的绩效问题所带来的问题，并且花在这些事

情上口勺时间也许比与员工进行几次绩效沟通的时间多得多。

基于绩效日勺工资制度设计

上传日期:2023-11-28

张建国来源：《经理人》

对于真正为企业做奉献的员工予以合理的回艰，并且必须充足拉开差距，在

企业内形成一种有效的鼓励机制。

以绩效为导向的工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及

企业的绩效，以成果与奉献度为评价原则，其重要特性是：

重视对个人绩效差异的评估，认为绩效的差异反应了个人在能力和工作态度

上的差异；

个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩；

强调以目口勺到达为重要评价根据，重视成果。

无论是管理者还是一般员工都认为工资应当与绩效挂钩，通过对企业的研究

发现，假如工资基于个人口勺绩效，低绩效者的离职率就高；假如个人口勺绩效不与

工资挂钩，则高绩效者的离职率就高。

以绩效为导向日勺工资制度，通过绩效成果与工资评估的有机结合,其目日勺为:

有效增进企业战略目urn付传递与分解；

强化员工日勺直接奉献和不停地改善绩效；

使工资分派愈加客观与公平；

使工资分派具有更大的可变性，强化鼓励效果。

基于绩效口勺工资评估

10.11级工资等级的区间划分为SI、S2、S3三段，假定某企业员工年

终绩效评估等级为A、B、C、D四个等级，其中A为最高等级，则员工个人的绩

效等级与工资调整的关系为图2o

假设两位员工Yl,Y2的绩效评价都为A,而Y1原工资区段在S1,而Y2在

S3,尽管他们两人绩效都是A,但Y1的调薪幅度为+P3,不小于Y2的调薪幅度

+P2。由于Y2的工资已高于Y1,既然两人的绩效都是A,就应给Y1较大某些的

增幅，以减少两者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充足鼓励员工产生杰

出业绩。假如新员工的业绩优秀，在调薪时给他一种加速度，鼓励新人以更快的

速度发展，同步鞭策老人要不停进步，否则工资只能原地踏步。

以绩效为导向的工资有明显的长处：

评价比较客观，以事实为根据；

强化绩效管理，使员工更关注自身对企业的奉献。

当然它也也许会产生某些问题：

1员工更关注短期业绩；

2员工也许抵制企业的管理变革和技术改造,由于这需要员工学习更多的

知识，并且还会紧张变革也许会给自身带来利益7员失；

3员工愈加关注个人的绩效，而不太关怀团体合作与部门的配合；

4员工由于胆怯会提高生产原则而更不乐意提议采用新的生产措施；

5有经验口勺员工不乐意对新员工进行在职培训I,导致新员工离职率增长;

6由于绩效评价中产生误差也会影响工资评价的公平性。

做好绩效管理循环

要使绩效为导向日勺工资制度发挥作用，必须首先做好绩效评价工作，保

证绩效评价日勺客观性和精确性，对于真正为企业做奉献日勺员工予以合理回报，必

须充足拉开差距，在企业内形成有效的鼓励机制。应当注意日勺是，绩效评价不是

孤立的考核工作，它是绩效管理循环中的一种环节。因此要做好绩效评价工作，

必须做好绩效管理循环（如图3所示）o

目口勺：根据企业发展战略和经营计划，制定绩效目的；

辅导:在实现绩效目的过程中，管理者作为教练员承担指导、教育和培养下

属於1责任；

评价：以绩效目的为基准，通过精确搜集数据和理解状况，对员工的绩效完

毕成果做出客观评价；

酬劳:根据绩效评价成果予以员工合理口勺回报，以鼓励员工发明更高的绩效。

XX企业工资管理制度

目的

1明确企业以成果和奉献度为导向的责任评价体系。

2通过度派体系，把企业的目的层层传递下去，使各级部门积极承担起责

任。

3强化员工的目的责任意识，增进企业和部门的总体绩效提高。

4增进持续不停的创业与创新机制，牵引员工不停努力，积极进取。

原则

1成果导向原则：员工的薪酬决定于企业绩效、组织绩效、个人绩效，以

及员工口勺任职资格状况。

2公平原则：遵照效率优先日勺公平原则，以增进关键竞争力日勺提高。

工资分派

1根据企业当年经营效益决定企业的工资浮动系数，即企业调薪系数也

2根据各部门的组织绩效，确定各部门H勺上浮或下浮系数Q,在企业调薪

系数M基础上进行上下浮动，确定本部门H勺调薪水平，即组织调薪系数P=MXQ。

3根据本部门的组织调薪系数P确定本部门员工『、J薪酬调幅范围，并根据

员工个人的绩效考核成绩，确定员工的薪酬调整数额。

任职能力、绩效评价与工资分派的关系

任职能力评价：对员工适应职位n勺资格能力评价，确定员工n勺薪酬等级。

绩效评价：对员工口勺实际工作绩效评价，决定员工口勺薪酬调整幅度。

薪酬等级:是对员工在本职位上对企业总后啊的价值评价，明确各项工作在

企业中的价值位置。

如图4所示,这阐明员工所拒任啊职位、工作能力和实际工作绩效三者之间

的关系。职位等级给员工的工资等级一种假设定位。如某员工所担任的职位通过

价值评估后确定为12级，那么员工实际的工资等级要看员工在职位上的任职能

力，假如合格，那么该员工的工资等级为12级；假如不合格，那么该员工的实

际工资等级也许为11级或10级。绩效评价成果用来确定员工在自身对应口勺工资

等级中，工资调整的I比例为多少。只有三者结合起来，才能有效实行工资调整。

532绩效考核模型

谭定雄上传日期：2023-09-02

绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有口勺企业均有自己的

绩效考核方案，不过许多曾经比较合用的方案伴随时间的推移渐渐失却往日均效

用，不仅起不到鼓励员工口勺作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。调查

发现，许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上，很少将个人

利益和团体精神一起体目前绩效考核方案中。

我们懂得：1+1>2的协同效应来源于团体组员的默契配合。在如今的新经济

时代.要想使企业迅速发展却没有一支默契配合的团体是难以想象口勺。因此，怎

样建立一种既能充足调动个人的积极性，又能增强团体（包括部门小团体和企业

大团体）向心力的绩效考核模型便显得十分重要。

532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联络。该模型之因此命

名为“532”是由于最初实行该方案的企业在个人、小团体、大团体的利益调整

上更适合用“5”、“3”、“2”日勺比例进行分派。该模型实行前通过了约六个

月时间日勺酝酿、补充和完善；在实行的进程中，该模型得到了包括企业总经理在

内的所有员工的）赞同和支持；企业上下的积极配合使实行日勺效果超过了预期的设

想。下面就与实行该模型有关的某些材料作简要简介。

1.企业概况。最初实行该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分企业，虽

不具有独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。该企业下设两个销售部，1个财

务部和1个办公室。企业总计20人，每个销售剖各有6人。整个团体表面看上

去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大欧J冲突，“团体精神”、“以人为本”

这样的词语在大大小小时会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现，这个团

体并不像表面看上去那么友好，75%H勺员工认为目前的计件付酬方式不公平或欠

公平，但也想不出更好日勺措施；60%的员工觉得在企业缺乏安全感、归属感，政

策制定的随意性太强并缺乏延续性。

2.配套方案。针对上述状况，在与总企业充足沟通后，分企业对原薪酬制

度作了某些调整和明确。

新的薪酬制度包括7个子方案，它们之间既有联络又互相独立，但互相之间

并不重叠，是一种递送式口勺加法关系：底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机

会制+晋升制+尤其嘉奖制+股权分派制。一名员工无论是刚刚招聘进来的，还是

已工作数年的，都合用于该薪酬制度，只是试用期员工只合用于前两种子方案，

已正式录取员工可合用于所有7种子方案。532绩效考核制，不仅对完毕计划指

标的员工合用，并且对未完毕计划指标口勺员工同样合用，从而消除了个别员工因

紧张完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞争的公

平性。

532绩效考核模型中的"532'''是指将单件商品的销售提成假设为

“10〃，其中个人获益部分为“5”，小团体（个人所在部门或小组）获益部分为

“3”，大团体（整个企业或事业部）获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按

照个人“5”，小团体“3”，大团体“2”的比例对个人、部门、分企业进行考

核的一种利益捆绑方案。有传记录件考核方案的影子，但新的模型更多地从共同

日勺利益基础上体现团体日勺合作精神。下面按客户来源就模型日勺整个内容简介如

下：

1.积极争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与

客户的合作期为1年，以年后的业务量合用于自我上门的客户。

第一，一般销售532模型。指按照企业规定的价格底线进行销售；一般销售

532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，企业“2”的比例对事先规定日勺

提成额进行分派。

例如,这家分企业规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工A（假

设A在销售一部）销售了10件产品后的收益为：

个人的直接利益：10（元）X[5/（5+3+2）]X：0（件）=50（元）;

销售一部的分派利益：10（元）X[3/（5+3+2）]X10（件）/3（人）二人元;

整个企业的分派利益：10（元）X[3/（5+3+2）]X10（件）/20（人）=1元

这样，A因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他

人销售产品而转移给A的收益，也不包括也许获得的完毕计划奖和合用于整个薪

酬制度口勺其他子方案。

第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。完

毕计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、企业进行奖励;

未完毕计划的部门，无论个人业绩多么突出，都不享有计划奖励（但不影响合用

于个人口勺其他考核条款）。计划奖励资金的来源与义务提成口勺资金无关。

例如，假设企业规定完毕计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5月份的

计划定额是300件；目前，销售一部实际总销售量为360件，其中A完毕了150

件，则A可获得日勺奖励为：75+36牛3.6=114.6元（这里还不包括因其他部门完

毕任务而转移的奖励额），详细计算措施如下：

个人直接奖励：11元）X[5/（5+3+2）]X150:件）=75（元）;

部门间接奖励：11元）X[3/（5+3+2）]X360：件）/3（人）=36元；

企业间接奖励：N元）X[2/（5+3+2）]义360；件）/20（人）=3.6元

若销售一部当月的实际销售量为290件，A虽然完毕了150件，但因所在的

销售一部未能完毕当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有也许获得得其他部

门因完毕任务而转移的奖励。与否获得计划奖与个人业绩不挂钩。

第三，超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行口勺销售。由于各人的

谈判能力与技巧不一样，销售的价格往往有所差异；本着能力强多收益的原则，

对超过价格底线以上部分的所得，以30%的比例参照“一般销售532模型”执

行。这里的30%比例与整个企业的方略有关，若企业以扩大市场份额为重要目

的，不妨将比例走得低些，若以赚取利润为重要口的，并H产品啊价格弹性较小

时，不妨将比例提高。

2.寻找上门的客户。寻找上门的客户包括积极找上门来的客户和合作期已

超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核措施，按“积极争取客户”50%的比

例实行。当然，这一比例也要因产品种类、市场自身0勺状况作权衡。

四532绩效考核模型有如下特点。

1.防止了员工之间由于过度竞争而影响团体的合作。在按员工个人绩效付

酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动酬劳之间联络十分紧密，这种

对以自我为中心的个人努力进行奖励口勺做法很轻易导致在需要员工们进行团体

合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响组织整个目的日勺实现。532绩效

考核模型克服了上述缺陷，在尊重个人价值前提下，兼顾了团体利益。

2.努力与绩效相联接的J操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复

杂，组织先期针对员工制定的有些目的任务在员工日勺努力下未必就能实现。当员

工预期自己日勺任务无法完毕，而酬劳H勺很大比例又与任务与否完毕有关的时候，

很轻易导致员工消极怠工；而532绩效考核模型不管员工与否完毕任务都可获得

因自己努力而应得的酬劳，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联络得更

紧。

3.更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方

式，但这种工资制最大为弊端就是增长了员工间的猜疑和因术公平减少了对企业

的忠诚。让所有员工对所给付的酬劳心服口服也是532绩效考核模型设计的意图

之一。

532绩效考核模型更多地体现的是1种思绪、1种措施。在设计考核方案时，

必须综合考虑员工所做工作的性质，包括工作的独立性和构造性。假如该工作是

高独立性、低构造性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用721的比例进行分

派；假如该工作是低独立性、高构造性的，那么应多考虑团体合作所体现口勺价值,

不妨采用442或433,等等。

企业中日勺行政人员怎样考核

王强

企业中业务人员可考察其“业绩”，然而企业中某些非业务部门，例如行政

部门，甚至业务部门中H勺有些非业务人员，他们的“业绩”怎样考核？行政管理

人员的工作流程基本上属于企业关键业务流程以外的I辅助流程，其工作重要属支

持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似,

按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对企业奉献的影响很间接。

“业绩”量化

“业绩”并不只是那些可以用经济指标衡量的、业务实绩，而是包括