【W银行对公业务客户关系管理优化建议分析案例5700字】

W银行对公业务客户关系管理优化建议分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u202011.1借助多种手段，拓宽获客渠道，提升获客效率 1239211.2完善对公客户分类评分标准 2184501.3加强对公客户信息的收集和整合 2123341.4提升对公产品创新能力，提高对公产品竞争优势 3327171.5完善对公客户经理队伍建设 4146661.6完善对公客户关系管理系统的建设 51.1借助多种手段，拓宽获客渠道，提升获客效率如果要改变W银行较为传统的获客方式，可以通过结合互联网等多种手段，积极与多方合作，拓宽获客渠道，提升获客效率。首先，随着互联网金融的到来，对公客户能很方便从手机上申请到贷款。例如，在2020年以前，只要是有营业执照且正常经营，就能很方便的在某款即时通讯软件上申请到贷款。但是随着监管的深入，监管部门要求“互联网金融公司不能将银行的钱放贷给客户”。这就导致部分互联网金融公司资金收紧，会空出部分市场。这时W银行就可以加强与这些互联网金融公司合作，拓宽自己的客户渠道。对于因监管政策改变，互联网金融公司需要退出的对公客户，可以由该公司在退出时优先推荐W银行来完成后续的金融服务，增加W银行与这些对公客户接触的机会。其次，随着电商的兴起，很多中小公司的简易采购都是在电商软件上完成。W银行可以针对上述情况选择合适的电商进行合作，在W市范围内，针对有对公开票或者对公采购的客户，进行定向的广告投放以及业务引流，这一方式也能进一步扩大W银行的对公客户获取渠道。最后，针对W银行客户经理难以到各个工业园区进行陌生客户拓展的问题，可以采取服务外包的模式，提高工作效率。由第三方公司，携带W银行相关的对公业务产品的宣传资料到各家企业拜访，一旦得到业务需求的信息，再由W银行客户经理上门拜，并访解决客户的业务需求，这种方式将大大提高W银行对公客户的获客效率。1.2完善对公客户分类评分标准W银行当前的对公客户分类的评分标准，虽然有一定的可取之处，但是也存在着明显的缺陷。所以笔者建议W银行可以从以下三个方面完善对公客户分类评分标准。第一，将W银行按照利润评分的周期拉长，减少以短期利润评分的片面性。可以采取三年FTP利润的加权平均，如此选择较长周期的加权平均值，更能合理和客观的体现对公客户在W银行的利润贡献值。第二，对于国家鼓励的行业（例如，新能源和新基建相关的行业）或者在过去的一段时间内FTP利润呈连续增长的对公客户可以适当的加上成长性得分。这样在一定程度上能让具有较好成长性的客户获得更为优质的服务，从而在一定程度上缓解现有FTP评分系统忽略客户潜在价值的问题。第三，为培养客户忠诚度，对于高忠诚度的客户予以加分。当客户自身选择了W银行多项业务产品或者数次为W银行引流客户、推荐产品，就需要为其高忠诚度的行为进行加分。如果W银行能对客户的忠实行为做出优质服务的反馈，那么定能进一步提高这些忠诚客户的黏性，发现客户价值。1.3加强对公客户信息的收集和整合从W银行实际业务需求出发，进一步加大对对公客户的各项信息的收集与整合，从而能更精准的为对公客户提供合适的产品和服务。首先可以对行内各业务条线获取的客户信息进行整合，建立客户信息数据库，并与CRM系统接通，可供业务人员一站式查询，减少需要登录各个平台查询不同信息的情况。对于数据库中冗余的信息和错误或者矛盾的信息，定期组织客户经理开展客户信息交叉检查，确保客户信息的真实性以及有效性。此外，由于需要查询的国家企业信息公示系统等外部信息，可以在行内成立专门的外部信息查询网站，能统一登录，统一查询提高工作效率。由于是客户经理自行查询，与原来部分信息需要客户自行提供单据佐证相比，其信息获取的真实性和时效性将会大大提高。同时也可以将查询的客户信息和数据在客户授权后，统一进入银行数据库，提供给CRM系统，进行数据挖掘的工作。通过这些措施，W银行对公客户经理能更全面的掌握对公客户相关信息，并为对公客户提供更加合适的对公业务产品和服务。1.4提升对公产品创新能力，提高对公产品竞争优势当前国内银行业经营环境发生了巨大变化，市场对商业银行业务产品创新能力提出了更高的要求。笔者认为W银行需要尽快提升对公产品创新能力，展现对公产品的竞争优势。要达成这个目标可以从以下几个方面入手，加快产品创新速度：首先，W银行从上到下要跳出以往的窠臼，树立“以客户需求为导向”的产品创新服务理念。在今后的客户关系管理工作中，无论是总行产品创新人员还是基层客户经理，都需要将“客户需要什么”，“客户能提供什么”作为银行业务产品创新的方向以及提供产品的服务思路，逐渐弱化以往“银行需要什么”的固有理念。只有树立了正确的产品创新理念，才能全面提高产品创新的能力。其次，需要在各业务条线部门以及电子银行部、科技管理部、风险管理部、信贷管理部、运行管理部、合规管理部等相关部门中抽调骨干成立专门的创新业务部门。独立的创新业务部在做产品创新时仅需在部门内就能完成全流程的产品设计，设计完成的产品仅需其他相关部门做审核，减少了以往产品创新时每个环节都会需要数个部门之间多次的沟通与协调，大大提高了产品创新的效率。同时产品创新更需要创新业务部与基层的客户经理上下联动。例如，某位客户经理了解到他行有新的对公业务产品出现，并在市场上获得大量认可，就需要及时跟创新业务部反馈情况。创新业务部也需要派出业务专员与客户经理到当地对公客户中走访，了解客户需求与他行产品优点，如果本行产品竞争能力不足或者没有同类产品，就需要及时做出产品创新，提高本行对公业务产品的竞争力。最后，增加产品创新的单项考核，如果是取得一定市场的创新产品可以从该项业务当年的FTP利润中按一定比例设立专项奖金，奖励产品创新过程中做出贡献的所有人员。产品的创新工作需要耗费大量的时间和精力，很多时候产品创新的工作时间紧，任务重，经常需要连续的加班，高强度的工作。如果没有利益驱动，很难让整个过程中的所有人员都能全力以赴。所以需要加大产品创新的考核力度，给与独立的奖金分配，产品上线越早，越能掌握市场主动，产品越有竞争优势，越能打开局面，获取利润。有了这种激励机制，定能激起从上到下的产品创新意愿，在提升全行产品的创新能力的同时也能提高对公产品的竞争力。1.5完善对公客户经理队伍建设由于对公客户经理在对公业务客户关系管理中起着关键性的作用，所以W银行需要完善对公客户经理队伍建设。笔者建议W银行可以从以下几个方面努力：第一，鼓励客户经理在学历方面有所提升。针对本科及以下学历的年轻客户经理鼓励主动做出学历提升，可以对学历提升产生的学费在一定程度上予以补助。同时通过平时的培训明确学历提升对客户经理自身业务水平和综合素质能起到提高的作用，其次提高学历的过程，也是打开交际面的过程，这一过程对客户经理的业务拓展是有着积极作用的。第二，在支行范围内进行老带新组合，提高客户经理团队的整体服务能力。在支行范围内由工作经验丰富的年长客户经理和较年轻的客户经理，形成团队联动，加快年轻客户经理成熟步伐，以及社会交往的能力的提升。同时随着银行各类新产品的投入，年轻客户经理在电子产品的使用上也能给老客户经理提供帮助，提高团队的整体适应能力。第三，组织有针对性的业务技术培训和考试是客户经理专业技能快速提高的有效方式之一。例如定期组织对公客户经理学习日常工作中不常遇到的业务或者是新的产品进行交流学习。例如项目贷款或者理财直融业务，不同客户经理会接触到不同的信贷客户，也会对不同的信贷产品有所擅长，定期交流客户营销经验，将会大大提高客户经理对公客户管理水平的提升。此外也可以定期开展客户经理对行内以及行外产品的认知学习，了解各项产品优劣，这样能在对外营销的过程中把握主动知己知彼，大大提高营销成功率。第四，提高客户经理团队专业素质的要求。人力资源部门除了需要开展客户营销考核方面的工作，更应该增加对客户经理持有专业证书的考核。对于一段时间内没有获得银行从业、代理保险销售以及代理基金销售相关资格证的客户经理要有扣减绩效工资甚至是岗位调整的处罚。对客户经理中能获得中级职称、注册会计师（CPA）、金融分析师（CFA）等证书的人员也应给予物质奖励。第五，优化对公客户经理人才管理体系，降低对公客户经理流失率。首先，可以将客户经理进行团队化分工建设，将2至3名客户经理分至一组，团队中年纪较大经验较足的客户经理主要负责存量客户维护和对新增客户的风险把控，而年纪较轻的客户经理则主要负责对外拓展，以及新增客户的营销，所有的指标对整个小团队进行考核，这样明确分工可以大大减少单个客户经理的工作强度和工作压力。其次，提高前台营销人员的薪酬水平。以往W银行客户经理薪酬水平较低有部分原因是W银行前身为农村信用社，在考核上前中后台绩效差距不大，有“大锅饭”的传统，为了适应当前银行业间的激烈竞争，相关部门需要进一步加大对前台营销人员的业绩考核，同时加大前台工作人员的薪酬包，体现“多劳多得”。而客户经理作为前台人员的重要组成部分，其薪酬水平也会有明显提高。例如可以聘请专业的团队对W银行的各个岗位价值进行重新评定，以业务发展为导向，适当加大前台营销岗位的基础分值，同时加大业务绩效考核的提成比例，更大程度的体现岗位价值和多劳多得。再次，开展对公客户经理的员工等级制度考核，完善晋升通道。要定期对对公客户经理的业务能力和服务质量进行考评，并以此来给员工定级。以岗位级别与实际业绩相结合的方式来决定对公客户经理薪酬，以触及员工切身利益的方式充分调动员工对自身技能和服务质量水平持续提升。对做满一定年限和业绩稳定的客户经理按照流程进行升级，如果有管理才能也可以进入管理人才的选拔通道。此外，也需加强对其他银行优秀客户经理的引进。随着W市金融机构的增多，自然加大了各家金融机构对金融人才的需求，也就造成了W银行客户经理流失的风险。但是同样也是W银行引进他行优秀客户经理的机会。W银行可以加大自身银行的宣传，以提高对优秀客户经理的吸引力。最后，加强对公客户经理团队文化建设。第一，客户经理团队负责人需要对团队中的年轻客户经理协助完善自己职业生涯规划，要做到凡是进入本行的年轻对公客户经理（35周岁以下），按不同的岗位序列，有规范的职业发展通道，对自己职业生涯发展需要的能力有清晰的认知。同时人力资源部或者分支机构领导要定期与对公客户经理面谈，了解员工的职业发展状况，引导对公客户经理职业发展目标与组织的发展目标保持一致。第二，建立“共享理念，共建愿景”的银行文化氛围，引导对公客户经理把文化驱动力量转为激励力量，使对公客户经理把自我目标与组织目标融为一体，树立“在团队中成就自我”的工作理念。通过团队文化的建设，减少对公客户经理的流失。1.6完善对公客户关系管理系统的建设CRM系统的建设虽然需要花费大量的时间和金钱，但是一旦建成，并收获实用，所产生的成效也不能简单的用金钱来衡量。而且随着银行间竞争的加剧，CRM系统作为客户经理开展客户关系管理工作的重要辅助工具，其重要性也是越来越明显。所以笔者建议W银行需要从以下几个方面完善当前CRM系统的建设，尤其是对公CRM系统。第一，取消没有开户记录就无法新增对公客户的限制。取消相关限制后，便于潜在客户的信息建档和营销工作的记录与管理。此外，还可以增加潜在客户批量导入的功能，笔者已在1.1中建议W银行拓宽获客渠道，其中从第三方公司获取到的客户名单，就可以通过批量导入的方式提高工作效率。第二，需要进行行内各业务条线相关产品的“知识树”功能建设。客户经理可以在CRM系统中查询日常工作中所需的各业务条线的产品以及相关操作手册。如果产品有变动或者有更新，也需要及时在该功能模块处更新，便于客户经理更加全面及时的掌握行内业务产品。第三，增加CRM系统对客户数据信息分析的功能。通过增加CRM系统对客户数据信息分析的功能，使W银行的CRM系统能具备以下三个方面的能力：首先，具备对客户产品推荐的能力。这项功能能帮助客户经理对同类对公客户做出精准营销，提高客户满意度的作用。例如，在W市的很多工业园区都有集聚的产业，这些工业园区中除了少数几家头部企业，很多对公客户都是规模大小差不多的中小企业。由于W银行在各大工业园区附近都会布局网点，所以自然会有部分对公客户选择在W银行开户结算，甚至发生信贷业务。如果CRM系统能成功增加该项功能，届时客户经理就能根据CRM系统推荐产品的结果，对存量的客户进行二次营销，同时也能对园区中的尚未发生业务的同类企业开展精准营销，大大提高客户营销的效率和成功率。其次，具备对客户违约风险预判的能力。通过对以往违约客户的历史交易数据、违约数据的分析并结合行内风险判定模型，对贷款客户进行评分，形成量化的违约风险概率。帮助客户经理在正常的对公客户中发现隐藏的风险，进行提前防范，提前处理。最后，具备对客户流失预判的能力。通过对以往流失客户流失之前一段时间内的资金流水，存量业务增减等信息进行建模分析，并与当前的对公客户的相关数据进行匹配，如果对公客户出现类似的数据变化，需要提醒客户经理做好客户维护，及时提升客户满意度，减少存量客户的流失。第四，将CRM系统改造成能在电脑端和移动端同时使用。如此改造，能方便客户经理在更多的工作场景中使用CRM系统。能够及时增加和完善客户信息，和将客户营销工作及时记录，便于客户关系管理工作的持续开展。第五，对CRM系统信息交互涉及的网络带宽进行升级改造。当前的对公客户关系管理工作需要大量数据、影像、视频的传输和分析，4M的带宽已经不能满足在当今业务发展的需要，W银行需要将各机构之间的带宽拓宽至50M乃至100M。流畅的网速将能进一步提高客户经理开展客户关系管理工作的效率。第六，增加