现代企业管理基础

现代企业管理单击此处添加副标题汇报人：2

企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。企业3

企业的形式及其分类

（一）以投资人的出资方式和责任形式分为：个人独资企业、合伙企业、公司制企业。（二）以投资者的不同分：内资企业、外资企业和港、澳、台商投资企业。（三）按所有制结构可分为：全民所有制企业、集体所有制和私营企业。（四）按股东对公司负责人不同分:无限责任公司、有限责任公司、股份有限公司。（五）按信用等级分人合公司、资合公司、人合兼资合公司。（六）母公司、子公司（七）按规模可分为大型企业、中型企业和小型企业（八）按经济部门可分为农业企业、工业企业和服务4企业的典型形式（公司制企业）的操作

公司制企业又叫股份制企业，是指由二个以上投资人（自然人或法人）依法出资组建，有独立法人财产，自主经营，自负盈亏的法人企业。

法人企业是指取得法人营业执照、具有法人地位的企业。包括：

1.公司制企业（即有限责任公司、股份有限公司）

2.非公司制法人企业（为历史遗留问题，多为尚未转制的国有企业、集体企业）。管理(manage)是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。德鲁克认为：管理是以绩效为基础的专业技能。管理计划组织指挥协调控制管理者角色认知向上：经营者的替身同级：合格的供应商对下：榜样/领导/教练客户：朋友和顾问管理者角色7企业管理(BusinessManagement)是对企业的生产经营活动进行

组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。企业管理8企业管理发展简史

①18世纪末～19世纪末的传统管理阶段。这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行，其特点是一切凭个人经验办事。

②20世纪20～40年代的科学管理阶段。这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。

③20世纪50年代以后的现代管理阶段。这一阶段的特点是：从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。9企业管理的基本职能企业管理的基本职能计划组织指挥协调控制10企业管理的基本职能看卢瑟·古利克看对管理职能的经典定义：POSDCORB计划（Planning）为了实现组织所设定点目标，制定出待完成事项之纲要及工作方法。组织（Organizing）为了实现组织所设定的目标，建立权力的正式机构和组织体系，并以此对各个工作部门加以安排、规定和协调。人事（Staffing）完整的人事职能包括职员的招募、训练和培养，并为其安排适当的工作条件。定性与定量工作并行。指挥（Directing）是由以下各项组成的一种连续工作：作出决策，并以特殊的和一般的指令使决策具体化，同时作为企业的领导者发挥对下属的督导与关怀作用。协调（Coordinating）使不同部门、不同流程之间的工作步调协同，共同实现企业目标。报告（Reporting）管理人员应通过记录、调查和检查等办法，使其问责领导与相关下级得到正在进行工作的报告。预算（Budgeting）包括各种以财务计划、会计和控制形式出现的预算。

决策是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。12企业战略是指一套系统化和全面化的规划，用以确保通过正确的执行而达成企业的最终目标企业战略是用来达成目标的手段企业战略是根据企业内部形势和外部环境而构思的企业战略必须和有效的执行结合在一起企业战略不是空中楼阁，一定要是可执行的企业战略的定义企业经营战略是指企业为了制订出对于实行企业目标而采取的系列战略决策和经营行为。13企业经营战略战略形成2.外部环境分析4.SWOT分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定5.战略定位8.战略改进8.评估和控制6.特定战略执行7.经营计划1.内部因素分析3.行业/市场竞争分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估14经营战略战略规划制定的过程是

一个公司各级交互的过程由上至下首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心各经营中心根据规划制定中心的战略经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划公司最高领导层经营中心业务单元业务单元业务单元业务单元由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略，确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致第一步：确定使命目标和价值第二步：构建评估业务优先级的矩阵图第三步：决定“有所为”和“有所不为”第四步：决定各业务资源投入优先级使命愿景核心价值观如有必要可重复进行利润时间123弱强公司竞争力大小市场吸引力决策业务单元职能部门退出避免投资参与方式÷第五步：预测财务投入和回报2025/6/2116现代管理学导论制定公司战略规划的步骤2.公司内部竞争力分析优势劣势机会威胁3.战略3.1.使命和远景(为何)3.2.产品和服务组合(何种)3.3.价值定位3.4.成长阶段(何时)3.5业务目标3.6

价值实现和能力获取3.7

策略举措优先排序3.8实施计划3.9风险和防范

4.财务预测4.1.损益预测4.2.现金流量预测4.3.敏感性分析5.组织结构要求组织结构概述1.市场及竞争环境市场供应进入壁垒市场需求替代产品竞争态势政策影响17公司战略规划要点1.市场及竞争环境

——外部环境分析是战略制定的起点宏观环境（PEST）分析从政治、经济、社会、技术、环保、法律的角度对外部环境进行分析对宏观经济和趋势进行前瞻性研究，了解外部环境对企业存在或可能造成的影响产业环境（五力模型）分析从客户、替代者、竞争对手、供应商和进入门槛等维度对产业环境进行分析提炼产业环境中有利和不利因素，形成应对策略技术法律替代者客户竞争供应商新进入者宏观环境(PEST)分析产业环境(五力模型)政治经济社会环保18政治制度、体制经济政策国际政治外贸法规对外国企业的制度劳动法税法……企业经济政治法律社会文化技术GDP的变化利率币值波动和汇率水平通货膨胀率消费者花费和可支配收入行业需求市场需求……识别新的研究方向新的专利产品新技术变化和应用的速度竞争对手在研发方面投资水平可应用的不相关行业的技术发展……价值观和文化变迁生活方式改变对工作和休闲的态度“绿色环境问题”教育和健康地理变化……战略环境对企业的影响战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的战略环境对企业的影响需要对未来进行预测和判断战略环境是动态的而不是静止的191.市场及竞争环境——宏观环境分析PEST潜在的加入竞争者供应商买方替代物新加入竞争者的威胁供应者的讨价能力讨价能力买方的替代产品或服务对产业带来的威胁产业竞争者产业现有企业间的竞争20行业及市场竞争分析－行业五大驱动力外部变革反馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈合作/对抗行业制造商技术突破政府政策/管理改变国内国际生活方式的转变需求替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供给生产商集中度进口竞争生产商差异性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线进入/退出壁垒产业链供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场纵向市场营销定价批量广告/促销新产品/研发分销产能改变扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离纵向整合前向/后向整合纵向合资企业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能财务盈利性价值创造21市场及竞争环境——行业分析（S-C-P）列出在外部分析过程中确认的外部因素赋予各个因素以权重，从0-1按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素评分用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数关键战略环境因素权重分数加权得分主要竞争对手采取扩张策略0.210.2人民币升值0.140.4…..战略环境因素评价示例行业关键环境战略要素权重本企业竞争者1竞争者2评价值加权评价值加权评价值加权市场份额0.230.6价格竞争0.210.2财务地位0.420.8产品质量0.140.4用户信誉0.130.3综合加权1行业关键战略环境要素评价示例22市场及竞争环境——外部因素评价矩阵（EFE）未来技术的发展如何影响市场？什么产品在创造或减少价值？具体数量有多大？哪些客户在创造或减少价值？价值有多大？各细分市场需求增长的因素是什么？客户需求是什么？需求模式如何变化？公司的单位成本与竞争对手相比是否有竞争力?建立独特性的驱动力是什么？如何建立差异性的竞争优势?评估问题战略事实基础能够为战略的设计和评估提供方向和内容，对决策带来即时影响范围

.竞争定位技术产品利润率客户盈利性需求增长驱动力顾客需求成本定位差异性因素经济动态市场动态顾客需求评估结果EE%ofCustomers1000A1234351311513121132421353313225132WtAvgCosts影响细分市场增长技术影响技术技术技术示意23市场及竞争环境——行业的价值结构分析直接

增值

活动产品设计和开发采购生产物流市场

与销售客户服务间接增值活动利润利润信息化管理人力资源管理财务管理灵活运用竞争对手无法效仿的本企业特有的差异化要素，这些差异化要素构成公司的竞争优势来源充分考虑价值链相关环节的差异化战略分析和管理差异化的边际成本和边际收入公司内部竞争力分析—分析竞争优势的来源CDAB市场占有率高低高低产品成长率象限A：问题儿童象限B：超级明星象限C：现金奶牛象限D：瘦狗产业结构分析与竞争战略－BCG四个矩阵象限模型表述企业专注的核心业务领域，以及给客户、社会、员工或其他利益相关群体带来何种价值、收益、贡献等。使命的确立是企业战略规划制定的第一步。短期内一般不做调整。使命愿景对企业长期（10年以上）希望实现的市场地位和远景目标的展望，简明扼要的表述在可预见的将来希望达成的状况。愿景是企业制定中长期目标和战略的基础，可根据市场变化或董事会要求，作出相应调整。企业管理层、员工、股东等作为投资和运营企业的群体所共同普遍认同的、指导企业运营和员工行为的根本原则，反映企业的社会责任、经营理念、管理风格。短期内一般不做调整。核心价值观奥飞动漫：将快乐、智慧和梦想带给世界波士顿咨询：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩麦当劳：控制全球食品服务业柯达：只要是图片都是我们的业务3.1明确企业使命、愿景和核心价值观产品组合选择我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？产品客户产品地域客户3.2业务组合(何处竞争)行业吸引力竞争地位重组/合理化的机会公司技能业务单元之间的联系对公司战略的价值贡献政策导向业务的盈利潜力发掘公司价值的能力撤资或清算撤资撤资或建立技能低中高一般优秀公司价值最大化发展的优先顺序保留还是剔除行业增长潜力业务竞争能力A稳定发展优先发展最优先发展CB仅为示意3.2业务组合(何处竞争)客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、服务、渠道客户群产品和服务价值定位3.3价值定位利润我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3建立可行方案时间(年)3.4各业务的成长阶梯（何时竞争）提高资本回报率提高生产效率增加在现有市场及细分市场中的收入增加新产品和服务收入在质量和可靠性方面领先一步提高供应链效率和效力提高运营流程的质量降低其成本，增加其灵活性提供客户所看重的服务,应用知识和支持优化客户利润贡献拓展渠道、产品和市场提供高性能的创新产品和解决方案在技术、产品开发和生命周期管理方面胜人一筹确定下一代产品的市场机遇拓展和培养战略技能,能力和专业知识培养领导力和注重执行力的文化推动并要求持续的学习和知识共享提高运营质量和效率发展高价值的客户关系加速产品创新打造高绩效文化建立并维护紧密的客户关系财务客户内部

运营学习与

成长示例3.5基于平衡计分卡设立公司级目标体系示例策略目标策略A增长XX%发展代理，增加中西部市场覆盖，扩大市场份额B增长XX%增加X类产品开发，抢占X类客户份额C增长XX%向三四线城市推进，拓展区域市场…….3.5将目标有效分解，形成策略支撑目标的达成如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的如何提高经营额和市场份额（损益表上部）价值定位理解价值

需求选定目标选择价值产品设计

开发采购制造提供价值产品

交付服务决定利益/价格比信息宣传价值广告促销价值交付系统如何创造与交付产品和服务（损益表中部）如何销售（损益表下部）3.6价值实现(如何竞争)——价值链系统产品设计和开发产品制造营销推广销售客户服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值链关键环节重点研究开发哪种技术？关注哪些细分市场？是否建立产品转化的核心竞争力？是否考虑外包？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？3.6价值实现(如何竞争)——价值链系统营销战略举措关键成功要素目标竞争战略制造产品设计和开发产品制造营销推广销售客户服务3.6价值实现(如何竞争)——竞争战略公司目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？品牌能力特殊资产特殊关系营运能力实现增长的能力政府关系技术专利资产运营效率风险管理购并互补关系销售与服务生产制造研发3.6价值实现(如何竞争)——所需能力等待机会优先发展最后考虑充分关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举措可能的收益价值创造协同效应实施举措的难易程度技能要求资金要求人员要求排序结果举措1举措2举措3举措43.7战略举措的优先排序20XX.1-3月主要项目负责人里程碑20XX.4-6月20XX.7-9月20XX.10-12月3.8实施计划近期远期10风险发生的概率风险的紧迫程度风险一风险四风险三风险二说明：“风险”指策略得到顺利实现的不确定性；风险的影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大且很难回避，1表示影响非常小。中期风险影响程度107413.9分析策略实施的主要风险主要风险风险来源防范风险的举措不需要罗列所有的风险，列出来的风险一定是最主要的指明风险产生的主体，如用户接受程度、渠道支持度、竞争者、企业的战略实施能力、成本结构等提出明确的、可操作的应对措施出口成本增加1.美元持续贬值2.原材料价格上升3.税收优惠政策取消1.探讨“美元报价+即时汇率调整”的模式2.和客户探讨按照材料价格指数进行价格补贴的业务模式示例3.9制定应对风险的主要措施41职位汇报关系岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力组织结构概述岗位职责描述运营流程概述4.组织结构和管理体系管理层的发展抱负/远景集团过去的业绩表现外在环境的变化预算计划管理层行动方案和计划集团的业务组合管理定性式经营计划的制定定量式经营计划的制定举措/重点项目预算/预测公司战略规划各业务经营规划各部门运作计划需进行的决策

(举例)我们的发展远景还合适吗？我们应对目前的业务组合作出什么改变？公司及各业务的战略目标、财务目标各是什么？公司面临的重大机遇是什么？需要实行哪些新举措以确保我们的行动能充分支持所设定的战略？我们应着重发展哪些目标客户群？我们应如何强调(或修改)公司的价值定位才能创造最大的客户满意度？改进对目标客户群的服务可以创造多少效益？需要增加多少成本？综合上列考量之後，我们所设的业绩目标是否合适？各业务的战略目标、财务目标是什么？各业务发展优先顺序和发展重点？5基于公司战略规划，制定业务规划学习并宣贯公司级规划提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标主管VP指导，确定部门宗旨、职责和目标第二步：分析供需关系及竞争环境和自身优劣势第三步：针对上述分析，制定主要策略并分析实施风险第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算宗旨职责目标如有必要可重复进行SWOT原因举措重点项目主要策略推进计划第一步：明确部门宗旨、职责和目标访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险根据目标和策略，设计部门组织架构和核心流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人5基于公司战略规划，制定业务规划SWOT分析–对外部环境和内部竞争力综合考虑机会/挑战供与求将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化？造成行业变化的潜在契机有哪些？竞争对手将有什么举动？利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战SWOT2.转化战略明确战略目标和主题选择衡量标准和指标选择战略举措1.制定战略明确使命和愿景分析和制定战略3.规划运营改进关键流程制订营运计划规划资源、编制预算5.检验和调整进行赢利能力分析进行战略相关性分析研究自发式战略4.监控和回顾召开战略回顾会议召开经营分析会议实施流程和行动计划战略计划战略路线平衡计分卡战略部署运营计划流程预算损益预估表绩效衡量标准绩效衡量标准结果6战略规划需要通过闭环的控制体系来落实和实现平衡计分卡的特点平衡计分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部－客户和股东内部－流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果－利润、市场占有率动因－新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量－利润、员工流失率定性－客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期－利润长期－客户满意度、员工培训成本和次数年度规划关键策略大部门重点工作5W2H各部门重点工作5W2H各岗位阶段重点工作《季度重点工作计划》年度规划预算大部门KPI各部门KPI各岗位阶段KPI《季度岗位工作KPI》企业计划管理系统一个工作划分的框架，以达成对工作行为的有效管理、协调、控制.组织结构的“3C”作用：

-沟通（Communication）

-协调（Coordination）-控制（Control）组织结构战略低成本、追随者：机械差异化、领跑者：有机规模大：机械小：有机技术可重复性、变化少：机械独立性、变化大：有机环境简单、变化慢、竞争不多：机械复杂、变化快、竞争激烈：有机影响组织结构的4个因素工作专精度（WorkSpecialization）工作标准化程度（WorkStandardization）汇报／决策层级（ChainofCommand）管理跨度（SpanofControl）权力集中程度（Centralization）正规化程度（Formalization）组织结构设计的6大原则

职能事业部（产品）地域客户矩阵项目／虚拟组织结构的类型什么是矩阵管理？矩阵管理形态由两套管理系统组成：纵向职能系统（一般按产品工程项目组成专案规划部，设专案规划领导人，

全面负责专案的综合工作。）横向目标系统

（按销售、生产、技术等专门领域设职能部门，在各专案规

划部中发挥职能作用。战略目标一致统一控制专业化管理与决策关键资源统一管理效率整体能力矩阵管理6大基本原则客户需求买方市场需求复杂质量要求高竞争环境竞争激烈变化快速公司规模业务多元化业务全球化为什么出现矩阵管理？矩阵管理特色纵横交错柔性弹性多主多岗跨级越阶元素激活综合服务专业互补增员增效矩阵管理8大特色矩阵管理成功要点团队合作、开放式沟通矩阵中的三维需要更多的是合作而不是分工重要的是发挥三维各自的优势参与式管理管理决策需要“您中有我，我中有您”一维的决定需要其他两维的参与意见换位思考站在别人的立场考虑自己的问题以公司最大的利益指导工作资源共享三维各自的经验分享（知识管理）重复性、标准化工作的集中操作（经济规模效益）您的企业适合矩阵管理吗？判断的三个条件：

1、环境对两种或多种的重要产品存在要求；

2、产品线之间存在着共享资源的压力；

3、组织所处的环境条件是复杂和不确定的，要求组织能迅速应变。经理小组管理咨询顾问设计供应商营销供应商产品制造商产品销售商……网络型组织架构领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。

领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。领导领其言，导其行！领导力的发展基层主管部门经理高层领导第一阶段领导力基础

模块一：员工准备度的分析与变化模块二：领导风格的行为模块三：员工绩效的衰退与发展模块四：360度领导风格分析与LEAD风格设计模块五：领导力的影响和驱动力模块六：练习与应用模块七：领导力的建立与获取模块八：领导力的