【项目成本管理的基本理论与方法分析2500字】

项目成本管理的基本理论与方法分析综述第一节项目成本管理的相关理论基础项目成本管理，是建设项目管理的一个重要方面，与项目安全管理、质量管理、进度管理等一样，对于确保工程项目顺利建设发挥重要作用。长期以来，建设项目成本管理理论经历了不断完善、不断进步的持续发展过程，目前已经形成一整套较为完善的理论体系。本部分主要介绍全过程项目成本管理理论和项目成本动态管理理论。一、全过程项目成本管理理论全过程项目成本管理，将成本管理控制工作贯穿工程项目全生命周期的各个环节，在项目准备阶段、实施阶段、验收交工等各个阶段，不断强化项目成本管理工作，确保实现项目成本管理与控制目标。全过程项目成本管理，要求项目管理者明确项目建设的各个环节成本控制目标，采取措施对项目实施全程进行监管，努力提升建设效益[34]。项目准备阶段成本管理：在项目开始实施前，一般要经历项目可行性论证、概算编制报批、前期程序办理、工程招投标等工作。王曼云（2017）认为，在项目初步设计及概算阶段，经过严格审核不断修改完善的设计概算是今后控制项目的基本依据[35]。施小民（2019）指出，在项目招投标阶段，应严格按照设计概算确定招标控制价，并按照控制价进行招标采购工作[36]。项目实施阶段成本管理：从项目正式开工到建设完成的整个阶段是项目实施阶段，项目建设、设计、监理、施工、造价咨询等参与单位，根据自身项目成本管理的职能和定位，按照成本控制的目标要求，对主要工程材料、人工、机械设备投入等方面进行全面管控，提升实施阶段的投资效益。赖振荣（2018）认为，建设单位要强化对施工现场的管理，根据项目概算投资批复及概预算明细表，严格控制工程项目实施阶段的实际建筑成本[37]。项目验收阶段成本管理：本阶段重点是加强项目结算、竣工决算、固定资产转结等方面的管理，及时纠正多计工程量、材料计价虚高、工程价款不实等问题。对照项目概算批复、成本控制目标，全面分析评价项目成本控制的效果。全过程项目成本管理，要求项目建设、施工等参建单位，对项目前期可行性研究确定的投资目标和建成后实际达到的投资绩效进行客观评价[38]。二、项目成本动态管理理论工程项目建设周期长，受内外部环境、政策调整等因素影响较大，因此，成本管理控制工作必须坚持动态管理的原则。动态控制是一个相对灵活的管理方式，在执行预先设计的项目成本控制目标过程中，将项目实际发生成本与计划成本进行对比分析，及时发现成本控制过程中存在问题并分析原因，找到实际成本与计划成本偏差并及时进行纠偏，提出项目成本控制的具体措施。项目成本动态控制如图2-1所示。否否是编制成本预算，确定项目成本控制总目标及分目标采取措施，动态控制项目成本及时收集掌握成本数据与资料与成本控制目标进行对比是否存在偏差按照成本控制计划继续实施分析偏差原因能够纠偏及时纠偏不能纠偏调整目标图2-1项目成本动态控制如图第二节项目成本管理相关方法一、目标成本法施工单位在工程中标后，一般会组织专人对工程项目成本进行细化测算，确定施工企业预计目标利润和项目施工目标成本。目标成本法以项目目标成本为控制依据，通过细化控制方案、落实成本管理人员分工及职责、制定控制措施、进行过程控制等环节，实现成本控制目标。具体如下：（一）目标成本确定。以项目施工图预算等有关资料为依据，细化分解工程结构、计算分部分项工程成本，综合考虑建设管理费、措施费等，汇总形成目标成本。（二）目标成本分解。可按成本类别分解，如单位工程、分部工程等；也可按项目建设工期分解，一般按月、季度、年度进行分解，从而使目标成本得到细分。（三）目标成本与实际成本进行分析比较。在工程施工过程中，及时收集工程建设过程中形成的原始成本数据资料，计算汇总实际施工成本，对目标成本与实际成本进行比较分析。（四）目标成本控制。在项目实施过程中，及时分析成本控制中存在的问题、寻找偏差原因、提出整改措施，强化成本管控，确保实现目标成本。二、责任成本法责任成本，即以所在单位、相关部门或个人作为主要对象，整理归集相应责任而构成的成本，属于可控成本。责任成本控制，即从企业的各项项目中的成本和费用之间进行控制，从而实现企业利润的最大化的目的[39]。以工程项目管理机构组成为例，除工程部、质量部、财务部和安全部以外，成本管理职能部门还应包括资料室与材料物资部。构建成本职能部门对于实现工程项目既定的成本管控目标尤为关键，在工程项目签订责任成本时，必须事先确定与各阶段相对应的责任预算，并明确各成本管理部门与成本管理人员的成本责任。责任成本要坚持以“责任”为原则，以“可控”为标准，通过强化管理人员成本控制意识，压实成本控制责任，落实成本控制的各项目标。三、挣值分析法挣值法，即结合项目工期管理和成本控制的方法，又名赢得值法。挣值法主要运用成本和进度综合评价指标，来体现预算成本、计划成本、实际成本三个变量变动的关系。除进度偏差和进度绩效指标以外，在阐述项目进展状态时还需全面分析成本偏差以及成本绩效指标，同时科学预测项目实施期间极易出现的工期滞后和与费用超支等情况，第一时间进行纠正，达到有效管控工期和成本的目的，通过及时全面的纠正经济活动过程中出现的问题，使企业沿着正确的方向发展[40]。挣值法的关键要素包括：（一）三个关键变量1、项目计划完成工作预算成本(BCWS)，指在项目执行过程的某个阶段，预计完成工作量所需要的预算费用。BCWS=计划工作量×预算单价公式（2-1）2、项目已完工作实际成本(ACWP)，指在对项目效果进行识别和判断过程中，项目执行期间的固定时间段内完成工作量的实际值。ACWP=实际工作量×实际单价公式（2-2）3、项目已完工作预算成本(BCWP)，即挣值(EV)。指在某个阶段的子项目实际工作量，与该工作量预算单位定额相乘，得到项目的已完工作量的预算费用。BCWP=实际工作量×预算单价公式（2-3）（二）四个评价指标1、两个偏差分析指标。挣值管理的两个偏差分析指标，分别是项目成本偏差(CV)和进度偏差(SV)。成本偏差反映项目监测时点，已完成工作预算成本（BCWP）与已完工作实际成本（ACWP）之间的绝对差值；进度偏差反映了已完成工预算成本（BCWP）与计划工作预算成本(BCWS)之间的绝对差值。2、两个绩效评价指标。挣值管理