【企业绩效考核问题研究的理论基础10000字】

PAGE8企业绩效考核问题研究的理论基础综述目录TOC\o"1-3"\h\u30254企业绩效考核问题研究的理论基础综述 1141111.1绩效与绩效考核 1148931.1.1绩效 150131.1.2绩效考核 27901.2绩效考核体系 359111.1.1绩效考核指标体系 3293051.1.2绩效考核指标权重 475021.1.3绩效考核标准 572461.3绩效考核方法 6157441.3.1平衡计分卡 6269501.3.2关键绩效指标法 7148681.3.3目标管理法 812111.4绩效考核理论基础 93211.4.1委托代理理论 9315311.4.2利益相关者理论 10287181.4.3战略管理理论 111.1绩效与绩效考核1.1.1绩效“绩效”对应的英文单词是performance，其含义是工作产生的实际效果以及工作完成的效率，《牛津现代高级英汉词典》给其做出的解释为“执行、履行、表现、成绩”，是组织想要达到的及效果，在市场经济的不断发展下，管理实践持续提升，公司对绩效考核的认知也逐渐发生了调整，目前学界对于绩效的理解可以大致分为“结果观”、“行为观”和“行为与结果的统一”三种观点。（1）绩效结果观Bernadine等（1984）认为绩效需要在特定的时间范围内才有讨论价值，是对某个具体工作或行为的实际结果体现。Kane（1996）认为是个人工作中所留下的行为，其与目的是不相关联的。通常情况下，绩效结果中常会出现的概念有职责、任务、关键结果领域、生产量、目标等等，此种观点的不足是可能导致员工关注短期绩效而忽视长远利益，从而可能导致公司资源的浪费。行为过程缺乏有效监控和争取引导，不利于团队合作、组织协同及资源的合理配置。（2）绩效行为观摩菲（1990）指出，绩效是一种行为，这种行为涉及个人在组织中所需要实现的目标有关，但这种行为并非就是指绩效。波曼和摩妥威德罗（1993）提出“关系绩效-任务绩效”二维模型，区别在于前者的行为是自发的，后者的行为则是被指定的，两者都可能与某一特定工作熟练度有关；任务绩效通常指行为具有一定的明确性，这种行为也与某一种指定工作的熟练度有关。行为论的缺点是考核结果可能过于主观，容易导致原行为短视化，从而损伤员工的积极性，与你与具体工作缺乏长远规划，最终难以实现预期结果。（3）绩效综合观综合观即行为与结果的统一。Olian等（1995）指出在绩效的认定中必须基于前期的行为，因为行为与结果是紧密相连的。董克用和李超平（2015）人为员工的绩效是在工作中所产生的工作行为和结果，且一定是与组织紧密相关的，能用一定的方法进行考核。绩效综合观避免了前两种观点的缺点，并且重视不仅考虑投入（行为），也考虑了产出（结果）[16]。随着知识经济的到来，挖掘员工潜能，培养优秀人才对提升公司绩效具有积极作用。1.1.2绩效考核所谓绩效考核就是采用一定的方法对员工的行为成果做出评判的过程，也可以称之为绩效评估和考评。考核中需要综合运用数理统计和运筹学等方法，构建出标准的纸条体系，按照既定标准，以一个特定期限为考核周期，对员工的工作行为和结果进行正确的评价与衡量[17]。Rogers等（1995）认为完整的绩效考核由三个阶段，分别是计划阶段、改进阶段和考察阶段。绩效考核的本质就是一个不断计划、改进和考察的过程[18]。R•BoeeMcAfee&Pauijchalmpagne（1993）首次提出管理者是绩效考核过程中的首要因素的观点，他们认为公司上下级的目标一致，管理者能够有效的进行绩效考核是考核能否成功的关键[19]。林新奇（2015）认为绩效考核对象应在相关组织管理下，做出其工作要求行为，并有一定的产出。行为执行的目的是促进产出的实现，产出是为了形成目标导向，这两个层面必须是共同存在的[20]。ManzoorSR、UllahH(2011)等人通过回归分析法研究，认为团队合作有助于员工绩效水平的提升，同时发现及时有效的沟通是绩效考核达到良好效果的前提[21]。从本质上来说，绩效考核是以公司经营为目标，针对目前公司的发展目标而制定的实施方案的保障部分，强化公司的绩效管理，可以推动绩效体系的全员参与，重点建设绩效考核制度，以增强整体绩效考核能力和管理水平，是对于组织、部门、员工的绩效进行考核的一项制度，其目的是为了更加清晰地反映组织、部门、员工的贡献与机制。是公司综合人力资源管理系统的重要组成部分。目前随着我国市场经济不断发展，国有公司改革不断深入，提高国有公司运作效率，实现国有资本的能力扩张，提升国有资产增值的能力成为国有公司改革中的重要任务之一。达成这一目标的有效途径则是对国有公司绩效考核的不断完善与丰富。目前各级政府在常规性的监管工作中涵盖了国有公司的绩效考核部分，包括大型国企集团把对子公司或者分公司的绩效考核工作作为重中之重，以此推进国有公司集团内部的监督管理机制，提高公司自身的经营管理水平。1.2绩效考核体系1.1.1绩效考核指标体系绩效考核体系是有一组具有完善逻辑关系的，能够被完整表达的考核指标，且是按照考核要求制定的考核系统，该指标是为绩效考评的实施提供依据，在绩效考核中的作用与地位必不可少，考核结果很大程度上依赖其得到保障。建立完善的绩效考核体系，首先需要确认的就是各项考核指标的确认，而指标的确立需要理论联系实际，在确立的过程中对其加以验证，同时也要认真对待相关考核部门人员提出的建议，以免绩效考核指标脱离实际，不够完整。发现问题是要及时加以改正，要确保事前考核和事中延伸管理能处于管理闭环中，这样才能完整的实现绩效考核。早在1987年，Cascio首次提出绩效考核指标既包含客观指标，也包括主观指标[22]。基于对BSC的超越，AndyNeely（2002）等通过对绩效考核的分析，指出在公司考核指标中，其中有5个指标是非常重要的，分别为战略的制定、客户的满意度和贡献度、管理流程以及能力素质。胡奕明（2001）提出了“价值相关分析”方法，指出财务指标选定的主要标准是贡献值的大小。利用相关统计分析工具得出了影响公司价值的关键变量，从而来确定公司战略和指标具体实施的其他非财务指标[23]。杨棉之，张中瑞通过实证研究公司债权治理的好坏对绩效有重要影响，这种影响甚至超过公司本身运营所对公司绩效的作用[24]。潘勤教授认为绩效考核是一个的关注重点是与质量和产量所获得的具体成果，在人力资源管理中属于硬性部分；另外则是聚焦于劳动技能和条件等因素，对这些因素进行抽象化来定量计算[25]。崔洁（2010）提出绩效考核工作具有多因、多维、动态等特点且结果易受考核者的情感左右，影响设计指标考核细则方面的科学严谨性。同时可以从财务方面、顾客导向方面、内部流程方面以及学习和发展发面运用平衡计分卡的原理，科学地设置绩效考核指标内容、权重及考核体系[26]。马欣颖（2017））创造性的从动态变化角度建立绩效考核的指标，提出通过一套全新的可变化指标，来进行绩效考核，这样考核结果更能实时的反应员工及公司的运作情况[27]。陈林和唐杨柳（2017）指出，混合所有制改革下的国有公司指标制定应考虑到的要素，在充分考虑市场走向的同时要确保国有公司的社会责任和担当[28]。AsiaeiK,JusohR（2017）研究了工作时长与工作绩效之间的关系。研究表明，员工工作年限与工作绩效之间为正相关，年限较长的员工一般有较高的工作绩效，其中最为明显的两个变量是工作经验和员工受教育程度，研究同时表明智力资本水平越高的公司越青睐多样化的绩效指标[29]。绩效考核指标体系可以为公司战略的实现提供巨大的助力。卡普和诺顿指出，企业的战略如果不能够准确描述和衡量，就无法实施有效的管理，这意味着要有效落实战略，需要得到绩效考核指标体系的支持，实际上这套体系是对战略的分解，因此能够给战略的实现过程提供巨大的支撑，企业在构建这套体系的过程中，可以把宏观抽象的战略逐步分解成清晰、微观、量化可执行的具体任务，当每一项绩效指标完成都意味着组织战略离完成又进了一步。1.1.2绩效考核指标权重当绩效考核拥有多个指标时，需要确定每个指标的重要程度。正常来说，权重是客观存在的，不同的赋值会产生不同的综合考核结果。常用的权重赋值方法包括主观赋权法和客观赋权法，一般根据实际需要选择不同的赋值办法。（1）主观赋权法这个方法是由研究人员来确定相关指标的权重，在赋值过程中会按照自身的专业判断和经验来赋予一个主观的权重值。一般在实施主观赋权法时会邀请专家来评判，具体流程是先邀请在相关领域拥有较深了解的专家，分别按自己的理解赋予指标相应的权重，然后集中这些意见，计算每个指标所得权重的平均值和方差。由于这个过程中每位专家对指标的理解会不同，因此会有不同的重要程度认知，赋予的权重会产生差异。通过平均值和方差的分析可以计算出专家们给出的意见存在的离散程度。如果第一次专家评判意见的分散程度过高，可以进行第二次，一直延续，直至离散程度达到理想状态，专家们的意见基本保持一致，这时候计算出权重均值，作为该指标的实际权重。这个方法简单易操作，因此是当前业内使用最广泛的权重赋值方法之一。这个方法的优点很明显，可以通过一些不太好定量计算的信息来确定权重，而且可以集中多为专家的意见，能够获得较强的实效性。但是该方法的缺点也很突出，因为仅靠主观理解来赋值，一定程度上不够客观，主观判断或多或少会偏离客观现实一定程度。整体来说，这个方法对个人的主观判断和经验比较依赖，客观性不足，但是具有较强的解释性，业内使用较多的方法有层次分析法、直接打分法、德尔菲法、二项系数法和最小平方法等。（2）客观赋权法客观赋权法的计算依据是选定指标的基础数据，在大量数据的前提下按照一定的数据逻辑和方法计算出相应的权重，这个方法不需要个人的主观判断，是公司竞争力界定的有效手段之一。该方法使用数学角度对客观数据计算得出权重，因此拥有特别高的精度，但是往往与实际情况有偏差，对实际现象的解释性不强，很难对具体结构给出合理解释。常用的客观赋权法有熵值法、均方差法、主成分分析法、复相关系数法、变异系数法和CRITIC法等。客观赋值法的缺点在于，计算需要大量的原始数据，并且要有准确的问题域，所以不具备较强的通用性，计算方法上具有一定的要求，评判人员对指标的重视程度无法在计算中合理体现，因此计算的结果可能并不符合指标的实际重要程度。1.1.3绩效考核标准绩效考核标准是各项指标的基准得分，通常是由考评者提前测量得出或者与被考评人约定得到。考核标准的关注点是被考核人在相应指标上应当达到什么水平，用于评估被考核人能做到什么程度以及完成了多少程度的问题。一个完整的绩效考核标准要包括工作业绩绩效考核标准、工作行为绩效考核标准、工作能力绩效考核标准、工作态度绩效考核标准。（1）基于工作能力的绩效考核标准工作能力考核标准针对的是员工在工作中具体表现的能力。例如员工的工作效率水平、对工作的判断能力、协调能力等方面。通过评价其工作能力水平，参照标准分值或要求，可以评定被考评人的能力是否符合当前岗位的需求。对工作能力的判断主要有四个方面：其一为专业知识，其二为工作技术和技能，其三为工作经验，其四为个人体能与工作强度的匹配度。（2）基于工作业绩的绩效考核标准工作业绩考核标准衡量的是从业者的工作履行结果。可以理解为是评价员工给公司做出的贡献大小，因此这项考核标准是整个工作绩效考评中的核心部分，员工在公司里的价值大小基本由这个标准确定。一般公司会选择能够使用具体数额或数量来表示的工作成果作为工作业绩，因此也是所有考核标准里客观性最强的一个。（3）基于工作态度的绩效考核标准工作态度考核标准顾名思义就是判断员工在工作中是否积极主动，通常会使用主动、创新和敬业等指标来考评。工作态度能够成为工作能力与工作业绩的中介，对业绩的转化发挥出了巨大的作用。当然对工作业绩的转化还需要结合内部环境与外部环境的相关因素来判断。（4）基于工作行为的绩效考核标准工作行为考核标准是对员工的具体工作行为来做衡量，判断其与公司的工作规范是否一致，有没有取得应有的成效。由于行为很难使用精确的数字来做量化计算。因此通常使用频次等指标来描述工作行为，这也是客观性考评指标的一种。1.3绩效考核方法1.3.1平衡计分卡（1）平衡记分卡的提出与发展卡普兰和诺顿提出了平衡记分卡的方法，之后在业内证明了该方法的巨大价值，在研究领域得到了广泛的运用，吸引了大量研究中对其开展研究，大量公司在实施绩效管理时选用平衡记分卡，因此相关理论在研究和实践中变得越来越完善。平衡记分卡在绩效考核与战略管理中具有重大的价值，与传统方法相比，其能够较好的体现财务性指标的作用，也合理的综合了非财务性指标的作用，因此可以对绩效实施比较全面的考核。公司在进行战略管理时多数情况下会选择此工具来促进战略规划与执行保持较高的一致性，构建适合公司的绩效考核体系和战略管理体系，实现公司发展战略。（2）平衡计分卡的框架平衡记分卡的框架体系是以战略为核心、按照明确的因果关系构建出来的，其前提是制定出清晰的战略和愿景、组织使命明确、核心价值观清晰，目标实现依靠四个层面的落实，包括财务、客户、内部流程、学习和成长，从上往下层层牵引、从下往上层层支撑。财务层面。这个层面使用财务指标如投资报酬率、单位成本等来描述战略的可量化成果，也是组织获得成功的直接定义。平衡记分卡始终保持对财务结果的关注，可以有效避免组织战略假设、经营决策脱离财务业绩，其他三个层面需要使用财务目标来当明确自身目标并且具体指标的选择需要依据财务数据。一是可以通过财务指标直观的描述战略实际形成的成果。二是管理者能够通过财务指标平衡各利益关系，避免在经营上因目标短浅而造成损失。客户层面。该层面包括市场预期绩效以及能够促使绩效达成的客户价值主张两部分。其中客户价值主张是组织所能提供的产品及服务的特定组合，这个组合来源于充足的战略分析和市场分析，在选定了细分市场和目标客户后，采取的能有效针对竞争对手的模式。卡普拉和诺顿总结了四种通用性较强的客户价值主张：产品领先、全面客户解决方案、总成本最低和系统锁定。。③内部流程层面。该层面主要介绍了少数能够为公司创造价值的核心业务流程，这些流程也正是推动企业发展的两个关键战略要素，分别为客户创造和传递价值主张，主要是通过成本控制和提升效率来实现生产率的增长。内部业务流程按耗时来划分为四类，分别是运营管理、客户管理、创新、法规和社会流程。④学习与成长层面。该层面主要描述了组织的无形资产部分对战略达成的作用。无形资产可以让组织获得持续发展的动力，但如何定义和衡量、实现相关目标，学界尚未形成共识。通常地，无形资产可划分为三种类型，即人力资本、信息资本和组织资本。（3）平衡计分卡的优势与局限性平衡记分卡拥有显著的优势，首先是不再局限于财务指标作为唯一衡量标准，实现了综合平衡的考核，其次属于独特的管理思想，已经超出了管理手段的效用，在公司战略上开展平衡计分卡考核可以实现对公司战略进行全方位的管理。通过将财务、客户、内部流程、学习与成长这四项内容有机结合，可以有效把握公司未来发展成功的关键要素，节约公司时间成本和资源，加强部门合作、增强激励作用，提高公司管理效率。平衡计分卡的局限性。因为平衡计分卡突破了单一财务维度衡量，不可避免地存在一些局限性。首先是需要建立更多的指标，困难程度增加。需要设计四个维度的指标，除了财务指标能够量化计算外，其他几个维度指标难以量化且获取难度更高；其次是给各指标赋权存在较高的难度，由于指标维度多，因此要合理的区分不同维度与指标的重要程度显得特别复杂，很难对每个指标都赋予合理的权重；最后实施该方法需要付出更高的成本。这套系统需要考核的要素涵盖了财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，因此需要覆盖到大量的环节和人员，每一节点的落实都要付出一定成本，总体下来成本相对较高。1.3.2关键绩效指标法（1）关键绩效指标法的基本思想关键绩效指标（KPI）法，是把公司的战略目标进行分解，明确各部门、人员的主要责任，并在组织内部进行取样和计算，并加以分析，以这种方式来确定公司的流程绩效，它是绩效管理中最为基础的指标。关键绩效指标始终围绕管理和发展而服务，主要是为了帮助员工实现自我提升，提高团队工作效率，从而促进企业良性发展，使企业和员工双方实现互利共赢的局面。该指标的运用可以将员工行为和企业战略目标达成共识。该体系可以有效整合人力资源，对协调员工关系也有非常大的积极作用。随着绩效管理的不断运用和深入发展，其在公司管理中的地位也越来越高。关键指标绩效法的理论基础是二八法则，认为在企业中有80%的工作和价值是由20%的行为完成和创造，因此公司的重点工作是找出这20%的行为并牢牢掌握。因此这个方法的思路是聚焦于核心过程和重要结果，次要部分就不需要付出过多的精力，以此思路来开展绩效考核工作。（2）关键绩效指标法的优势与局限性关键绩效指标法的优势在于，其将公司战略做出逐级分解，先分解到部门，再落实到具体的员工手中，始终保持公司战略和部门、员工目标的一致性，共同推动公司战略的发展。另外，这也是一个公司和员工共同发展的互惠过程。把实现客户价值作为重要目标，在这一理念下，公司更容易发展为市场导向型企业，并将组织内外部的客户利益当作完成公司目标的前提和基础。该方法的局限性在于，KPI指标难以界定。在实际操作过程中，缺乏一套科学、系统、完备的指标框架体系，在确定指标以及权重时，也很难获得完美的结果。而一旦考核指标体系或者权重偏离实际，不仅影响考核效果，甚至产生较大的负面效应。并不是所有岗位都适用关键绩效指标法。该指标的设定也是有要求的，需要客观存在的，并且可以衡量，然而实际工作中，有些指标的无法完成的，或者是不可测量的，比如对于管理类技术类岗位就很难建立客观的，可量化的指标。1.3.3目标管理法（1）目标管理法的基本思想目标管理法（MBO）于1957年被美国著名管理大师PeterF.Drucker提出。该方法认为，目标是工作开展的前提，只有目标明确，才能将目标进行分解，并有针对性的把公司战略与愿景转化为具体的工作任务，落实到具体的工作岗位与工作内容中，进而促进组织实现战略目标。目标管理法的精髓就在于对公司目标的分解与转化，将公司的总体目标与个人的工作目标相结合，在明确目标、分解目标、落实目标的过程中，使员工、部门、公司整合在一起，能够更有效率的实现公司总体战略目标。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，该管理制度设计了一个专门的过程来将目标进行分化，公司的总目标分解到管理层和员工手中，成为分目标，目标在分解的过程中，需要对权、责、利三者做出一个明确划分，形成了目标锁链和目标体系。制定目标是公司发展的开端，完成目标才是公司的最终追求，目标管理法减少了监督的成分，增加了控制目标实现的能力。（2）目标管理法的优势与局限性目标管理法的优势在于，采用目标管理法通过对总体目标的分解，能够清晰明了的确定各部门和岗位的绩效目标，也是作为关键绩效指标的一个有效补充。另外有些工作标准很难制定的情况下，可以直接参考公司总体目标，分解后的目标就是具体岗位的绩效考核标准。并且，目标管理是结果为导向的绩效考核方法，有利于公司战略目标的实现。目标管理有利于公司整合各层级人员完成目标，发挥整体的绩效作用。把公司整体目标分解为合理的员工个人的目标，有利于调动员工的积极主动性。另外，目标管理还能够促进员工认同和理解公司战略，增强员工的归属感。目标管理法的局限性主要有三个方面，一是目标管理很难做到变动灵活。公司的目标会因为外在市场环境的变动，随之对公司的管理目标进行调整，由于目标管理是一个由上到下的完整目标分解体系，公司目标变动时，各层级各员工的目标都需要改变，不断变化的外部环境会影响目标管理执行效果，而且目标管理很难做到随时根据外部环境的变化进行随时调整。二是目标管理容易导致短期行为。对员工而言，目标管理是结果为导向，而且具体到员工个人的绩效目标多是短期而且比较具体的，这就容易使员工为了实现目标而产生短期行为，个别员工会不顾公司长远发展，为了追求短期利益，去实现自己的短期目标。三是目标管理增加了管理成本，在进行目标管理的过程中，需要各层级沟通分解目标，先将公司目标分为部门目标，再将部门目标细分为员工的个人目标，而员工目标的确定与否还需要向上级反馈，这样的上下沟通，会因此带来的管理成本的增加。另外，公司目标分解与落实的过程中，容易造成只关注自己，而忽视协作的现象，滋长本位主义，每个员工都只考虑自己岗位的目标，而容易忽略了公司整体利益，从而增加了公司的管理成本。1.4绩效考核理论基础1.4.1委托代理理论1976年，简森和梅克林提出了委托代理理论。现代公司制度的产生分开了公司的经营权和所有权。市场竞争越演越烈，现代公司根据发展的需要，会选择扩大经营规模，开拓新的经营领域，以此来达到降低公司风险。因此，公司的经营和管理会更加复杂化，而由于资本持有人的能力受限，自己无法经营和管理公司，这时需要外聘专业的职业经理人来管理和运营公司。股东通过“举手投票”的方式来选取董事或者转让所有权的方式来影响公司的经营和生产，事实上，经营者能够对公司经营实现一定程度的控制。经营者享有的是经营权，对公司没有所有权，而股东则是公司所有权的享有者，但是没有公司的控制权，双方的立场和目标是不同的。因此，作为资本持有人，一则是为了发挥经营者的作用，为公司创造更多的盈利收入，再则是要防范其侵权，需要一套强有力的考核体系来监督经营者，并根据考核结果对其采取相应的措施。委托代理理论指出，在将公司的所有权和经营权分开的前提下，双方关系是委托和代理的关系，而当代理人在盲目追求自身利益的过程中，委托人利益往往会受到相应的损失，即所谓的代理人问题。虽然在代理人的选择过程中，委托人也进行了严格的甄选，并制定了较多的选聘程序，对专业胜任能力、信誉进行考核，但是由于代理人与委托人拥有不同目标，即均以自身利益最大化为主要目标，因而在代理过程中，极有可能出现一定的道德风险与委托人利益损失状况。因而，为了使机会主义、道德风险得到有效的平衡，委托人通过建立相应的制衡机制来平衡双方关系，同时加强对代理人的约束和规范作用，从而使两者的目标相互接近。对于这一问题而言，最优的方式便是采用构建考核约束机制的方式，设置相应的绩效考核体系，即采用代理人薪酬与考核结论有效结合的方式，对代理人进行约束，并使代理总成本降低。经营者与所有者在管理过程中，需要采用代理合约的方式明确权责，并将显性激励定义为股权、奖金、工资等报酬，并采用设置经营绩效等外在利益，使公司家信用度、个人价值成就感得到满足，而这一部分也属于代理人的隐性激励，在现代公司发展过程中，往往是以绩效考核体系为依据，为其确立相应的激励约束机制，并为现代公司提供相应的制度方案，而这也是委托人实施奖惩的主要参考。1.4.2利益相关者理论利益相关主要是以双方约定为依据，采用契约的方式，对双方的经营效益进行明确，从而进一步为两者之间的权力与义务提供保障，对于公司而言，其产生的经营效益往往会对某些群体会产生影响，首先，便是拥有明确义务的顾客、员工、债务人、股东等；而另一则是彼此之间没有构建明确的权利义务关系，但是也会受到相应的影响。从这以角度而言，其往往是指不同社会服务背景下的组织与群体，比如服务机构、管理机构、竞争对手等。从组织内部角度进行分析时，则是将公司员工作为主要利益主体，即在一般情况下，利益存在一定的相对性特征，即在劳动成本降低的过程中，员工收入也会受到压缩，其并不符合利益特征。因而，为了使公司利益与员工利益进行较