创业企业与商业计划书

创业管理第1篇绪论第4篇创业企业的成长管理第5篇创业企业的退出第2篇创业机会第3篇创办新企业第1章创业与创业精神学习目的了解创业精神和创业活动对经济增长的作用了解影响创业活动的主要环境因素了解创业教育对创业者提升创业能力的作用全球创业观察〔GEM〕：美国、加拿大、以色列、意大利、英国、丹麦、芬兰、法国、德国和日本创业活泼程度高的：经济增长率和就业率高创业和创业精神对经济增长的作用对微观主体的影响创业精神和创业活动产生大量的中小企业，并做出巨大奉献频繁的创业活动催生出一批优秀的企业成为国家中流砥柱成熟企业凭借着创业活动和创业精神获得了新生对经济总量的奉献我国中小企业占全国企业总数的95%以上，在所有企业最终创造的GDP中，有51%是中小企业创造的劳动力实现最优配置创业与经济增长关系主要现有公司一般环境条件社会、文化、政治氛围中小企业创业机会创业能力

技能动机创业环境条件国家经济增长（GDP就业机会）创业合成中国创业活动不同活泼程度〔CPEA〕的四类地区类别CPEA指数省区数地区高活跃地区高于全国平均水平10.43%9长江三角洲地区（上海、江苏、浙江）；京津地区；珠江三角洲地区（广东）西部地区（陕西、青海、宁夏）一般活跃地区高于59辽宁、内蒙古、安徽、福建、山东、重庆、四川、云南、新疆不活跃地区高于2.59山西、吉林、河南、江西、湖北、湖南、广西、贵州、甘肃沉寂地区低于2.54河北、黑龙江、海南、西藏创业精神与社会开展将“人〞推向了整个社会开展的中心创业活动将使人们能够逐渐从工作本身获得满足感和成就感创业活动充分保障了社会良好的流动性创业的作用和鼓励源作用工作不满意甚至被解雇的压力市场上有未得到满足的需要的创业动力鼓励源文化亚文化家庭教师角色典范第2章创业过程学习目的理解创业的一般过程，对创业过程中的主要创业活动由初步的了解，为后面的学习打好根底对于企业生命周期的不同开展阶段的特点有初步的认识和体会有效识别并整合企业所需的各种资源领会创业模型的核心思想，能够运用创业模式对现实中新创企业战略调整进行分析第2章创业过程创业者发现和评估商机，并且将商机转化为创业者对新创企业进行成长管理的过程创业时机识别新企业创立成长管理

图2-1.创业管理示意图创意挖掘机会识别商业模式构建组建创业团队开发商业计划吸引创业融资战略管理危机管理阶段1：时机识别创意表现形式实验室中的研究成果一套全新的经营方案灵机一动的点子特点较大的不确定性来源广泛较强的创新性不是每一项创意都能成为一个企业，然而每一个新创企业最初都是创业者头脑中的创意独具一格的创意，使创业者创业者具有天降骑兵般迅速占领市场的魅力商业模式是时机的支撑创业企业决定的步骤决定脱离现有的职业或生活方式认为创办新企业是值得的认为无论外部还是内部因素都使创立新企业是可行的阶段3成长管理新创企业的战略管理战略位置确实立战略资源的获取新创企业的危机管理2.3创业中所需的资源概念：各种要素和要素的组合，生产要素和支持条件是创业资源的重要组成局部种类资源分类资源内容场地资源基础设施建设，便捷的计算机通信系统，良好的物业管理和商务中心，方便的交通和生活配套设施资金资源及时的银行贷款和风险投资，各种政策性的低息贷款或无偿扶持基金，以及写字楼或孵化器的便宜的租金人才资源高级科技人才和管理人才的引进，高水平的专家顾问队伍的建设，合格的员工聘用管理资源企业的诊断、市场营销的策划、制度化正规化的企业管理的咨询科技资源对口的研究和高校科研力量的帮助，与企业产品相关的科技成果以及进行产品开发时所需要的用到的专业化的科技试验平台等政策资源允许个人从事科技创业活动，允许技术入股，支持海外与国际的高科技合作，为留学生回国创业解决户口、子女入学等后顾之忧，简化政府办事手续信息资源及时的展览会宣传和推介信息，丰富的中介合作信息，良好的采购和销售渠道信息等文化资源高科技企业间相互学习和交流的文化氛围，相互合作支持的文化氛围以及相互追赶和超越的文化氛围等品牌资源借助大学获优秀企业的品牌，借助科技园和孵化器的品牌，以及借助社会上有影响力的人士对企业的认可等创业模型作用采用模型对创业过程进行分析，对创业过程中的种种现象进行解释，可以抓住创业过程的关键特征，把握创业过程应当注意的问题，有效进行指导类型TimmonsSahlmanTimmons创业模型核心思想创业过程是一个高度的动态过程，其中商机、资源、创业团队是创业过程最重要的因素时机——商机是创业成功的首要元素，真正的商机比团队的智慧和技能可获取的资源都重要，创业者应投入大量时间和精力寻找最正确商机资源——最小化使用资源并控制资源，而不贪图完全拥有资源团队——创业企业的关键组成要素适合平衡概念——创业领导者及创业团队的任务就是反复探求更大的商机和资源的合理运用，使整个三角架保持平衡,创业领导者的作用至关重要

沟通创造力领导能力图2-2.Timmons创业模型核心要素组合

商机资源创业团队Sahlman创业模型核心思想：为了更好地开发商业时机，提升企业价值，创业者需要把握四个关键要素，要素之间的适应性，协调整和，共同促进创业成功人为创业者提供效劳或资源的人时机任何需要投入资源的活动外部环境所有影响时机产出，又在管理的直接控制之外的因素创业者的交易行为创业者与所有资源供给商之间的直接或间接的关系图2-3.Sahlman创业模型核心要素组合人和资源经验技能知识时机营利性替代品竞争者交易行为鼓励分配风险共担用友集团的案例分析目标国际化改变组织结构的调整人事也作了一些调整改变后业务板块水平管理软件ERP垂直的行业产品定制3章创业时机学习目的掌握创业时机的概念，解释为什么存在创业时机了解创业时机的期望价值，说明创业者如何识别、判断一些时机优于另一些时机了解创业时机的评价方法，能用Timmons时机评价框架对创业时机进行分析了解开发创业时机的主要活动学习内容创业时机：概念和存在原因创业时机的期望价值：选择利于创业的时机创业时机的评价创业时机的识别与开发3.1创业时机的概念就是通过把资源创造性地结合起来，迎合市场需求并传递价值的可能性如何满足市场需求或如何利用资源时机不是发现的而是被创造出来的创业时机存在的原因经验解释47%的企业认为时机来自工作活动15%的企业认为时机来自对企业现有产品或效劳的改进11%的企业认为时机来自识别出新的未得到满足的细分市场Burch指出创业时机来自个人内部和外部环境Timmons指出当行业和市场中存在着变化着的环境、混乱、混沌、矛盾、落后与领先、知识和信息的鸿沟，以及各种各样的真空时，创业时机就会产生。例如：法规的变化、巨大的行业变化、价值链和分销渠道的重构、知识产权的优势、创业精神、市场领导者不能满足或漠视顾客的需要以上并没有形成关于时机存在的严密理论观点产业结构资本密集程度资本密集程度越高，新企业越不容易生存规模经济一个产业的规模经济效应越显著，新企业越不容易生存产业集中程度市场份额越集中，新企业越不容易生存以中小企业为主的产业适合新企业的生存时机之窗在市场快速开展阶段，时机随之增多开展到一定阶段，形成一定结构后，时机之窗翻开，市场开展成熟后，时机之窗开始关闭

市场规模时机之窗 时间图3-1.国产移动开展的时机之窗产生时机之窗的原因一些引不均衡冲击产生的时机常常被其他冲击带来的信时机所取代，而现有时机就会结束即使没有发生新的冲击，竞争也会耗尽时机的利润，带来时机的信息已开始不对称性显著，随着有关信息逐步扩散，这种不对称性逐渐消失，当创业者开发时机时，他们将时机内容以及如何追求时机信息传播给其他人，尽管这样的模仿已开始使得时机得到成认，但也制造了竞争，使差异消失当其他创业者进入到达一定比例，创业利润被越来越多的人分享时，人们追求时机的刺激就会减少在时机开发的过程中，有关时机的信息在资源所有者之间扩散，资源所有者可以根据创业者提高资源价值的行动，提高资源价格，分享一局部创业利润，信息的扩散和利润诱惑的减少，将降低人们追求某时机的动力决定时机之窗长短的因素创业时机的生命周期人们对资源的判断从不同开展到相同，创业时机所依赖的信息和判断的不对称性逐渐消失，最终时机变得无利可图决定时机之窗周期长短的因素限制其他创业者模仿的机制减缓信息扩散的速度和他人在认识信息方面存在的时滞时机的类型按照时机的来源和开展程度对时机加以分类

未识别已识别不确定

确定

图3-2.时机的类型“梦想”

Ⅰ问题解决

Ⅱ技术转移Ⅲ企业形象Ⅳ市场需求资源和能力3.3创业时机的评价创业时机识别与开发过程图3-3创业时机的识别与开发过程

市场需求或未利用的资源商业概念商业模型商业方案新创企业评价评价评价评价识别开发开发开发开发时机评价方法阶段性决策方法通过循环反复的“识别——评价——开发〞步骤，一个最初的商业概念或创意就会完善起来影响时机评价标准的三个重要因素创业经历有创业经历的管理者比没有创业经历的管理者的意见更值得重视工作年限企业工作年限超过10年的创业者的意见比工作年限较短的创业者和管理者的意见更值得重视担任企业高层管理职务的创业者的意见比担任中层管理职务的创业者的意见更值得重视管理经验时机评价标准Timmons时机评价框架行业与市场市场容易识别，可以带来持续收入顾客可以接受产品或服务，愿意为此付费产品的附加价值高产品对市场的影响力高将要开发的产品生命长久项目所在的行业是新兴行业，竞争不完善市场规模大，销售潜力大到1千万到10亿元市场成长率在30%-50%甚至更高现有厂商的生产能力几乎完全饱和在5年内能占据市场的领导地位，达到20%以上现有低成本的供货商，具有成本优势经济因素达到盈亏平衡点所需要的时间在1.5-2年以下盈亏平衡点不会逐渐提高投资回报率在25%以上项目对资金的要求不是很大，能够获得融资销售额的年增长率高于15%有良好的现金流量，能占到销售额的20%-30%以上能获得持久的毛利，毛利率达到40%以上能获得持久的税后利润，税后利润率要超过10%以上资产集中程度低运营资金不多，需求量是逐渐增加的研究开发工作对资金的要求不高收获条件项目带来附加价值的具有较高的战略意义存在现有的或可预料的退出方式资本市场环境有利竞争优势固定成本和可变成本低对成本、价格和销售的控制较高已经获得或可以获得对专利所有权的保护竞争对手尚未觉醒、竞争较弱拥有专利获具有某种独占性拥有发展良好的网络关系，容易获得合同拥有杰出的关键人员和管理团队管理团队管理团队是一个优秀管理者的组合行业和技术经验达到了本行业内的最高水平管理团队的正直廉洁程度达到最高水平管理团队知道自己缺乏哪方面的知识致命缺陷不存在任何致命缺陷创业企业家的个人标准个人目标与创业活动相符创业家可以做到在有限的风险下实现成功创业家能接受薪水减少等损失创业家渴望进行创业这种生活方式，而不只是为了赚大钱创业家可以承受适当风险创业家在压力下状态依然良好理想与现实的战略性差异理想与现实情况相吻合管理团队已经是最好的在客户服务管理方面有很好的服务理念所创办的事业顺应时代潮流所采取的技术具有突破性，不存在许多替代品或竞争对手具备灵活的适应能力，能快速进行取舍始终在寻找新的机会定价与市场领先者几乎持平能够获得销售渠道，或已经拥有现成的网络能够允许失败3.4创业时机识别与开发创业时机识别与开发的三个过程感知感觉到或认识到市场需求或未得到充分利用的资源，每种时机——市场需求或为充分利用的资源——都有可能被一些人而不是另一些人所识别〔未开垦的荒地，闲置的生产能力〕，认识到未利用资源的人并不一定能够指出这些资源应如何加以利用才能创造价值发现识别和发现特定市场需求和专门资源间的配合，探查并发现特定的地区和产品市场空间创造以商业概念等形式创造一个独立的需求与资源间的新配合，包括资源重组和重新定位，创造和传递比现有情况更多的价值创业时机的识别与开发：创业者与创业时机相互作用的过程关注创业者的能力和资源拥有对识别时机很重要的信息具备评估时机所必需的认识能力创业者个人组织配置资源的能力创业者的重要资源人力资本创业本人：正规教育+非正规教育；工作经验、管理经验和以前的创业经验与创业活动显著相关时机识别能力在其他人看到风险的情况下，看到时机社会资本：从社会结构、网络和成员关系中获取利益的能力创业的组织活动创业现象的主体是组织的创立过程，通过这个过程，新组织逐步形成，创业者是创立新组织这个复杂过程的一局部，因此，创业研究的焦点不是谁是创业者，而是创业者做些什么创业的组织活动——Gatewood等人的研究1.收集市场信息2.估计潜在利润收集行业信息收集客户信息收集现有竞争对手信息收集可能的进入企业（潜在竞争对手）信息收集可能的替代产品或服务的信息收集原有材料成本、员工工资信息收集设备房屋和技术许可证的租金信息制定销售收入预算指定产品或服务的价格3.完成企业基础工作4.建立公司组织结构5.创办企业的运营活动获得产品或服务所需的技术诀窍或技术经验改进加强或完善企业的理念进入企业网络（参加行业协会、团体或俱乐部）制定财务报告寻求融资收集法律方面信息（许可证、专利、企业注册）安排法律助理或会计助理制定企业发展目标（商业计划、组织结构、战略规划）选择企业名称、法律形式、区的税务登记设计企业标识和信头，在文具和名片上印制这些标志确定选址购买原材料和设备购买或租用设备及办公家具聘用培训员工，制定人事政策生产产品或服务产品或服务的营销和分销为客户提供产品的安装、调试服务为客户提供使用产品或服务的培训创业的组织活动——Carter等人的研究1.组织创业团队2.准备商业计划3.寻找生产设备4.购买生产设备5.租用办公设施6.投入自由资金7.寻求融资8.获得资金支持9.完善商业模式10.自己全职投入创业活动11.申请技术专利12.组成法律实体13.聘用第一个非创业团队成员的员工创业的组织活动——DAVIDSSON等人的研究活动问题1.商业计划2.产品开发3.营销4.专利/版权5.原材料6.备7.收集8.财务9.储蓄10.与供应商的信息11.家庭支持12.劳动力13.非所有者14.教育15.联络信息16.市场设想17.收入设想18.获得许可19.法律形式10.国家支持是否准备和使用了商业计划在产品和服务开发的什么阶段将其提供给客户是否开始一些营销和促销活动是否申请了专利、版权或商标，得到批准是否购买了原材料、存货或零部件是否购买、租赁或租借设备、家具或房屋是否收集了相关信息是否寻求融资是否为了创业而储蓄是否与供应商建立信用关系是否安排家庭支持系统现在有多少全职和兼职员工是否聘用了部分向所有权的员工电话、邮政地址、传真、主页是否开始促销活动所有者和管理者薪酬是否包含在每月开销是否获得经营许可是否得到公司纳税许可是否获得国家优惠政策根据Carter等人的分析方法和我国的实际情况修正创业活动和创业指示性指标，确定创业后第一年的活动进程成功创业者进行活动的具体进程〔%〕1个月3个月6个月12个月创业活动组织创业团队52889496准备商业计划36646468聘用非创业团队成员员工28728490寻找生产设备42647474购买生产设备40607676租用办公设备48789092投入自由资金66828888寻求融资16304252获得资金支持14284046全职投入54707884研发成功18406684获得技术专利或许可证282028组成法律实体18467686创业指示性指标销售30507288正现金流14305476上缴国家所得税6305070办理员工保险8324670成功创业者的活动顺序时间（月）活动0确定创业机会2投入自己的资金3组织创业团队4租用办公设备5聘用第一个非创业团队成员的员工6寻找生产设备（74%在6个月内完成）7寻求融资（64%在6个月内完成）8成立企业9自己全职投入创业活动12购买生产设备（78%在9个月内完成）20产品或服务的研发工作在20月内完成80获得资金支持（56%在80个月内完成）108申请技术专利或许可证（40%在108个月内完成）第4章商业模式学习目的明确商业模式概念和在创业过程中的重要作用掌握商业模式的根本检验方法了解商业模式演进和持续创新的一般规律了解商业模式和创业企业战略的关系4.2商业模式的作用商业模式自身的商业价值作为规划工具让客户清晰了解企业可能提供的产品和效劳，实现企业在顾客中的目标定位可以让员工全面了解企业目标和价值所在，和市场地位让股东更清晰、方便地判断企业价值及其在市场中的地位2003年12月至2004年12月地在纳斯达克上市的中国企业商业模式公司名上市时间主要业务(商业模式）携程网2003/12/09在线旅游服务掌上灵通2004/0304无限短信和铃声专业服务Tom在线2004/03/10无线服务中芯国际2004/03/17芯片制造盛大国际2004/05/13网络游戏运营和开发空中网2004/07/09无线内容和无线应用服务前程无忧网2004/09/28人才招聘网金融界2004/10/15金融信息产品和增值服务E龙2004/10/29在线旅行公司第九城市2004/12/15网络游戏运营商业模式在创业过程中的重要作用承前启后的作用图4-1.创业程序图创业时机创业愿景为顾客提供的核心价值商业模式创业战略创业执行

创业成功的根本要素创业成功=商业时机+适宜的商业模式+恰当的创业战略+良好的创业执行能力创业的重要外在驱动力是发现创业时机，创业的初衷非常简单明晰，清晰的创业目标就是创业者的愿景为了实现愿景，需要为客户提供具体价值〔核心价值、重要价值、辅助价值〕用商业模式具体描述和刻画企业将如何实现创业的愿景战略指导需要创业者具有灵活的调整能力和适应能力企业提供的核心价值：典型案例企业提供的核心价值国外案例国内案例产品IntelGoogle清华同方威视（集装箱检测系统）北大方正（激光照排系统）价格美国西南航空公司、沃尔玛国美电器渠道A,Yahoo!eBay新浪、搜狐服务IBM、联邦快递海尔体验星巴克(Starbucks)摄影、餐饮行业的部分个体商商业模式和创业战略的关系在概念上有所区别，各有侧重商业模式业务的各个局部是如何组合成完整的一个系统考察由建立和运营企业所必需的各个环节紧密构成的完整要素链，起源于商业时机，考虑的是企业、顾客、股东等相关利益主体之间如何分配利润，如何实现共赢企业战略实质存在于运营活动中，即选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式创业者构思出好的商业模式后，要探索创业战略案例分析——商务通的商业模式4.3商业模式合理性根本检验方法商业模式的合理性是创业成功的首要条件和根本条件核心内容收入来源种类单一收入多种相互独立收入模式会员费使用量的收费〔移动〕广告的收入〔雅虎、新浪〕授权费〔美国高通公司〕交易佣金〔eBay〕商业模式合理性根本检验方法

——商业模式合理性分析步骤商业模式合理性的根本检验方法商业模式的创造过程是科学方法在管理上的应用——从一个假设开始，在实施过程中检验，需要先试探，并在必要时加以调整，然后再大规模推进，方法：逻辑检验从直觉的角度考虑故事的逻辑性，隐含的各种假设是否符合实际或在道理上说得通案例：校园笔记本电脑信贷模式的失败数字检验对市场的规模和盈利利率、消费者的消费行为和心理、竞争者的战略和行动进行分析和假设，从而估计出关于本钱、收入、利润等量化的数据，评价经济的可行性4.4商业模式的演进和持续创新商业模式的创造过程无非是科学方法在管理上的应用——从一个假设开始，在实施过程中检验，需要先试探，并在必要时加以调整，然后再大规模推进，企业最终的成功有赖于管理层能否有能力在模式实施中对其进行调整，甚至进行全面改革商业模式：从模糊到清晰需要实际运作中不断演变和调整案例：亚信在商业模式上的四次调整商业模式：从复制到外乡化案例：易趣的探索商业模式的创新和持续创新案例：新巴克的商业模式著名公司的商业演进Interl公司

演变演变IBM公司转轨

转轨转轨存储器公司微处理器公司根底架构公司大型主机制造商整体解决方案提供商IT效劳公司著名公司的商业演进微软的演变调整使命让每一张桌上有一台PC机〔20世纪70年代〕帮助人们能够在任何地方、任何时间通过各种方式连接到因特网，实现他们想做的任何事情〔90年代〕激发个人潜能，实现企业潜力〔现在〕商业模式演进演进软件授权使用分期付款购置著名公司的商业演进著名公司的商业演进

——苹果公司的iPodiPod+iTunes商业模式面临竞争Creative、Dell、索尼、RioCarbon、微软公司RealPlayerStore、三星迷你移动、摩托罗拉移动未来的战略选择微软在OFFICE软件里已占统治地位办公室以外的苹果公司全包了第5章创业者与创业团队学习目的理解创业者一般具有的心理特征理解创业者一般具有的个人能力了解创业者的主要工作内容掌握创业者的管理框架认识团队对创业成功的重要性理解团队建设的特性和成功团队的一些根本理念了解创业团队应如何设计报酬和鼓励制度创业者心理及性格特质创业者的经历、生存环境等背景差异较大，创业动机、个性特征也各不相同，但具有一定共性，研究这些共性，对后来成为创业者有一定帮助男性和女性企业家创业者的性格特质胸有抱负、目标明确——冰激凌大王杰里米愿景时机和目标导向富有创新、自我鼓励——吉利集团李书福原创性与独立性积极寻求首创性，喜欢原创性的动作，这是表现自我的天性对独立的渴望是创业者的一个驱动力自我鼓励有强烈的成就需求自我驱动强烈的竞争欲超越自我设定的标准追逐并到达挑战性的目标创业者的性格特质自信乐观、百折不挠自信与理性“一旦开始创业，就会上瘾〞——美国通用无线通讯公司总经理王维嘉“创业是世界上最好的工作，给什么我也不换〞——比尔盖茨百折不挠挑战不确定性不确定性：模糊情景在模糊的情境中做出积极地反响评估并理性承担风险宽容失败把失败当作一种学习“没有什么胜利，挺住就是一切〞——北大纵横，王璞创业者的性格特质团队精神、善于学习团队合作，善于学习快速学习、监听众长老实正值、精力充分老实可靠精力旺盛适应能力应付新情况的能力，创造性地找到解决问题方法竞争性愿意与其他人相互竞争自信相信自己能做成计划中的事纪律专注并坚持计划原则的能力动力努力工作实现个人目标的渴望诚实讲实话并以诚待人组织有能力安排好自己的生活，并使任务和信息条理化毅力拒绝放弃，愿意明确目标，努力实现，哪怕有障碍说服力劝说别人明白你的观点并使他们感兴趣冒险有勇气面对失败理解有倾听和同情他人的能力视野能够在努力工作中实现目标的同时，看清最终目标并指导努力方向创业者应具备的个人能力建立创业文化的技能人际沟通和团队工作的技能领导技能帮助、督导和矛盾管理技能团队工作和人员管理技能创业者应具备的个人能力创业者应具备的个人能力市场营销市场研究和评估市场营销方案产品定价销售管理效劳管理产品管理新产品开发方案创业者应具备的个人能力生产运作生产管理库存控制本钱分析和控制质量控制生产日程表和生产流购置工作评估创业者应具备的个人能力创业者管理框架

如果答案为“是〞…如果答案为“否〞…明确创业目标明确发展战略实施战略的保障措施创业者管理框架——明确创业目标创业者管理框架——明确创业目标企业的持续性和规模——承担什么样的风险和牺牲可持续开展的企业需要创始人的技能社会关系和勤奋努力承担长期风险 风险承受能力——能否承受相应的风险和牺牲如果答复“是〞，转下一阶段明确开展战略明确公司的战略能否带来可观的利润和企业成长战略能否持久战略目标是太保守还是太远大实施战略的保障措施——自省实施战略的能力所需的资源与关系建立并驾驭相应的企业组织胜任角色应对创业各阶段的不同工作任务初创期3-7年，如何在较短的时期保证企业生存高增长阶段如何使组织结构和和形式跟上市场需求变化成熟期稳定成长，充分盈利，永续经营创业团队的组建团队的定义Alder(1987)认为，团队是由因任务而相互依存、相互作用的个体组成，团队总是置身于一个更大的社会组织系统中，每个团队成员认可自己归属于该团队，外部人员也视这些个体为该团队的一员Harper认为，团队是指因组织中正式关系而使各成员联合起来形成的，在行为上又彼此影响的交互作用，在心理上能充分意识到其它成员的存在并有彼此相互归属的感受和协作精神的集体创业团队的组建——团队的定义创业团队的组建——团队的定义Kamm〔1990〕创业团队是指两个或两个以上的个人参与企业创业的过程并投入相同比例的资金郭洮村〔1998，台湾〕创业团队是指两个获两个以上的人，他们共同参与创立企业的过程并投入资金创业团队的组建——团队的定义创业团队的重要性促进团结和合作，提高员工士气，增加满意感使管理者有时间进行战略性思考，而把许多问题留给团队自身解决提高决策的速度促进成员队伍的多样化提高团队和组织的绩效创业团队的组建特征成功团队的理念成功团队的理念致力于价值创造大家想尽方法把蛋糕做大，以使所有人都能从中获利平等中的不平等简单的民主和盲目的平均主义并不合时宜，公司所关注的是如何能胜任关键工作的适当人选及期应担任的职责公正性工作业绩和工作成果挂钩，可随时作相应的增减调整共同分享收获公平公正分配所获利益创业团队的鼓励创业团队的鼓励团队成员的绩效评价第6章商业方案书学习目的理解商业方案对创业者的意义掌握商业方案的关键要素了解商业方案的主要内容初步掌握开发商业方案的能力初步了解如何寻找风险资本家6.1商业方案的概念及必要性为什么要有商业方案书商业方案书的重要性6.2商业方案书的类型6.3制定商业方案书的步骤6.4商业方案书的六大要素和根本要求商业方案书的根本要求6.5商业方案书撰写的原那么6.6商业方案书的写作要领6.7商业方案书的内容摘要〔概述〕写摘要的本卷须知公司简介风险资本的典型风险风险资本的规那么开发价值不同评分方法对照表方案 A B C D E工程 权重 可靠性 0.45 3 7 6 5 9工艺性 0.1 9 7 10 19 3平安性 0.15 3 5 9 4 9重量 0.08 10 7 9 9 4操作性 0.12 10 8 9 9 4维修性 0.1 10 4 8 7 4累加法 合计 45 38 51 45 35 评估 好 一般 最好 好 差连乘法 合计 81000 54880 349920 126000 23328 评估 较好 一般 最好 好 差加权法 合计 5.7 6.52 6.47 7.14 评估 差 较好 一般 好评分法的优缺点优点实现了工程定量与定性的结合，评价结果一目了然缺点得分只能反映外表情况，对有争论的工程无法详细、细致地进行评价不能评价工程之间的相互关系上进行分析、评价方案比较法优缺点列举法采用专家意见调查法来完成，是一种广为采用的方法缺点往往受到主观因素的干扰市场分析承担者应由管理团队的市场主管来创作准备工作市场定位市场细分市场结构、规模进行细分工作业务是否属于大市场体系中的一个具体局部是否是分散市场该市场效劳特性如何该市场的成长性分析竞争对手情况客户分析研究市场竞争策略市场调查 按照科学的方法有方案、有目的地对拟建工程产品的市场供求状况进行系统的搜集、整理和分析 调查的程序： 调查的准备阶段 确定调查目标，拟定调查工程确定搜集资料的范围和方式 调查表和抽样设计 制定调查方案调查实施阶段对调查人员进行培训实地调查 调查结果的处理阶段 资料的整理与分析 编写调查报告市场调研的方法典型市场调查法〔重点市场调查法〕通过对选取个别有代表性的重点用户或地区的调查，已到达对全部用户需求的根本认识，了解市场大体趋势的方法普遍市场调查法一次性对市场进行全面调查的方法，准确度比较高，但调查费用昂贵，所需人力与时间也比较多调查表法访问法调查法抽样调查法科学的非全面的调查方法，但科学的抽样调查，同样具有相当的准确性几率抽样法非几率抽样法市场的预测和方法市场预测的程序概念在市场调查的根底上，运用科学的方法，预计和测算未来一定时期内的市场对工程产品的需求量和变化趋势的过程阶段确定预测目标，拟定预测方案收集、分析和处理资料选择预测方法，建立预测模型进行预测分析预测结果市场预测的方法市场预测一般是指产品需求量〔或销售量〕预测方法定性方法定量方法定性与定量相结合的方法短期方法中长期预测方法特尔菲法概念在广泛征求专家意见之后进行定性和定量预测的一种方法做法选择专家选择专家时，不一定是指那些有一定学位或职称的专家、教授，要注意有代表性，人数为15-50人设计调查表请专家作出判断提出预测报告当专家意见有分歧时，可求其平均数，另外用平均数作为预测值时间序列分析涵义一历史的事件序列为根底，运用一定的数学方法时期向外延伸，来预测市场未来开展变化趋势的一种方法。其根本原理是假设过去的趋势会延续到未来。在工程寿命期内客观因素不发生重大变化的情况下，可能得出比较正确的结果方法移动平均数法〔适用于短期预测〕趋势预测法〔适用于长期预测〕移动平均数法例如：某产品在2003年至2006年的实际销售量见下表，用移动平均法预测2007年以后的销售量年度 2003 2004 2005 2006实际销售量〔万件〕51 47 60 62趋势预测法——直线方程预测法趋势直线方程预测法方程式：yc=a+bxyc——预测值x——各年的代号a,b——待定的系数可用最小二乘法求出待定系数a,b例如：某地区2003年至2006年产品的销售yi——各年的实际销售量xi——各年的代号n——已掌握数据的年数年份199819992000200120022003200420052006销售额240270300320380360410450490将表中数据带入公式：a=3220/9=357.77b=1800/60=30得到预测方程：Yc=357.77+30x将x=5代入预测方程Y2007=357.77+30×5=507.77(万个〕将x=6,x=7,x=8,x=9,x=10,x=11分别代入直线方程，得出2021-2021年该地区产品的销售量分别为：537.77;567.77;597.77;627.77;657.77;687.77万个财务分析假定在第五年的销售额为6000万美元，税后利润率为11%，市盈率为12

单位：百万元预计第5年销售额60所需投资额3.0第5年利润(60×0.11)6.6公司在第5年价值(12×6.6)79.2公司现值（79.2÷（1+i)n(i=58%n=5)8投资者股权比例（3.0÷8.0）37.5%单位：月产生构思阶段12研究与产品定位阶段14产品与公司发展阶段28总时间54单位：百万美元54个月内的收益率5.7第54个月公司价值（12×5.7）68.4公司的现值（68.4×（1+i)n(i=58%n=45)8.7公司中投资者股权比例（3.0÷8.7）34.5%创业预期现金流量表编制创业预期现金流量表编制有创业设想可能的反响想方法把设想付诸实践，并以自己为方案的主角，运用一切社会资源——往往成为资企业的负责人把设想告诉自己所尊敬的人，希望通过它来完成创业设想——往往成为企业家身边的得力主管或幕僚随口把该设想告诉别人，自己却什么都不作——往往自叹生不逢时要做第一类人，必须养成习惯，试着填空白表——创业方案的酝酿期管理分析风险资本家真正关注的是什么公司凭什么能赚上一大笔钱独特性管理规划退出怎样对商业方案书进行包装保密条款内容的保密是合理的，也是必要的处理保密问题的方法要求收件人在一份保密协议上签字在商业方案书中增加一项保密条款，对读者提出保密约束尽量不把敏感信息写进文件保密协议的内容确定文件中所给信息的界限，并说明该信息非常重要，不能传递给未经授权的第三者明确要求商业方案书的阅读者承担以下几个方面的义务对该商业方案书进行保密在其业务中不使用该商业方案书只能传给他们的职员和参谋6.8寻找风险资本家

如何利用金融中介来联系风险资本

会谈时应注意的问题会谈本卷须知六不要不要回避问题不要答案模糊不要隐藏重要问题不要期望对方立即做出决定——要有耐心不要把交易的价格定死不要带律师参加会谈，一面在细节上过多纠缠23.751.762.7实际收益利率图7.2利率与贷款人实际收益的关系解决思路创业企业的开展速度和资金的关系A高速成长模式B低速成长模式

0种子期初创期开展期成熟期图7。3创业企业不同的成长模式

收入不同成长模式的创业企业所对应的净现金流图A高速成长模式盈亏平衡点B低速成长模式0种子期初创期开展期成熟期MBMA累积净现金流财务管理尤其是现金流管理，是创业企业目前皮鞭面临的一个重要问题高低现在36912月数企业现金流能维持的月数

图7-5企业现金流能维持的月数

创业企业的谈判力量新的一轮风险

图7-6创业企业在不同阶段面临的主要风险市场风险团队风险财务风险里程碑的概念形式获得专利认可开发出样品开始进行销售首次实现盈亏平衡伴随着重要里程碑的实现，创业企业的风险得到相应的下降融资时间融资额（万美元）预期“里程碑”本轮投资前企业价值（万美元）资金来源1999年8月40推出网站、进入中国C2C拍卖网站市场不祥IDG、万通国际、天使投资（主要是创业者的亲戚朋友）1999年11月650力争成为中国C2C拍卖网站市场的领导者1250AsiaTechVentures，J。H。Whitey&Co。，LLC等三家创业投资机构

2000年10月2050保持在国内行业中的领导者地位，进一步扩大市场份额，争取尽快获得收入10000EuropAtWeb，AsiaTechVentures等多家创业投资机构2002年3月3000保持领先地位和快速增长态势，增加收入，并争取尽快实现盈利7000eBay作为战略投资者投资易趣2003年6月eBay完全并购易趣保持在中国的领先地位，进一步增加收入和盈利能力22500左右eBay耗资近15亿美元完全成为eBAY的中国子公司利弊可以更好地抓住市场机会，快速成长（当市场反馈比较清晰时，可以考虑采用）通常极为困难减少因多次融资所必需的经历，更加关注企业的业务创业者股权大幅度稀释，控制权有可能旁落他人防止出现现金流枯竭，尤其是在还没有盈利或者在企业快速成长阶段利弊融资难度相对小一些每次融资需要花费创业者的精力和成本创业者的股权不会大幅度稀释，并可以保持更多的控制一旦企业出现现金流枯竭，创业再融资，会处于极为不利的地位，甚至企业会倒闭创业者天使投资者姓名所在单位额度(万美元)

GoogleAndyBechtolsheimSun公司10搜狐网站埃德华罗伯特；尼古拉庞帝MIT的教授;《数字化生存》的作者22.5亚信公司刘耀伦美国华侨50金碟软件科技赵西燕女士美籍华人不祥无忧网甄荣辉贝恩公司CEO100出资者创新型创业企业美国的背景——产生开展阶段美国的背景——培育造就的公司和创业企业家培育造就的公司数字设备公司；英特尔；苹果；联邦快递；微软；太阳微系统公司；网景公司；雅虎等培育造就的创业企业家安蒂格罗夫；史蒂夫乔布斯；比尔盖茨；斯科特迈克尼利；吉姆克拉克；杨致远等年份项目承诺的创业资本增量（10亿美元）管理资本总额（10亿美元）创业投资额（10亿美元）创业投资所支持企业的IPO总数200311257.518.12720029.1258.521.422200137.3256.940.6372000105.4228.2105.9199199958.2148.954.4241199830.490.821.273199718.263.214.8127199611.648.211.5260199510.040.47.619319947.835.34.115619934.030.63.718519925.229.43.513819912.129.02.215419903.430.52.87019895.429.63.36419884.726.23.35419874.524.73.312719863.821.43.015319854.017.82.87419843.214.43.08319833.911.03.019419821.77.41.63919811.55.81.29719802.13.70.660行业项目通信计算机生物技术医疗保健半导体和电子计算机硬件商业/金融零售和媒体工业/能源总数投资的企业数3505892542281692111511671082227投资额（百万美元）3708.63631.53371.71729.61555.71329.11078.9928.9740.818074.8阶段年份种子期早期扩张期晚期总数2003354.33300.69844.24575.618074.72002352.14160.712690.24217.521420.52001766.89192.923001.27620.140580.920003028.226078.960515.116231.1105853.219993319.612065.330252.98802.154439.819981824.45467.110658.43294.521244.419971315.21315.27639.42341.814779.8上市兼并与收购企业的成长阶段主要的融资渠道种子期自融资：创始人、家庭、亲朋好友、信用卡短期透支等天使投资创业投资初创期天使投资、创业投资、政府所支持的小企业投资、大公司的投资发展期成长期创业投资、大公司投资扩张期创业投资、上市或被大企业收购成熟期上市、商业银行贷款等企业不同程成长阶段的主要资金来源形式及其比重企业成长阶段主要资金来源形式及其比重（%）0-1年业主及所有者出资66.3政府投资（投资基金）25.4亲友借款20.52-4年企业留存收益再投资58.2业主及所有者出资50.8信用担保贷款33.75年以上（含5年）企业留存收益再投资54.1业主及所有者出资41信用担保贷款39.3创业企业的开展阶段和风险的关系高风险低种子期初创期开展期成熟期企业的开展阶段高风险低种子期出创期开展期成熟期企业的开展阶段上市商业银行7.4创业企业的价值评估——17.4创业企业的价值评估——2创业企业与普通企业价值评估的差异通常经营历史相比照较短，缺乏评估所需要的历史信息早期阶段的创业企业常常是不盈利的，即使是盈利的创业企业，其开展还是具有很大的不确定性缺乏可比较的企业，尤其是对于处于新兴行业或者采取全新商业模式的创业企业无形资产比重相比照较大，人力资本是创业企业的重要资产，甚至是最核心的资产影响创业企业价值评估的供需因素分析不同阶段的创业企业，风险资本家要求的回报是不同的，越是早期的创业企业不确定性和风险越大投资阶段要求的回报率（%）种子期50-70第一期40-60第二期35-50第三期35-50第四期30-40首次公开发行（IPO）25-35创业企业价值评估的根本方法见商业方案书中财务方案编写创业企业估价策略：动态调整创业企业估价策略：动态调整创业企业家基于风险企业实际业绩的回报企业实际业绩好企业实际业绩不好投资者的投资额不变增加创业者的股份减少创业者的股份投资者的股份不变增加投资者的实际投资额减少投资者的实际投资额创业企业估价策略：动态调整事后考核的指标类型处于开展期和扩张期的企业，采用财务指标进行事后考核可能相比照较适宜，因为处于这些阶段的企业已经有一定的销售收入和利润对于种子期和初创期来说，企业的产品可能还出于开发或试销阶段，采取纯粹的财务指标进行绩效考核不一定适宜

项目来源项目评估交易结构和谈判投资后的管理投资退出和变现商业计划的提交或相关网络的推荐初步评估商业计划签订投资意向书或备忘录开展尽职调查评估企业价值评估关键风险和价值驱动因素：包括管理团队、目标市场、顾客、产品、技术、财务等提出初步的股权架构和企业价值谈判完成投资条款合适的联合投资者和战略投资者资金注入企业创业投资机构的代表进入企业董事会创业投资机构参与企业董事会和企业管理为企业提供增值服务：包括后续的融资、招聘管理人员、提供网络、项目专家等；基于双方特别协议，参与相关的运作管理退出，如：首次公开法刑（IPO)、间并收购、股权转让退出前和退出时的收益计算，并向投资者汇报特点本土创业投资机构（DVC）海外创业投资机构（ＦＶＣ）结构和团队有限责任公司，国内注册，没有一般合伙人，主要招聘投资经理，采用奖金方式相当多是有限合伙制VC，离岸注册和投资，一般合伙人积极管理投资资本获得情况低：主要来自政府或上市公司投资等高：主要是海外养老金、保险公司等团队经验有限：最初的投资者主要是政府官员或国有企业经理通常在其母公司所在地有一定的投资历史和声誉，职业化程度较高VC团队的来源本土的团队，主要是中国人同场是海外投资者和“还归”的中国人相结合投资大小通常小于500万美元相对比较高，通常1000万-1500万美元，偶尔会更高投资阶段最初主要投资于相对早期企业，后面更多投资于相对成熟期企业主要是相对成熟期企业，有的也投资一些早期企业特点本土创业投资机构（DVC）海外创业投资机构（FVC）市场知识较强的关系网络，但主要局限于本地强调特定领域的专门知识项目的尽职调查结构化程度还不够，自上而下的程序比较多试图在中国尝试和测试其在海外的投资程序，自上而下的和自下而上的程序相接合所强调对企业增值的服务关系、引荐和资本正式的监督、引导和海外扩张的途径资本可兑换（人民币和外币之间的可兑换）不存在这个问题资本回流母公司所在地还存在问题，常常采取离岸方式进行注册和退出退出的途径国内股权转让，国内上市，很少还外上市海外上市、股权转让、兼并收购、优先海外的买主了解自身需求了解、分析创业投资市场和相应的机构确定寻求创业投资的可行性初步确定寻求融资的目标创业投资机构准备商业计划书联系接洽创业投资机构；提交商业计划执行总结最终确定关键的创业投资机构接受创业投资机构的尽职调查就企业价值和投资的股权架构进行谈判确定最终的投资协议获得创业投资，ＶＣ参与企业发展第8章新创企业的战略学习目的明确创业战略如何帮助创业者创造更高的成功几率掌握创业者如何思考与制订公司的战略了解新创企业战略的一般类型8.1创业战略的价值制定战略对新创企业的有益之处制定战略的好处高绩效新创企业（％）低绩效新创企业（％）节约成本更高绩效的资源配置竞争地位得到改善更实时的信息更准确的预测更良好的员工士气提高探索替代方案能力减弱不确定感更快速决策更少的现金流问题销售收入增长５２６６６４４２７６３１７２４２４９３６６５５０５１４９３１７０３２４７３０４６３０５０阻碍创业者制定战略的因素缺少充裕的时间对制定战略的方法和过程缺乏了解缺乏专门的人才缺乏信任和开放认为本钱太高创业者制定战略时面临的障碍面临的障碍高绩效新创企业（％）低绩效新创企业（％）目标未充分定义难以获得员工的承诺没有足够的时间来制定战略构思出足够多的备选方案不可预见的政治环境经济环境不如意需要协调战略制定过程初始的战略前提有待检验下属的参与成分不够缺乏战略思考的氛围成本太高难以获得可信的数据经理人员缺乏经验１８１０６１２５１５３０３１１６３２１０６６１６１８２５１５７０３０１６３８４０１９３９２９７１１６３１8.２新创企业战略的特征8.３创业者如何思考战略问题价值链企业家不是贱买贵卖的商人，他必须有意识地安排企业的各项活动，使得投入得到转化形成价值更高的产品研究厂家主导的价值链中自己扮演的角色是什么——物流的组织者；销售信贷的提供者；区域市场的管理者时间与空间时间是企业家手中的竞争利器空间在战略扩张中的应用手法也是至关重要的竞争与合作是一种新的竞争观念，在竞争时没有必要消灭竞争对手，也不必为了合作而不考虑自身利益，竞争的最终目标应该是使事情对自己有利，目标的达成有时需要牺牲他人利益，有时又不需要竞合是一种新的商业规那么，企业家要学会用竞合思想思考战略问题经验曲线累积经验之比与市场分额之比，如果总增值本钱随累积经验的增加而有规律下降，那么竞争者之间的竞争就会出现与市场分额呈比例的系统本钱差异增长方式内延式战略——新创企业的主要开展手段外延式战略新创企业制定战略的四种方法时机管理法里程碑法创业战略的矩阵法多阶段偶然因素法时机管理法依据作最擅长的事的创业法那么，依赖于翔实的环境分析图8-1时机管理法的根本步骤时机轮廓内局部析外局部析关键优势和劣势业务目标战略框架行动方案资源要求期望绩效结果执行与控制分类实施方案组织人员制定预算制定时间表财务状况分析里程碑法带着新创期也不断重新制定战略已渐进地实现既定目标，该方法在进入下一步之前必须完成上一步骤图8-2里程碑法及本框架例如形成新企业的基本想法完成产品服务的雏形募集种子的资金试点并检验质量市场试验开始运营实现第一宗大销售面对竞争作出调整重新设计或重新建立方向创业战略的矩阵法以风险和创新为分析维度，为创新企业指明不同风险和创新程度下可以选择的战略内容高创造独一无二的产品/效劳低

低风险——遭受重大财务损失的可能性高图8-3创业战略矩阵法示意图保护创新决策、行动更迅速借助控制系统等评价手段锁定原有投资、持续成本控制减少投资、降低成本以减少风险保持创新性将高投资业务外包选择合资防御现有的竞争地位承受有限的成长潜力承受有限的回报提高创新性、建立竞争优势减少投资、降低成本以减少风险运用业务计划和目标分析选择特许经营多阶段偶然因素法

要求制定战略过程中综合考虑创业团队及员工、企业、环境这三个重要的因素和变量，并结合新创企业的生命周期、创业者的职业开展周期8.4创业者可能的战略选择模仿战略差异化战略聚焦战略低本钱战略业务模仿战略比附定位模仿战略改进价值和特性战略改变规那么战略市场细分战略反响性模仿战略创造性模仿战略业务模仿战略反响性模仿战略降低企业经营风险，减少企业研发本钱不能打造自己的DNA没有自己的经营思路仅适用于初创期创造性地模仿战略效劳于先驱所创立的，但没有提供良好效劳的市场比附定位战略甘于第二攀龙附凤进入高级俱乐部第9章新创企业的危机管理学习目的了解新创企业成长所经历的不同阶段以及各个阶段的特征掌握新创企业各个成长阶段的关键领域以及相对应的危机了解各阶段危机所涵盖的企业经营的错误以及导致这些危机的原因9.1新创企业的成长规律企业在各个阶段都具有独到的特质，无论是应对外部变化的手段和策略还是内部管理的方法和模式，都带来了各阶段固有变化的问题创业的生命周期与新创企业成长阶段的关系销售额种子期初创期开展期成熟期标准期

开展期销售初创期额图9-1创业生命周期与新创企业成长阶段创业生命周期新创企业的成长阶段新创企业不同成长阶段的特征和规模成长阶段关键发展领域企业规模（销售收入，万美元）生产型企业服务型企业初创期识别市场、开发市场小于100小于30发展期获取资源、开发运营体系100-100030-330规范期建立管理系统1000-10000330-3300创业期、开展期、标准期企业的主要特征区别要素创业期发展期规范期利润把利润视为副产品以业务增长为主导，利润为辅助以利润为导向，把利润作为明确的目标计划不规范、非正式的计划随业务增长，对计划开始重视规范、系统的计划过程，涵盖了战略规划、运营计划、应急计划组织职位重叠、责任不明机构增加，分工开始专业化规范、明确的职位描述，分工专业化控制局部非正式的控制，很少使用规范的评估开始关注对业务单元整体绩效的评估和控制规范的有计划的组织控制系统，包括明确的目标、目的、措施、评估和奖励培训非正式的培训，主要是在岗培训应急式的培训，以应对业务的增长的需要有计划的培训，建立完善的培训体系创业期、开展期、标准期企业的主要特征区别要素创业期发展期规范期创新以重大创新为主，愿意承受风险以局部创新为主，对风险的承受能力减弱以局部创新为主，愿意承受适度风险领导风格创业团队个人风格千差万别，尚未形成统一的风格创业团队调整、磨合、在碰撞中有所趋向伴随职业经理人员的加盟、磋商式、参与式风格逐渐显现文化宽松自由的家庭式企业文化个人行为与组织要求剧烈碰撞，趋向明确界定的组织主导的企业文化组织内部特征视角下的新创企业容易遇到的问题孕育期婴儿期学步期青春期正常现象不正常现象正常现象不正常现象正常现象不正常现象正常现象不正常现象创业者承担了现实的义务创业者只有不切实际的幻想现金支出大于收入现金支出长期大于收入一切都视作机会摊子铺得太大，远远超出能力暂时失去远见开拓型人才离去，行政性人才掌权产品导向利润导向，只考虑投资回报缺乏管理深度过早授权因人设事，责任交叉重叠创业者过早分权，失去控制权激励机制滋长了错误行为企业赔钱，个人却因表现突出获得奖励缺乏制度过早制定规章制度创业者掌握了控制权创业者的控制地位不稳固缺乏授权创业者丧失控制权经营权和所有开始分离创业者遥控式管理董事会对管理人员加强了控制董事会解雇了创业型人才愿意听取不同意见刚複自用9.2初创期的危机管理：关注市场拓展危机市场拓展危机是初创企业面临的最大危机新创企业在市场拓展中常犯的错误简单估算市场前景靠单一产品起家的企业，如果仍旧把宝押在单一产品上，且指望靠量的增加来扩大市场占有率，是一个十分危险的策略进入时机选择失误需要从美好的创业设想中摆脱出来，客观分析消费者对新产品的预期和可能的接受程度未能伴随市场发育转入精耕细作的营销方式新创企业面临市场拓展危机的客观因素分析进入全新市场时遇到的客观因素潜在购置者的因素竞争者的因素中间商的因素潜在购置者的因素——购置过程购买信息处理刺激需求因素获得信息形成信念选择信息不协调、学习购买态度兴趣偏好评估购买意图满意购买行为搜寻选购试用购买采用、投诉进入已有市场时遇到的客观因素市场拓展危机解决的方法搭建策略调整机制学会放弃试着等待有所为，有所不为与强者联合，躲避市场风险顺应产品生命周期，采取系统且有针对性的市场营销策略导入期——尽可能减少不确定性成长期——密切注意市场结构的变化，发现需求的差异，以取得市场地位成熟期——探讨竞争规那么的可能性搭建策略调整机制反响修改图9-2新创企业市场营销策略调整机制营销分析市场时机分析行业结构与竞争对手分析消费者需求分析消费者行为分析策略规划目标市场选择新产品定位产品、价格、促销、分销等策略组合资源配置方案销售目标产品适销试销对象试销方法试销问题与数据收集类型试销时间期限市场投放投放时机投放规模投放宣传及市场共鸣效果9.3开展期的危机管理：关注现金流危机开展期企业关键领域及对应的危机现金流短缺新创企在现金流管理中常犯的错误新创企业现金流短缺的驱动因素现金流危机的解决方法新创企在现金流管理中常犯的错误新创企业现金流短缺的驱动因素市场交易不标准导致的应收帐款居高不下，实现现金流入过少当必须与成熟企业拼抢人才时，遥远的愿景远没有现实的鼓励来的直接有效，物质鼓励上的高额支出成为现金流短缺容易在现金流饥渴的情况下，接受筹资本钱较高的资金现金流危机的解决方法

9.4标准期的危机管理：关注组织和人才的危机标准期企业关键领域及对应的危机员工比顾客更难对付外部人力资源市场似乎永远也不可能为创业企业提供满意的人手组织和人才危机的外在表现用于沟通的时间越来越长，但效果越来越差组织能控制的资源越来越多，但组织的目标却变得越来越模糊鼓励的本钱越来越高，但员工的工作热情日益降低组织和人才危机的解决方法组织和人才危机的解决方法

个体是组织中的人，其言行在很大程度上影响着员工，在管理者看来不经意的动作或者语言，都会通过某种途径传到达基层员工那里，并对决策产生影响。应利用良好的沟通机制保障部门之间的沟通自始至终明确目标及时向员工反响绩效信息9.6各种危机的相互关系危机的解决能够帮助企业拓展生存空间危机的解决为企业开展提供根本保障市场拓展危机现金流危机组织与人才危机第10章创业企业的退出

阶段首次公开发行股票第1年第2年第3年第4年第一期第二期第三期22.510.03.742.113.95.440.820.25.039.221.66.361.738.113.5IPO的时机选择IPO上市的程序上市的支撑平台

建立二板市场的问题与风险我国第二板市场模式选择

直接上市条件股本总额不少于5000万连续3年盈利股东不少于1000人共开发行股份达公司股份总额的25%以上费用承销费承销金额收费标准2亿元以内3亿元以内4亿元以内4亿元以上1.5-3%1.5-2.5%1.5-2%不得超过900万元

其它中介机构印刷及宣传广告其它费用上市初费上市月费上交所：总股本的3%最高额为30000元深交所30000元500元/月500万元以下为500元/月每增加1000万元股本增收100元/月最高限额为2500元/月境外直接上市

境外直接上市方式——国内企业境外上市的主要方式境外直接上市的主要困难、步骤境外间接上市其它境外上市方式纽约证券交易所1863年由“美国梧桐树〞协议改名为纽约证券交易所组织与管理组织形式会员制的非法人团体，身份以“席