关键绩效指标KPI与绩效管理发展

壹、前言贰、关键绩效指标」（KPI）如何建构？一般而言，设定KPI的七大原则：1.和企业的目标、策略连结、2.量化、3.容易理解、4.可达到的、5.和行动相关联、6.平衡、2.其次，将中长程目标与年度营运计划展开为部门绩效目标（部门一、将中、长程目标与年度营运计划具体化。析，是合理可达成的。假设EPS＞2.0是合理且可达成的，那我们就额成长目标。二、将中长程目标与年度营运计划展开为部门绩效目标（部门KPI）所以这是制造部门的KPI。所以这是销售部门的KPI。用做为KPI来控管。如：2.寻找较低成本且质量合乎要求之供货商3.寻找较低成本且质量合乎要求之替代品间「竞争」与「竞合」之利害关系。发。开发较高利润之产品也需要研发团队投入设计开发。（部门KPI）。三、将部门KPI展开为单位KPI如：所以PROCESS（制程）第一站要掌控的是「落实首件检查」--－－四、将部门或单位KPI展开为个人KPI但间接之幕僚、行政单位，要展开到个人KPI，有的会难度比较高。因为：1.会计、总务、人资等行政后勤部门或单位，有二个功位之所以存在的目的，但这二个功能面向却未必是兼容的。如何展开KPI？以及拿捏比重？就需要高阶经营主管的智慧。共同完成（例如餐厅清洁打扫有些绩效指标，可负责前段，某些人负责后段来完成（例如薪资发放这也是一般企业要落实幕僚、行政单位之个人KP时I常见的问题，即，有时会遇到责任归属不清的问题。例如一般操作工之工作要项：2.上工前工具及设备查检4.依SOP开机7.依规定填写日报表9.下班后5S。依上述一般操作工之工作要项，则该操作工个人之KPI为：4.有无落实依SOP开机5.有无落实首件检查6.有无落实自主巡检7.有无落实依规定填写日报表8.有无落实异常回报9.有无落实下班后5S。目2.依据订购单（交货单）确认清点品名、规格、数量4.非生产性之料件退料或入库填写『库存杂项收料单」5.原物料开立收货单送至QC验收7.生产余料或不良料填写『厂内退料单』8.依据『采购检验退货单』执行退货出库21.盘点作业（每月自行盘点一次、每半年配合会计师盘点）原材料仓（仓管员）工作项目之首要职责（KPI）有：1.实时供料3.无混料4.落实先进先出5.落实不合格材料及加工品之管制6.落实安全库存管理及执行9.落实仓库管理与标示或幕僚人员之KPI，则难免会有不明确或不易厘清责任归属之问题。例如总务工作费、租金、及其他属公共设施之费用4.餐厅之管理及餐厅设施之请购、询议价、订购及管理5.警卫之督导及管理6.外劳宿舍之督导及管理7.厕所清洁维护之督导及管理10.复印机及影印之管理依上述之工作内容，我们分析该个人之KP该I如何条列，以及KP时I有否困难？费、租金、及其他属公共设施之费用（要有月报表、曲线图、分合理支出，但不同月份会有高低不同之费用水平，如何认定各月份费用是合理支出？或有不合理支出理耗用率如何规范？应否规范工作服各尺寸之合理库存如何规范请购与验收应否区分由不同人员负责工作服管理者兼顾COSTDOWN的标准如何订定4.餐厅之管理及餐厅设施之请购、询议价、订购及管理(餐厅管理之首要重点：安全、卫生)（KPI如何订定？没有安全、卫生问题，是否就代表餐厅之管理已达绩效要求？总务工作之成效好坏，有很多面向是要从「服务满意度」来衡量）5.警卫之督导及管理（警卫督导管理之首要重点：人员出入管制、车辆出入管制、物品出入管制、厂区安全维护、警卫纪律管理、访客及外包商管制KPI如何订定？是否可以无异常现象发生，即认定警卫之督导及管理已达绩效要求？）认定外劳宿舍之督导及管理已达绩效要求7.厕所清洁维护之督导及管理（以下不再条列）10.复印机及影印之管理绩效指标。前面提到，设定KPI的七大原则：1.和企业的目标、策略连结、2.量化、3.容易理解、4.可达到的、5.和行动相关联、6.平衡、就会有不同的计算基准，例如1.结算截止日已开立发票之总额2.结算截止日出货总金额3.结算截止日出货已开立发票之总额4.结算截止日已出货之应收帐款总额5.结算截止日已售出货品或售出服务的总值致性的比较基准。一、关键绩效指标参考范例（一）公式公式析税后利润总资本析营业收入存货税前利润总资本营业收入应收帐款税前利润业主权益析附加价值人事费税后利润营业收入附加价值总资本税前利润营业收入附加价值固定资产销货毛利营业收入附加价值营业收入析股东权益总资本附加价值员工数固定资产总资本营业收入员工数负债净值附加价值营运设备利息支出-利息收入析两年营业收入差额去年营业收入营业收入流动资产流动负债两年附加价值差额去年附加价值析营业收入总资产去年净值营业收入股东权益两年税前利润差额去年税前利润营业收入固定资产两年税后利润差额去年税后利润营业收入营运设备两年固定资产差额去年固定资产资料来源：经济部中小企业处（1997「建立中厂商五力研究」。），些努力过程，达成此结果？运规画：二、关键绩效指标参考范例（二）业务依事业目标计划依事业目标计划依事业目标计划依事业目标计划依事业目标计划20%新客户开发件数45%35%增加国外服务据点数目依事业目标计划▲12%▲25%品保总抱怨件数A厂抱怨件数参考A厂99年度抱怨件数÷12▼12%参考B厂99年度抱怨件数÷12▼12%参考C厂99年度抱怨件数÷12▼5%参考99年度实绩，订出目标值▼10%参考99年度实绩，订出目标值▼10%参考99年度实绩，订出目标值▼10%参考99年度实绩，订出目标值▼10%0.05%90%参考99年度实绩，订出目标值▲10%95%参考99年度实绩，订出目标值▲5%委外加工品客诉件数制造80%92%95%95%92%当月总换模换线时间÷次数当月总异常排除时间÷次数停线、当机时间比2.5%停线、当机时间÷总稼动时间总产值÷制造部总人数75%90%0.3%0.15%85%实际生产时数÷总生产时数65%实际生产时数÷总可生产时数重工时数／制造总时数<0.05%依重工派工单实际时数／制造总时数生管85%实际出货批数÷应出货批数85%85%实际出货数量÷应出货数量交货延期次数平均销货日数仓管供料错误件数待料延误时数库存盘点达成率100%库存料帐错误件数入出库数量报表错件数呆滞料报表错误件数采购95%依核定之目标计划以金额计算待料延误时数85%依核定之目标计划以厂商家数计算95%依核定之目标计划以厂商家数计算12%3%批退件数÷总进货件数95%进料允收件数÷总进货件数维修课90%每月停机维修时间÷总件数每月总调机时间÷总件数90%管理部依过去三年指标趋势来拟定目标值依过去三年指标趋势来拟定目标值>85依每季员工满意度调查>55%>80%>95%试用合格率＝该期新进员工试用合格人数÷该研发年度总开发件数依事业目标计划25%一次制造成功件数÷总件数>90%改善提案件数肆、绩效管理与发展评价，借以作为薪资叙奖、任免、晋升、职务调整、工一、绩效评估的目的Schuler(1996)认为，绩效评估的目的有二：●其一为评估性(evaluative)目的：3.激励功能。●其二为发展性(developmental)目的：6.改进绩效。奖惩)之重要参考指标。使其了解自己的优缺点。升工作绩效。过去台湾企业绩效评估主要的目的有：未作到主动引导员工，使其能自行积极地创造工作绩效的功能。的主观认定来考核部属的工作绩效。4、关联性：常因部门展开之工作目标与企业整体目标间的关联性企业的推行「绩效评估」或「绩效考核」基本上都会面临许多困难实上并无一套放诸四海皆准的标准。二、绩效管理动态流程绩效管理动态流程图标準準l绩效改善l员工发展绩效管理首先段，来朝向这个目标？所以我们谈SWOT分析的目的，就是要找出还太抽象，不够具体，所以我们要展开到具体可行的「行动方案」。都能够与上一层级的目标相连结。如此方能在日常的业务活动偏离年度目标基准时能实时修正。日常管理有三要项：●PDCA循环改善流程(Process)系指企业为获得一具体目的或动、工作、和程序。流程(Process)是企业营运作业过程的一部份，景，因此建立标准作业程序(StandardofProce管理必备的基本条件。建立标准作业程序是流程管理必备的基本条件：日常的作业在有规范的标准化体系为根据，让执行作业所产生的作共事。PDCA循环改善：标准化的作业（制度而改善就是力行PDCA循环，不断地对现行的作业标准挑战、修正，以维持改善成果或以更新的标准替代之。1.质量（Quality无论是作业的执行（包括有事务行政的工作，价值的观念来促进质量的提升。涵盖有时间成本、机会成本、质量引发之成本常管理项目不可或缺的。全卫生之对内和对外等利害关系人（Stakeholder）负起应有的责任，一理念来做好职责内的工作纳入管理项目。持公司之竞争力，是部门别日常管理时应着重的事项。=（Functional或Quality）∕Cost让「关的改善建议（提案改善来降低不必要的成本费用、改善质量提升功能，促进价值的提升，公司的竞争力自然会提升。（许景明2008/8/10）四、绩效沟通与面谈的重点就在解决二个问题：营目标；的弹性以因应环境的变化。一层级的工作内容与目标，都能够与上一层级的目标相连结。就可以合理地期望能完成年度的经营目标。4.1绩效沟通与面谈4.1.1绩效沟通与面谈有哪些重点：个人的认知与看法为何？没有公司整体营运目标爲基准的各部门及个人工及事前了解员工是否具有完成工作目标的技能。4.1.2评核项目与标准：量的评估：例如产能、稼动率、产量、交期、存货服案件、客户满意度、质量良率、客户抱怨质的评估：例如工作态度、沟通协调、团队合作、学习与成长等等。4.1.3改善计划：效真正的目的是什么，产生了「目标移置」的现象。李弘晖教授指出，绩效管理的目标相当明确，也相当简单。象。透过训练，辅导或检讨加以改进，使绩效能有所改进。才可能让员工清楚了解公司的策略目标以及在组进而落实营运策略。任务。因为在一般情况：●不仅强调员工该作哪些（whattheydo!更强调要做到何种程度（Howwelltheydo！）。伍、绩效考核表参考范例薪号一二三四五123334353637383933填写领料单，未能详细纪录品名、规格、数量、日期、机台区域、模具编号3期、数量、批号33未依照规定输入计算机进站、出站3333不服从上级合理工作安排333备注：以上总分为100分扣分：特别加分：自主检查发现不良品，主动隔离未特别加分得分总得分：薪号一二三四五12333435未主动查检上一站所送之产品，规格、363783933333不服从上级工作安排333备注：以上总分为100分扣分：特别加分得分总得分：薪号一二三四五13233出货前查点：货品内容、数量、件数、34储位规划合理，储位信息明确易辨识35料帐卡一目了然，且料帐一致63738933355不服从上级合理工作安排555555备注：满分为100分扣分：特别加分得分总得分：薪号一二三四五15253545567895555不服从上级工作安排555备注：以上总分为100分扣分：提供主管有意义的管理信息。每次加10分，不受满分100分之限制。特别加分得分总得分：薪号12所生产的产品质量均未发现不良，或主动发现不良品检发现不良，开立质量异常处理单。16－21次364656667896备注：以上总分为100分得特别加分：2、制程改善案件获得厂长认可。特别加分得分总得分：薪号12所生产的产品质量均未发现不良，或主动发现不良品检发现不良，开立质量异常处理单。16－21次364656667896备注：以上总分为100分得特别加分：2、制程改善案件获得厂长认可。特别加分得分总得分：薪号分数D1234新客户开发件数11596979889姓名薪号分数D1100%106.3%2100%105.6%3100%105.9%4100%104.3%56100%98.6%7825%24.5%-2-4-6-89员工特别事项：备注：陆、绩效管理与发展工达成公司目标与组织承诺。目的。特性是什么？组织文化的特色是在那？组织的特心中没有疑问。即是执行不当的结果。 部门：分公司：区域：所提供的栏位善的机会的意见，并加以汇总。除非经提供意请由下列方格中选出与对员工绩效有影响之前述意见及员工绩效成果一致的空格□超越先前与主管共同设定此一绩效期间的期望目标，此为最高的评等。□□□低于先前与主管共同设定此一绩效期间的期望目标，需规划一个绩效改善计划并加以执行。□绩效改善计划并应立即做显著的改善。纪录员工的意见及主管同意提供有助益于此一员工未来绩效的计划请列出上次绩效评估时所设定的目标，并将结果详细并具体的列出来主管签名主管上司签名主管签名 姓名：本年度绩效评估结果职称：上年度绩效评估结果职级：下一个可能指派职务服务年资：级期时间表任本职年资：的、可量测的，同时也必须与策略（BSC）目标相结合，以确保这个目标与部门及公司的目标是一致的，这些目标必须是有相当程度的挑战性，但也需考量实际职务上能有杰出表现之职能及其等级2.然后评估员工在这些需加强的职能之现有等