战略成本管理案例分析与总结

战略本钱管理案例分析与总结案例分析1背景资料：时代集团公司成立于1984年，目前已开展成为一个拥有15亿元资产，40余家分公司及2家海外分支机构，产品涉足检测仪器、试验机、焊接设备、智能型变频器、配电自动化五大领域的高科技产业型经济实体。时代公司本钱管理现状：1.职能部门设置:公司设有财务部，由财务总监总体负责本钱预算与分析工作，并向公司总裁直接汇报工作。2.岗位设置:财务部专设本钱会计三名，主要负责每月各项本钱费用的归集、分配和本钱计算工作;由财务部经理负责制定单位本钱预算、实际本钱与预算本钱的比照分析。3.本钱管理的主要内容:产品本钱的预算、计算、分析。时代公司实施战略本钱管理的必要性1.企业的本钱管理工作没有与企业的战略相结合，仍然存在得过且过的思想。当企业效益好时，无视本钱管理，当企业效益不好时，首先考虑提高产量来提高效益，最后才想到本钱管理。企业未能根据企业内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略构建相应的本钱管理方法，只是单纯地为了降低本钱而控制本钱。3.企业的本钱管理只重视有形的本钱动因，无视了无形的本钱动因。主要表现在企业只重视原器件、电力、人工等有形的本钱工程的核算，而无视了企业的规模、地理位置、管理哲学、企业文化、职工士气，甚至于采区布局的合理性等无形的本钱动因的影响。企业不仅要把有形的本钱动因纳入本钱核算的体系，而且还要在战略上综合考虑无形的本钱动因的影响。时代公司战略本钱管理环境分析企业运用PEST分析法可以有层次、分类型地搜集调查对本企业影响较大的环境因素，并结合其对企业未来开展的影响进行分析，有利于企业更好的进行战略定位，实现战略目标。时代公司的战略定位分析时代公司价值链分析时代公司目前的主要线路板由原先的外购转为现在的自制，气保焊机的送丝机还是外购，同时在各地是建立时代焊机的经销商，而考虑到本钱因素及人员管理的因素而未在各区域建立专卖店。时代公司的本钱动因分析时代公司战略本钱管理采取的措施公司的战略本钱管理重点集中：战略本钱分析质量本钱控制培养职工本钱意识战略本钱分析时代公司建立一套预先警报的系统来监控内、外部环境的变化可能对企业本钱和企业本钱地位所带来的影响，并通过分析报告的方式提出应对措施。案例分析2〔一〕背景资料苏钢集团位于苏州的西北部，始建于1957年，经过40多年的开展，现已形成集炼焦、炼铁、炼钢、轧钢根本配套的联合企业。苏钢股份是苏州钢铁集团下属的最大企业。主要产品有连铸钢坯、铸造生铁、冶金焦炭、高速线材、螺纹钢等。2003年7月，方正集团入主苏钢集团，持股90%，树立了“钢铁是科技炼成的〞的新兴理念并创立了“钢铁+鼠标〞的全新管理模式。〔二〕苏钢集团本钱管理现状苏钢集团共有财会人员65人，其中，苏钢股份财务部在苏钢集团财务总监的领导下，设置本钱核算与管理、费用核算、销售往来核算、固定资产管理等11个岗位，共计30人。其中14人分别担任焦化分厂、炼铁分厂、炼钢分厂、轧钢分厂、机动部门和储运部门的专职本钱会计，在财务部的领导下，实施统一核算和分级管理。根本生产本钱核算按照逐步结转法，计算炼铁、炼钢等各个生产阶段的实际本钱。半成品结转按照核定的内部价格进行结算。苏钢实施本钱目标管理，即在每月25日要求各分厂根据企业总目标和企业实际情况，对照同行业先进水平，进行本钱预测、制定各项消耗指标，并按照该目标对公司产品本钱进行全过程的控制、监督，最终进行业绩考核与评价。苏钢集团目前采用的仍然是传统的本钱管理方法，即在本钱管理事前阶段，没有对苏钢进行战略定位分析，换言之、没有将本钱管理和提高苏钢的战略竞争优势相结合。在本钱管理具体实施的事中阶段，没有对本企业的内外部价值链和战略性本钱动因进行分析。在业绩评价的本钱管理事后阶段，由于评价和考核指标只限于财务数据单个方面，出现财务人员为了免于惩罚而修改真实财务数据的现象。苏钢集团战略本钱管理系统设计〔一〕战略本钱管理实施的事前阶段本钱管理事前阶段使用战略定位分析工具，确立企业的开展战略，给本钱管理指引正确的开展方向。集团应在内外部环境分析的根底上，认真分析自身的优势和时机以及所面临的劣势和威胁，进而明确应采取的竞争战略。〔二〕战略本钱管理实施的事中阶段1、苏钢价值链分析——将本钱管理重点置于原燃料管理加强原燃料管理的具体措施〔1〕进一步降低原燃料的采购本钱〔2〕加强原燃料的存储管理〔3〕促进原燃料的合理搭配使用〔4〕加强原燃料的回收再利用〔三〕战略本钱管理实施的事后阶段苏钢现有业绩评价体系是以经济责任制考核的形式表达的。比方，增加本钱按10%扣奖；降低本钱按3%增奖。存在的问题：〔1〕考核内容不全面。从考核内容而言，苏钢的业绩评价主要仅限于财务和内部营运两个角度，与企业竞争能力紧密联系的市场评价和反映企业长期开展的员工学习与成长评价没有任何涉及。〔2〕考核指标不完整。作为本钱管理业绩评价实施主要部门的财务部仅对本钱费用、利润等财务指标和新产品净增效益两项负责，不参与对产品质量、能耗、环保、产量等其他内部营运指标的考核。〔3〕考核过程存在舞弊。由于考核指标由上而下层层分解落实到每个员工，为了防止达不到指标要求而受惩罚，出现局部员工搞“数字游戏〞弄虚作假，导致考核最终流于形式。改善措施——引入平衡计分卡〔1〕增加顾客评价与员工学习成长两方面的考核内容，并为其设立具体考核指标用以更全面的评价企业竞争力变化和战略目标实现程度。〔2〕集团内各部门应注重相互之间的团结与合作，以战略业绩指标作为各部门间及上下级沟通的纽带，促进彼此间的交流，保证信息畅通以实现企业总的战略目标。〔3〕提高员工对战略重要性的认识，消除沟通上的障碍。因为集团高层管理者可能清楚的认识到战略的重要性，但很少有员工了解企业的战略及战略与自身工作的关系。〔4〕提高信息的质量。实施平衡计分卡需要进一步提高企业集团的信息质量要求，特别是杜绝奖惩制度压力下弄虚作假的现象。课程总结一、战略本钱管理产生的背景二、战略本钱管理的根本思想三、战略本钱管理的分析工