工程项目管理考试考点试题及答案

工程项目管理考试考点试题及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.工程项目管理的核心目标是（）。A.缩短工期B.降低成本C.实现项目目标系统的协调优化D.提高质量答案：C2.关键路径法（CPM）中，关键路径是指（）。A.总时差为0的活动组成的路径B.自由时差为0的活动组成的路径C.持续时间最短的路径D.资源消耗最多的路径答案：A3.下列不属于项目成本控制依据的是（）。A.成本基准B.进度报告C.质量检查报告D.变更请求答案：C4.质量控制的PDCA循环中，“A”阶段的核心工作是（）。A.计划B.执行C.检查D.处理改进答案：D5.风险识别的主要工具不包括（）。A.德尔菲法B.头脑风暴法C.蒙特卡洛模拟D.核对表法答案：C（蒙特卡洛模拟属于风险评估工具）6.工程项目合同中，属于实践合同的是（）。A.设计合同B.施工合同C.材料采购合同D.借款合同答案：D（实践合同需交付标的物才成立）7.项目进度计划编制中，“时间资源”平衡的主要目的是（）。A.缩短总工期B.降低资源使用峰值C.提高资源利用效率D.减少关键路径长度答案：B8.挣值分析法中，成本偏差（CV）的计算公式是（）。A.EVPVB.EVACC.PVACD.ACEV答案：B9.下列不属于项目组织结构形式的是（）。A.直线制B.职能制C.矩阵制D.事业部制答案：D（事业部制是企业整体组织结构）10.工程索赔中，“不可抗力”导致的工期延误，责任应由（）承担。A.发包人B.承包人C.双方分担D.政府答案：A（通常由发包人承担工期延长，损失按合同约定分担）二、多项选择题（每题3分，共15分，少选得1分，错选不得分）1.工程项目管理的“三控制”包括（）。A.进度控制B.质量控制C.安全控制D.成本控制E.合同控制答案：ABD2.影响项目进度的主要因素有（）。A.设计变更B.资源供应不及时C.天气因素D.施工技术失误E.政府审批延迟答案：ABCDE3.质量控制的工具与技术包括（）。A.因果图（鱼骨图）B.甘特图C.控制图D.帕累托图E.网络图答案：ACD（甘特图、网络图属于进度管理工具）4.项目风险管理的流程包括（）。A.风险识别B.风险评估C.风险应对D.风险监控E.风险转移答案：ABCD（风险转移是应对策略之一）5.施工合同中，承包人的主要义务包括（）。A.提供施工场地B.按照设计图纸施工C.确保施工安全D.支付工程进度款E.负责材料检验答案：BCE（A、D属于发包人义务）三、简答题（每题8分，共40分）1.简述关键路径法（CPM）与计划评审技术（PERT）的区别。答案：（1）适用场景：CPM适用于确定性活动时间（已知明确工期），PERT适用于不确定性活动时间（需估计乐观、最可能、悲观时间）；（2）时间计算：CPM直接使用确定工期计算关键路径；PERT通过三点估算法计算期望时间（Te=（To+4Tm+Tp）/6）和方差；（3）目标侧重：CPM强调成本与时间的权衡（赶工分析），PERT侧重时间的概率分析（如项目完成时间的置信度）；（4）应用阶段：CPM多用于执行阶段的进度控制，PERT多用于规划阶段的进度预测。2.说明挣值分析法（EVM）的三个基本参数及其含义，并写出进度偏差（SV）和成本绩效指数（CPI）的计算公式。答案：三个基本参数：（1）计划价值（PV，PlanValue）：截至某时点计划完成工作的预算费用（BCWS）；（2）挣值（EV，EarnedValue）：截至某时点实际完成工作的预算费用（BCWP）；（3）实际成本（AC，ActualCost）：截至某时点实际完成工作的实际费用（ACWP）。进度偏差（SV）=EVPV；成本绩效指数（CPI）=EV/AC。3.简述工程项目质量控制的主要内容。答案：（1）事前控制：施工前的准备控制，包括图纸会审、施工组织设计审批、材料设备检验、人员资质审查等；（2）事中控制：施工过程控制，包括工序质量检验（自检、互检、专检）、隐蔽工程验收、现场巡视检查、技术交底执行情况监督；（3）事后控制：施工完成后的质量验收，包括分部分项工程验收、单位工程竣工验收、质量问题整改（如返工、修补）、质量文件归档；（4）特殊过程控制：针对关键工序（如大体积混凝土浇筑、预应力张拉）制定专项方案，实施全过程监控。4.列举项目风险应对的四种策略，并分别说明适用场景。答案：（1）风险规避：通过放弃或改变项目计划消除风险，适用于风险发生概率高且影响大、无法承受的情况（如放弃高风险分包商）；（2）风险减轻：采取措施降低风险发生概率或影响程度，适用于风险可控制但无法完全消除的情况（如增加质量检查频次降低返工风险）；（3）风险转移：将风险后果转移给第三方，适用于风险可通过合同或保险转移的情况（如购买工程一切险、签订固定总价合同）；（4）风险接受：主动或被动承担风险，适用于风险发生概率低或影响小、应对成本高于风险损失的情况（如小额材料损耗）。5.简述矩阵式项目组织结构的优缺点。答案：优点：（1）资源共享：职能部门与项目团队共享专业人员，提高资源利用率；（2）专业支持：职能部门为项目提供技术指导，保证技术专业性；（3）灵活性强：可根据项目需求动态调整团队成员；（4）目标明确：项目团队专注于项目目标，避免职能部门目标冲突。缺点：（1）多头领导：项目成员同时接受项目经理和职能经理指挥，易产生指令矛盾；（2）协调难度大：项目经理与职能经理需频繁沟通，增加管理成本；（3）责任不清：跨部门协作时，可能出现职责推诿；（4）激励困难：项目成员的绩效考核需平衡项目和职能部门目标，易引发不满。四、案例分析题（每题12.5分，共25分）案例1：某住宅楼项目施工合同约定工期180天（按日历天计算），合同总价5000万元。施工过程中发生以下事件：事件1：开工后第30天，因发包人未按时提供施工场地，导致停工10天；事件2：施工至第60天，遭遇罕见暴雨（合同约定为不可抗力），停工5天，部分已完工程受损，修复费用8万元；事件3：施工至第120天，承包人因施工机械故障停工3天；事件4：施工至第150天，发包人提出设计变更，导致关键路径上的工作延长15天。问题：（1）计算该项目的总工期延误天数，并说明理由；（2）事件2中的修复费用应由哪方承担？说明依据；（3）承包人可索赔的工期和费用分别是多少？答案：（1）总工期延误天数=10（事件1）+5（事件2）+15（事件4）=30天。理由：事件1（发包人责任）、事件2（不可抗力）、事件4（发包人变更）均属于非承包人原因导致的工期延误，且影响关键路径（假设事件1、4发生在关键路径上）；事件3（承包人机械故障）为承包人责任，不计入工期延误。（2）事件2修复费用由发包人承担。依据：根据《建设工程施工合同（示范文本）》，不可抗力导致已完工程损坏的修复费用由发包人承担。（3）承包人可索赔工期=10+5+15=30天；可索赔费用=事件1（停工损失，如人工、机械闲置费）+事件4（设计变更增加的费用）+事件2（修复费用8万元）。具体费用需根据合同约定计算，通常事件1的停工损失由发包人补偿，事件4的变更费用按变更估价原则计算，事件2的修复费用由发包人承担。案例2：某市政道路项目计划工期120天，预算总成本800万元。第60天末检查时，得到以下数据：计划完成工作量的预算费用（PV）=450万元；实际完成工作量的预算费用（EV）=400万元；实际发生的成本（AC）=420万元。问题：（1）计算该项目第60天末的进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI）；（2）分析项目当前的进度和成本执行情况；（3）提出成本控制的改进措施。答案：（1）SV=EVPV=400450=50万元；CV=EVAC=400420=20万元；SPI=EV/PV=400/450≈0.89；CPI=EV/AC=400/420≈0.95。（2）进度执行情况：SV=50万元<0，SPI=0.89<1，说明进度滞后，实际进度比计划慢11%（10.89）；成本执行情况：CV=20万元<0，CPI=0.95<1，说明成本超支，实际成本高于预算5%（10.95）。（3）成本控制改进措施：①分析超支原因（