第6章工程合同策划与谈判

工程合同管理(第6章工程合同策划)工程合同管理郑州大学工程合同管理(第6章工程合同策划)第6章

工程合同策划与谈判工程合同管理(第6章工程合同策划)本章主要内容第1节工程合同策划第2节工程采购模式第3节工程合同谈判工程合同管理(第6章工程合同策划)导读工程合同策划，是工程项目管理规划的重要组成部分，决定着项目的组织结构及管理体制，合同各方责任、权利和工作的划分，对整个工程项目管理具有根本性的影响。工程采购模式选择既是工程合同策划的前提，也是重要组成部分。工程合同管理(第6章工程合同策划)导读工程合同谈判，决定着合同签订的水平和履约期间合同双方的利益。本章介绍工程合同策划的含义、一般内容、依据和程序，业主与承包商的合同策划内容与方法，工程采购模式选择，工程合同谈判的策略和技巧。工程合同管理(第6章工程合同策划)导读重点：如何着手、怎样进行工程合同策划。难点：工程采购模式的选择及合同谈判的策略与技巧。工程合同管理(第6章工程合同策划)背景案例

C公司在同A国B公司谈判一项技术援助合同时，在外汇与当地货币汇率问题上发生分歧：C公司要求在合同中写进汇率的固定比值，而B公司则强调其外汇由中央银行垄断，汇率由中央银行决定，表示其无权与C公司谈判汇率保值问题，C公司于是要求就汇率问题签附加条款，B公司拒绝。为了不使合同因汇率问题而搁浅，C公司遂决定与B公司签署了不带汇率保值条款的合同。工程合同管理(第6章工程合同策划)背景案例但与此同时，C公司致函A国的中央银行，表示希望能就汇率问题得到某种保证，以避免未来因A国的货币贬值而遭风险，并引用国际惯例证明其要求的合理性。A国中央银行认为C公司的要求合情合理，遂通知B公司与C公司签署了汇率保值的补充条款，从而使C公司避免了汇率风险。工程合同管理(第6章工程合同策划)第1节工程合同策划1.1工程合同策划概述

1.1.1工程合同策划的含义工程合同策划是指，合同当事人在充分考虑工程项目的要求、工程建设条件以及自身状况等因素的情况下，对承发包方式、合同选择、合同内容协调等方面进行科学合理的安排。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.1工程合同策划概述1.1.2工程合同策划的内容工程合同策划要考虑的主要问题有：工程项目应分解成几个独立合同，每个合同的工程范围；采用何种委托方式和承包方式；合同的种类、形式和条件；合同重要条款的确定；合同签订和实施时重大问题的决策；各个合同在内容、组织、技术、时间上的协调等。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.1工程合同策划概述1.1.3工程合同策划的意义（1）合同的策划决定着项目的组织结构及管理体制，决定合同各方责任、权利和工作的划分。（2）合同是实施工程项目的手段和保障，合同策划确定各方面的重大关系。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.1工程合同策划概述1.1.4工程合同策划的依据（1）业主方面。业主的资信、资金供应能力、管理水平和具有的管理力量，业主的目标以及目标的确定性、期望对工程管理的介入深度，业主对工程师和承包商的信任程度、业主的管理风格，业主对工程的质量和工期要求等。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.1工程合同策划概述1.1.4工程合同策划的依据（2）承包商方面。承包商的能力、资信、企业规模、管理风格和水平，在本项目中的目标与动机，企业经营战略、长期动机、目前经营状况，过去同类工程经验、承受和抗御风险的能力等。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.1工程合同策划概述（3）工程方面。工程的类型、规模、特点，技术复杂程度、工程技术设计准确程度、工程质量要求和工程范围的确定性、计划程度、招标时间和工期的限制，项目的盈利性、工程风险程度、工程资源（如资金、材料、设备等）供应及限制条件等。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.1工程合同策划概述（4）环境方面。工程所处的法律环境，建筑市场竞争激烈程度，物价的稳定性，地质、气候、自然、现场条件的确定性，资源供应的保证程度、获得额外资源的可能性等。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.1工程合同策划概述1.1.5工程合同策划的程序（1）研究企业战略和项目战略，确定企业及项目对合同的要求；（2）确定合同的总体原则和目标；（3）对合同的重大问题进行研究；（4）对合同的各个重大问题做出决策和安排，提出履行合同的措施。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.2业主的工程合同策划

1.2.1发承包方式的选择（1）平行分散承包。即业主将设计、设备供应、土建、电器安装、机械安装、装饰等工程施工分别委托给不同的承包商。各承包商分别与业主签订合同，各承包商之间没有合同关系。其特点是：1）业主有大量的管理工作，须具备较强的项目管理能力；有许多次招标，需作比较精细的计划及控制。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.2业主的工程合同策划2）业主负责各承包商之间的协调工作，对各承包商由于互相干扰所造成的问题承担责任。由于不确定性因素的影响及协调难度大，因而这种承包方式的合同争执较多，工期长、索赔多。3）业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。同时，承包商之间存在着一定的制衡。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.2业主的工程合同策划（2）总承包（又称全包、统包、一揽子承包）。即由一个承包商承包工程项目的全部工作，并向业主承担全部工程责任，包括设计、供应、各专业工程的施工，甚至包括项目前期筹划、方案选择、可行性研究和项目建设后的运营管理。该承包方式的特点是：1）减少业主面对的承包商数量和事务性管理工作。业主提出工程总体要求，进行宏观控制、验收成果，通常不干涉承包商的工作，因而合同纠纷和索赔较少（但若出现索赔，则往往较大）。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.2业主的工程合同策划2）方便协调和控制，信息沟通快捷，有利于施工现场管理，减少中间环节。3）对承包商要求高，他不仅需具备各专业工程的施工力量，而且需有很强的设计、管理、供应，乃至项目策划和融资能力。实际工程中，往往采用介于这两者之间的发承包方式，即完整项目是平行发承包的，某一阶段或某些专业是总承包的。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.2业主的工程合同策划1.2.2招标方式的选择国际上经常采用的招标方式有公开招标、邀请招标和议标。我国《招标投标法》规定，招标分为公开招标和邀请招标。（1）公开招标。适用于竞争较为激烈、没有特殊技术要求的工程。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.2业主的工程合同策划（2）邀请招标。适用于有一定难度和专门要求、竞争者较少，招标人与潜在投标人互相熟悉并信任的工程。（3）议标。是邀请招标的一种特殊情形，适用于不宜公开招标或邀请招标的特殊工程。业主直接邀请某一承包商进行谈判，达成协议后将工程任务委托这家承包商去完成。若谈不成，可另邀请一家谈判，直到达成协议为止。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.2业主的工程合同策划1.2.3合同计价方式的选择合同的计价方式决定着当事人的权利和责任分配、付款方式、双方的风险负担，应依具体情况，慎重选择。（1）单价合同。是指能用某种单位计算工程量，投标人按照招标文件要求报出单位工程量的价格，并按实际完成工程量结算的合同。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.2业主的工程合同策划单价合同的特点是单价优先，评标按总价（也可以按单价），工程款结算按单价。单价可以固定不变，形成固定单价合同；也可以调整，形成可调单价合同。对于后者，必须明确单价调整的条件、范围、程序和方法。承包商仅按合同规定承担报价的风险，即对报价（主要为单价）的正确性和适宜性承担责任，而工程量变化的风险由业主承担。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.2业主的工程合同策划（2）总价合同。是指投标人按照招标文件要求报一个总价，并在该价格下完成全部项目的合同。有时也称包干合同。总价合同一般适用于工程范围清楚明确，工程设计较细，图纸完整，工程量少，工期短，在工程实施过程中环境因素（特别是物价）变化小的工程。总价合同可以分为固定总价合同、可调总价合同。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.2业主的工程合同策划（3）成本加酬金合同。即业主向承包商支付实际工程成本中的直接费用（包括人工、材料及机械设备费用），并按事先协议好的某一种方式支付管理费及利润的合同。通常应用于设计图纸不明确，工程特别复杂，时间特别紧急等情形。成本加酬金合同可以按照酬金确定方法，划分为成本加固定酬金、成本加固定比例酬金、成本加浮动比例酬金等三种合同形式。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.2业主的工程合同策划（4）目标合同。这是固定总价合同和成本加酬金合同相结合的形式，可应用于工业项目、研究和开发项目、军事工程项目中。目标合同以总承包形式承包工程，通常合同规定承包商对工程建成后的生产能力或功能、工程总成本、工期目标承担责任。上述各种不同计价方式合同的采用，主要根据发包时设计文件的准备情况、项目规模、复杂程度、工期长短等因素决定。选用适当的合同形式，是工程合同策划的一个重要组成部分。

工程合同管理(第6章工程合同策划)1.2业主的工程合同策划1.2.4重要合同条款的确定业主应正确地确定一些重要的合同条款。主要有：（1）适用于合同关系的法律，以及合同争执处理的规定等；（2）付款方式，如预付款、阶段或进度付款、目标付款等；（3）合同价格的调整条件、范围、程序和方法；（4）合同双方风险的分担，即将工程风险在业主和承包商之间合理分配；（5）对承包商的激励措施，相应的制约措施；（6）控制措施。如变更工程的权力；对计划的审批和监督权力；对工程质量的检查权；对工程付款的控制权；当施工进度拖延时，令其加速的权力；当承包商不履行合同责任时，业主的处理权等。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.3承包商的工程合同策划

承包商的合同策划服从于承包商的基本目标和企业经营战略。1.3.1投标的选择（投标决策）承包商必须就投标作出决策，不要企图承包超过自己施工技术水平、管理能力和财务能力及没有竞争力的工程。其决策依据主要有：（1）承包市场状况及竞争的形势。（2）该工程竞争者的数量以及竞争对手状况，以确定自己投标的竞争力和中标的可能性；工程合同管理(第6章工程合同策划)1.3承包商的工程合同策划（3）工程及业主状况。包括工程的技术难度，施工所需的工艺、技术和设备，对施工工期的要求及工程的影响程度；业主对承包方式、合同种类、招标方式、合同的主要条款等的规定和要求；业主的资信情况，是否有不守信用、不付款的历史，业主建设资金的准备情况和企业经营状况；（4）承包商自身状况。包括公司的优势和劣势、技术水平、施工力量、资金状况、同类工程的经验、现有工程数量等。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.3承包商的工程合同策划1.3.2合同风险的评价通常，若工程存在下述问题，则工程风险大：（1）工程规模大，工期长，而业主要求采用固定总价合同形式；（2）业主仅给出初步设计文件，图纸不详细、不完备，工程量不准确，但业主要求采用固定总价合同；（3）业主将投标期压缩得很短，承包商没有时间详细分析招标文件，而且招标文件为外文，采用承包商不熟悉的合同条件；（4）工程环境不确定性因素多，且业主要求采用固定总价合同。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.3承包商的工程合同策划1.3.3承包方式的选择任何一个承包商都不可能独立完成全部工程，不仅是能力所限，还由于这样做也不经济。在总承包投标前，他就必须考虑与其他承包商的合作方式，以便充分发挥各自在技术、管理和财力上的优势，并共担风险。（1）分包。分包的原因主要有以下几点：1）技术需要。总承包商不可能，也不必具备总承包合同范围内的所有专业工程的施工能力。通过分包的形式可以弥补总承包商技术、人力、设备、资金等方面的不足。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.3承包商的工程合同策划2）经济上的目的。对有些分项工程，如果总承包商自己承担会亏本，而将它分包出去，让报价低同时又有能力的分包商承担，总承包商不仅可以避免损失，而且可以取得一定的经济效益。3）转嫁或减少风险。通过分包，可以将总包合同的风险部分地转嫁给分包商。这样，大家共同承担总承包合同风险，提高工程经济效益。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.3承包商的工程合同策划4）业主的要求。业主指令总承包商将一些分项工程分包出去。通常有如下两种情况：①对于某些特殊专业或需要特殊技能的分项工程，业主仅对某专业承包商信任和放心，可要求或建议总承包商将这些工程分包给该专业承包商，即业主指定分包商。②在国际工程中，一些国家规定，外国总承包商承接工程后必须将一定量的工程分包给本国承包商；或工程只能由本国承包商承接，外国承包商只能分包。这是对本国企业的一种保护措施。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.3承包商的工程合同策划（2）联营承包。是指两家以上的承包商联合投标，共同承接工程。其优点是：1）承包商可通过联营进行联合，以承接工程量大、技术复杂、风险大、难以独家承揽的工程，使经营范围扩大。2）在投标中发挥联营各方技术和经济的优势，使报价有竞争力。各联营成员具有法律上的连带责任，业主比较欢迎和放心，容易中标。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.3承包商的工程合同策划3）在国际工程中，国外的承包商如果与当地的承包商联营投标，可以获得价格上的优惠，这样更能增加报价的竞争力。4）在合同实施中，联营各方互相支持，取长补短，进行技术和经济的总合作。这样可以减少工程风险，增强承包商的应变能力，能取得较好的工程经济效果。5）通常联营仅在某一工程中进行，该工程结束，联营体解散，无其他牵挂。所以，它比合营、合资有更大的灵活性。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.3承包商的工程合同策划1.3.4合同执行战略

合同执行战略是承包商按企业和工程具体情况确定的执行合同的基本方针。（1）企业必须考虑该工程在企业同期工程中的地位、重要性，确定优先等级。对重要的有重大影响的工程，如对企业信誉有重大影响的创牌子工程，大型、特大型工程，对企业准备发展业务的地区的工程，必须全力保证，在人力、物力、财力上优先考虑。工程合同管理(第6章工程合同策划)1.3承包商的工程合同策划（2）承包商必须以积极合作的态度热情圆满地履行合同。在工程中，特别在遇到重大问题时积极与业主合作，以赢得业主的信赖，赢得信誉。（3）对明显导致亏损的工程，特别是企业难以承受的亏损，或业主资信不好，难以继续合作的合同，有时承包商应主动地终止合同。工程合同管理(第6章工程合同策划)第2节工程采购模式工程采购模式，是指工程项目中业主、监理工程师（建筑师、咨询师、顾问）、设计人、承包商、分包商、材料设备供应商等工程活动参与人之间的关系模式，包括合同关系、指令（管理、协调）关系、协作（平行）关系。又称为工程项目管理模式。工程采购模式大致有以下几种：工程合同管理(第6章工程合同策划)2.1传统的工程采购模式2.1.1传统模式的组织这种项目采购管理模式，由业主委托建筑师（咨询工程师）进行项目前期的各项有关工作（如进行机会研究、可行性研究等）；待项目评估立项后，业主委托设计。在设计阶段进行施工招标文件的准备，设计完成后，通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程项目的施工合同，有关工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供货商单独订立合同并组织实施。业主一般指派业主代表（或委托监理工程师）与咨询工程师、设计人、承包商联系，负责有关的项目管理和协调工作。工程合同管理(第6章工程合同策划)建筑师/咨询工程师的顾问建筑师/咨询工程师（进行可行性研究、设计等工作）监理工程师业主贷款方业主代表承包商承包商分包商分包商分包商分包商供货商合同关系管理协调关系工程合同管理(第6章工程合同策划)是否在预算内业主的要求概念设计设计文件招标文件招标评标施工竣工投产第一阶段可行性研究现场选择概念设计项目概算融资方案第二阶段基本设计详细设计招标文件招标、评标修改设计（超预算时）第三阶段工程施工设备安装施工监理竣工投产是否工程合同管理(第6章工程合同策划)2.1传统的工程采购模式2.1.2传统模式的特点传统模式下合同关系有：业主-监理工程师（建筑师、咨询工程师），业主-设计（勘察）承包人，业主-施工承包商，业主-直接供应商。指令（管理、协调）关系有：监理工程师-其他合同当事人（除业主、分包商之外）。协作（平行）关系有：咨询、设计、勘察、施工、直接供应商之间；分包商之间。工程合同管理(第6章工程合同策划)2.1传统的工程采购模式传统工程采购模式的优点是：管理方法较成熟，各方都熟悉有关程序；业主可自由选择咨询和设计人员，对设计要求可以控制；可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。其缺点是项目周期较长，业主管理费和前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。这种工程项目采购管理模式在国际工程界最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC合同条件的项目均采用此种模式。我国工程界也习惯采用此种模式。工程合同管理(第6章工程合同策划)2.2建筑工程管理模式

2.2.1CM模式的组织建筑工程管理模式，简称CM模式，又称为阶段发包方式或快速轨道方式。这是近年来在国外比较流行的一种工程采购管理模式，与我国过去的所谓“三边”工程模式近似（边设计、边施工、边部分使用）。这种模式的工程采购是阶段性的，不必等设计图纸全部完成，即可进行招标。工程合同管理(第6章工程合同策划)2.2建筑工程管理模式

由业主、业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理起协调作用。在项目总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资。在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分工程的设计后，即对这一部分工程组织施工招标，由业主与中标承包商签订承包合同。工程合同管理(第6章工程合同策划)施工阶段设计阶段雇佣设计人员招标、签订合同单一的施工合同连续建设采购管理模式设计阶段雇佣设计人员和CM人员钢架工程屋顶构筑基础工程设备安装外墙工程间壁工程装修室外绿化施工阶段分阶段发包的多个施工合同工程合同管理(第6章工程合同策划)2.2建筑工程管理模式

2.2.2CM模式的特点业主分别与各个承包商、设计单位、设备供货商等签订合同。业主与CM经理、建筑师之间也是合同关系。而业主任命的CM经理与各个施工、设计、设备供应、安装、运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系。各承包人之间是平行（协作）关系。CM经理负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段，他的主要任务是对成本、质量和进度等进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。工程合同管理(第6章工程合同策划)2.2建筑工程管理模式

这种模式的最大优点，是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。这种模式的缺点则是分段招标可能导致工程费用较高，因而要做好分析比较，研究项目标段的多少，选定一个最优的结合点。工程合同管理(第6章工程合同策划)2.2建筑工程管理模式2.2.3代理型和风险型CM模式CM模式有两种常用的组织方式。（1）代理型模式，CM经理是业主的咨询商和代理商，业主和CM经理的服务合同采用固定酬金加管理费（即成本补偿合同）办法，业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。工程合同管理(第6章工程合同策划)2.2建筑工程管理模式（2）风险型模式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，在英国称为管理承包。能够进行风险型管理的CM公司通常是从过去的大型工程公司演化而来的，来自咨询设计公司的CM经理往往只能承担代理型CM。目前为了适应市场的要求，许多工程管理公司已形成独立的公司机构，能够进行任何一种形式的建筑工程管理。工程合同管理(第6章工程合同策划)业主业主业主或咨询工程师（规划与预算）建筑师、工程师代理型CM经理施工承包商业主或咨询工程师（规划与预算）建筑师、工程师风险型CM经理供货商供货商分包商分包商分包商供货商供货商供货商分包商分包商分包商供货商合同关系协调关系单向工程合同管理(第6章工程合同策划)2.3设计-建造工程采购模式

2.3.1设计-建造模式的组织设计-建造模式是一种简练的工程项目采购管理模式，FIDIC条件的《工程设备与设计-建造合同条件》和《EPC（设计-采购-建造）交钥匙项目合同条件》都是基于这种项目采购管理模式而编制的。在这种方式下，业主首先委托专业咨询公司，研究拟定拟建项目的基本要求。在项目原则确定之后，业主通过招标选择设计-建造总承包商，负责项目的设计和施工，甚至提供包括项目融资、土地购买、设计、施工、设备采购、安装和调试，直至竣工移交的全程服务。工程合同管理(第6章工程合同策划)业主业主代表/工程师设计—建造总承包商确定项目原则的专业咨询公司建筑师工程师供货商供货商供货商分包商分包商分包商合同关系协调关系工程合同管理(第6章工程合同策划)2.3设计-建造工程采购模式

2.3.2设计-建造模式的特点这种采购管理模式在投标和订合同时，是以总价合同为基础的，设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先自己选择咨询设计公司进行项目的设计，然后采用竞争性招标方式选择各个分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。近年来这种模式比较流行，主要是由于可以对各项分包采用阶段发包方式，因而项目可以提早投产；同时由于设计与施工可以比较紧密地搭接，业主能从节约费用、节省时间以及承包商对整个工程承担责任中得到好处。工程合同管理(第6章工程合同策划)2.3设计-建造工程采购模式

设计-建造模式的主要优点，是在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一，有早期的成本保证；可采用CM模式，可减少管理费用，减少利息及价格上涨的影响；在项目初期预先考虑施工因素，可减少由于设计错误、疏忽引起的变更。设计-建造模式的主要缺点，是业主对最终设计和项目实施过程中的细节控制能力降低，工程设计可能会受施工者的利益影响。工程合同管理(第6章工程合同策划)2.3设计-建造工程采购模式

有人把设计-建造模式区分为两种，即DB模式和EPC模式，前者用于民用工程项目，后者用于工业建设项目。它们实质相同，区别在于总承包内容中是否包含工艺设计、设备采购与安装，以及伴随而来的试车乃至试生产。工程合同管理(第6章工程合同策划)2.4设计-管理工程采购模式

2.4.1设计-管理模式的组织设计-管理工程项目采购管理模式，通常指设计任务的承包者，同时受业主委托提供施工管理（监理）服务。这类似CM模式，但更为复杂。在通常的CM模式中，业主分别就设计和施工过程管理签订合同。采用设计-管理合同时，业主与工程师（建筑师、咨询师、监理工程师）只签订一份合同，既包括设计，也包括类似CM服务。设计-管理承包商常常是设计机构与工程咨询（工程监理、施工管理）企业的联合体。工程合同管理(第6章工程合同策划)业主业主业主或咨询工程师（规划与预算）设计—管理公司施工总承包商业主或咨询工程师（规划与预算）设计—管理公司供货商供货商分包商分包商分包商供货商供货商供货商供货商分包商分包商分包商合同及协调关系协调关系单向形式一形式二工程合同管理(第6章工程合同策划)2.4设计-管理工程采购模式

2.4.2设计-管理模式的两种形式设计-管理模式的实现可以有两种形式。（1）业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对项目实施进行管理。（2）业主只与设计-管理公司签订合同，由设计-管理公司分别与各个单独的承包商和供货商签订合同。这种方式可看作是CM与设计-建造两种模式相结合的产物，这种方式也常常用于承包商或分包商阶段发包方式，以加快工程进度。工程合同管理(第6章工程合同策划)2.5BOT采购模式

2.5.1BOT模式的运作程序BOT即建设-运营-移交模式，用于基础设施建设工程。它的运作程序如下：（1）项目的提出与招标。拟采用BOT模式建设的基础设施项目，由政府审批，委托咨询公司进行可行性研究，通过论证颁布特许意向，准备招标文件，公开招标。工程合同管理(第6章工程合同策划)2.5BOT采购模式（2）项目发起人组织投标。项目发起人一般是有实力的咨询公司和大型工程公司的联合体，它们申请资格预审，并在通过资格预审后购买招标文件进行投标。BOT项目的投标要比一般工程项目的投标复杂得多，需要进行深入的技术和财务的可行性分析，才能向政府提出有关实施方案。工程合同管理(第6章工程合同策划)2.5BOT采购模式

BOT项目的资金，来自项目公司股东的股本金和向金融机构融资，因而事先要与金融机构接洽，使自己的实施方案，特别是融资方案得到金融机构的认可，才可正式递交投标书。在这个过程中，项目发起人常常要聘用各种专业咨询机构（包括法律、金融、财务等方面）协助编制投标文件。工程合同管理(第6章工程合同策划)2.5BOT采购模式

（3）成立项目公司，签署各种合同与协议。中标的项目发起人就是项目公司的组织者。项目公司参与各方一般包括项目发起人、大型承包商、设备和材料供货商等。有时当地政府也入股。此外，还有一些不直接参加项目公司经营管理的独立股东，如保险公司、金融机构等。工程合同管理(第6章工程合同策划)2.5BOT采购模式

项目发起人首先和政府谈判，草签特许权协议；然后组建项目公司，完成融资交割；项目公司与政府正式签署特许权协议。获得项目建设和经营的特许权之后，项目公司成为业主，它通过招标，与承包商谈判签订施工合同、设备和材料供货合同、工程监理合同、运营养护合同、保险合同、专业咨询合同等。工程合同管理(第6章工程合同策划)2.5BOT采购模式

（4）项目建设和运营。这一阶段，项目公司就是业主，它的任务主要是保证项目的顺利实施和资金支付；项目部分或全部投入运营后，从运营收益中向金融机构归还贷款和利息，向股东分红。（5）项目移交。特许期满，项目公司将BOT项目移交政府。工程合同管理(第6章工程合同策划)2.5BOT采购模式工程合同管理(第6章工程合同策划)2.5BOT采购模式项目发起人政府保险公司设计、咨询公司分包商供货商顾问机构（法律、财务等）各综合开发公司总承包商（建设）工程监理公司经营开发公司（运营）用户项目公司各种金融机构各种投资者债券各种基金商业银行出口信贷项目股东（股本金）各债权人（贷款）（收费）（移交）（项目批准书）特许权协议工程合同管理(第6章工程合同策划)2.5BOT采购模式

2.5.2BOT模式的参与方及其职责BOT项目的主要参与方有政府、项目公司和金融机构。政府是BOT项目的最终所有者，其职责为确定项目，颁布支持BOT项目的政策；通过招标选择项目发起人；授予BOT项目特许权；批准成立项目公司；签订特许权协议；对项目宏观管理；特许期满接收项目；项目移交后的运行。工程合同管理(第6章工程合同策划)2.5BOT采购模式

项目公司主要职责有：项目融资；项目建设；项目运营；组织综合项目开发经营；偿还债务（贷款、利息等）及分配股东利润；特许期终止时，移交项目与项目固定资产。金融机构则负责融资。BOT项目的其他参与方，如咨询公司、工程监理、承包商、供货商、保险公司等，其职责与在常规的工程项目中是类似的。工程合同管理(第6章工程合同策划)2.5BOT采购模式

还有多种由BOT演变出来的类似模式，如BOOT（即建设-拥有-运营-移交），BOO（即建设-拥有-运营），BOS（即建设-运营-出售），ROT（即修复-运营-移交）等等。这些模式的基本原则、思路和结构与BOT并无实质差别。工程合同管理(第6章工程合同策划)第3节工程合同谈判3.1工程合同谈判的原因

3.1.1谈判的重要性

根据我国《招标投标法》及《房屋建筑和市政基础设施工程施工招标投标管理办法》规定，业主和承包人必须在中标通知书发出之日起30日内签订合同。工程合同管理(第6章工程合同策划)3.1工程合同谈判的原因3.1.2业主谈判的目的（1）完善合同条款;（2）降低合同价格;（3）采纳相关建议;（4）讨论某些局部变更.包括设计变更、技术条件变更、合同条件变更对合同价格的影响。工程合同管理(第6章工程合同策划)《招标投标法》：第四十三条在确定中标人前，招标人不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。工程合同管理(第6章工程合同策划)3.1工程合同谈判的原因3.1.3承包商谈判的目的

承包人在谈判中的主要目标有：（1）澄清标书中某些含糊不清的条款，充分解释自己在投标文件中的某些建议或保留意见。（2）争取改善合同条件，谋求公正和合理的权益，使自己的权利与义务达到平衡。（3）利用业主的某些修改变更进行讨价还价，争取更为有利的合同价格。工程合同管理(第6章工程合同策划)3.2合同谈判的准备工作3.2.1合同谈判的思想准备（1）谈判目的。不同的目标决定了谈判方式与最终谈判结果，一切具体的谈判方式和技巧都是为谈判的目的服务的。要分析揣摩对方谈判的真实意图，从而有针对性地进行准备并采取相应的谈判方式和谈判策略。工程合同管理(第6章工程合同策划)3.2合同谈判的准备工作（2）确立己方谈判的基本原则和谈判中的态度。确定在谈判中哪些问题是必须坚持的，哪些问题可以做出一定的合理让步以及让步的程度等。还应具体分析在谈判中可能遇到的各种复杂情况及其对谈判目标实现的影响，谈判有无失败的可能，遇到实质性问题争执不下如何解决等。工程合同管理(第6章工程合同策划)3.2合同谈判的准备工作3.2.2合同谈判的组织准备

谈判组成员的专业知识结构、综合业务能力和基本素质对谈判结果有着重要的影响。一个合格的谈判小组应由有着实质性谈判经验的技术人员、财务人员、法律人员组成。谈判组长应由思维敏捷，思路清晰，具备高度组织能力与应变能力，熟悉业务并有着丰富经验的谈判专家担任。工程合同管理(第6章工程合同策划)3.2合同谈判的准备工作3.2.3合同谈判的资料准备

合同谈判必须有理有据，因此谈判前必须收集整理各种基础资料和背景材料。包括对方的资信状况、履约能力、发展阶段、项目的由来，项目的资金来源、土地获得情况、项目目前进展情况等，以及在前期接触过程中已经达成的意向书、会议纪要、备忘录等。资料准备分成三类：工程合同管理(第6章工程合同策划)3.2合同谈判的准备工作（1）准备原招标文件中的合同条件、技术规范及投标文件、中标函等文件，以及向对方提出的建议等资料；（2）准备好谈判时对方可能索取的资料，并在充分估计对方可能提出的各种问题基础上，准备好适当的资料论据，以便对这些问题做出恰如其分的回答；（3）准备好能够证明自己能力和资信程度等资料，使对方能够确信自己具备履约能力。工程合同管理(第6章工程合同策划)3.2合同谈判的准备工作3.2.4背景材料的分析在获得上述基础资料及背景材料后，必须对这些资料进行详细分析。包括：（1）对己方的分析。对业主来说，了解自己建设准备工作情况，包括技术准备、征地拆迁、现场准备及资金准备等情况，以及自己对项目在质量、工期、造价等方面的要求，以确定己方的谈判方案。工程合同管理(第6章工程合同策划)3.2合同谈判的准备工作对承包商而言，在接到中标函后，应当详细分析项目的合法性与有效性，项目的自然条件和施工条件，己方在承包该项目有哪些优势，存在哪些不足，以确立己方在谈判中的地位。同时，必须熟悉合同审查表中的内容。以确立己方的谈判原则和立场。工程合同管理(第6章工程合同策划)3.2合同谈判的准备工作（2）对对方的分析。对对方的基本情况的分析主要从以下几方面入手：1）对方是否为合法主体，资信情况如何。2）谈判对手的真实意图。3）对方谈判人员的基本情况。工程合同管理(第6章工程合同策划)3.2合同谈判的准备工作3.2.5谈判方案的准备在确立己方的谈判目标，认真分析己方和对手的情况的基础上，拟定谈判提纲。要根据谈判目标，准备几个不同的谈判方案，还要研究和考虑其中哪个方案较好以及对方可能倾向于哪个方案。谈判中切忌只有一个方案，当对方拒不接受时，易使谈判陷入僵局。工程合同管理(第6章工程合同策划)3.2合同谈判的准备工作3.2.6会议的安排准备这是谈判开始前必须的准备工作，包括三方面内容：选择谈判的时机、谈判的地点以及谈判议程的安排。尽可能选择有利于己方的时间和地点，同时要兼顾对方能否接受。应根据具体情况安排议程，议程安排应松紧适度。工程合同管理(第6章工程合同策划)3.3合同谈判的程序3.3.1一般讨论谈判开始阶段通常都是先广泛交换意见，各方提出自己的设想方案，探讨各种可能性，经过商讨逐步将双方意见综合并统一起来，形成共同的问题和目标，为下一步详细谈判做好准备。工程合同管理(第6章工程合同策划)3.3合同谈判的程序3.3.2技术谈判在一般讨论之后，就要进入技术谈判阶段。主要对原合同中技术方面的条款进行讨论，包括工程范围、技术规范、标准、施工条件、施工方案、施工进度、质量检查、竣工验收等。工程合同管理(第6章工程合同策划)3.3合同谈判的程序3.3.3商务谈判主要对原合同中商务方面的条款进行讨论，包括工程合同价款、支付条件、支付方式、预付款、履约保证、保留金、货币风险的防范、合同价格的调整等。技术条款与商务条款往往是密不可分的，因此，在进行技术谈判和商务谈判时，不能将两者分割开来。工程合同管理(第6章工程合同策划)3.3合同谈判的程序3.3.4合同拟定在双方都已表明了观点、对原则问题双方意见基本一致的情况下，相互之间就可以交换书面意见或合同稿。然后以书面意见或合同稿为基础，逐条逐项审查讨论合同条款。先审查一致性问题，后审查讨论不一致的问题，对双方不能确定、达不成一致意见的问题，请示上级审定，下次谈判继续讨论，直至双方对新形成的合同条款一致同意并形成合同草案为止。工程合同管理(第6章工程合同策划)3.4合同谈判的策略和技巧谈判是通过不断讨论、争执、让步，确定各方权利、义务的过程，实质上是双方各自说服对方和被对方说服的过程。它直接关系到谈判桌上各方最终利益的得失，因此，必须注重谈判的策略和技巧。工程合同管理(第6章工程合同策划)3.4合同谈判的策略和技巧3.4.1掌握谈判议程，合理分配各议题时间

在充满合作气氛的阶段，商讨自己所关注的议题，从而抓住时机，达成有利于己方的协议。在气氛紧张时，则引导谈判进入双方具有共识的议题，一方面缓和气氛，另一方面缩小双方差距，推进谈判进程。应合理分配谈判时间，对于各议题的商讨时间应得当，不要过于拘泥于细节性问题。这样可以缩短谈判时间，降低交易成本。工程合同管理(第6章工程合同策划)3.4合同谈判的策略和技巧3.4.2高起点战略谈判的过程是各方妥协的过程，通过谈判，各方都或多或少会放弃部分利益以求得项目的进展。而有经验的谈判者在谈判之初会有意识向对方提出苛刻的谈判条件。这样对方会过高估计本方的谈判底线，从而在谈判中更多做出让步。工程合同管理(第6章工程合同策划)3.4合同谈判的策略和技巧3.4.3注意谈判氛围

谈判各方往往存在利益冲突，要兵不血刃即获得谈判成功是不现实的。但有经验的谈判者会在各方分歧严重，谈判气氛激烈时采取润滑措施，舒缓压力。在我国最常见的方式是饭桌式谈判。通过宴请，联络对方感情，拉近双方的心理距离，进而在和谐的氛围中重新回到议题。工程合同管理(第6章工