某知名企业研发之道：以客户为中心的创新与卓越

不看这本书

不懂真HW徐昊为你解读这，才是真正的

HW研发圣经！徐直军HW轮值董事长HW研发秘笈全面大公开创新管理流程方法实践总结研发

投资“从偶然到必然”这六个字是对HW研发变革成果的总结。华

为历经二十多年，从变革想法产生，到变革、执行和优化，围绕研发投资与研发管理一直在探索、实践、归纳、总结。与时俱进，支撑了HW成为全球领先的公司。研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程。成功的标志是优质的客户体验，以及

产品的竞争力。

IPD的本质是从机会到商业变现。

推荐徐直军任正非HW官方授权编写，要求全员必读HW研发秘发首次、全面大公开研发人员必读的研发投资与管理术不看这本书不懂真HW

《从偶然到必然》是一本讲述HW研发投资与管理理念、流程、方法与实践的书，HW今天能发展和逐步领先

进入世界100强，得力于HW长期遵

从并不断完善这套研发投资管理体系。正是有了这套体系，使得HW能持续制度化地提供质量好、成本低、满足客户需求且有市场竞争力的产品和解

决方案，HW的成功不是偶然的。夏忠毅，毕业于清华大学，硕士，PMP。1998年加入HW，先后从事研发、多领域变革、企业架构等工作，

领导多个IPD项目获金牌团队。HWIPD核心组核心成员，首批6级流程专

家、企业架构专家，研发领域蓝血〸杰，HW大学金牌讲师，

《

以客户为中心》

的主要编委和责任编辑。内容及作者简介前HW经营管理团队EMT成员，EMT轮值主席，历任HW研发体系总裁等职务费敏HW原常务副总裁引用HW领导层的讲话*信息来源HW官网及互联网第一章IPD的价值1.

1999引入IPD的背景

2.

IPD对HW的价值“

导入流程管理，有外部

的客观原因，更是我们

血的教训总结出来的。

”2001年11月11日，中国正式加入世界

贸易组织，成为其第143个成员。中国自1986年申请重返关贸总协定以来，为复关和加入世界贸易组织已进行了长达15年的努力。1995年7月11日，世贸组织总理事会会议决定接纳中国为该组织的观察员。美国要求中国必须开放农业和通信产品市场。外部因素HW从决定做自己的产品开始至97年，经历了多次研发投资的失败，而这些失败都因为依赖个人的决策造成的人才出走与商业间谍，让任正非感受到：要尊重人才，但不能依赖人才，要依赖流程短暂的野蛮增长，大团队的挑战立现：需求与产品差距大、开发周期长、研发浪费严重、高知人才不好管因素HW在1997年圣诞拜访IBM©2020Dr.XU

Hao.All

Rights

d.为什么向IBM学习管理CEO1980’s初期，IBM处于盈利的顶峰，成为世界上有史以来最赚钱的公司。但由于从小型机到个人计算机的转型决策失误，1993年亏损

80亿美元。1993.4聘请路易斯·郭士纳担任

新一届董事长兼CEO•

流程重整IPD•产品重整客户需求导向•加大研发投入

10%销售额•

2000年，盈利80亿美元17IBM

1990’s

末再次辉煌1997大新闻:IBM深蓝计算机打败GarryKasparaov1993年，

IBM在郭士纳的带领下，吸收了PACE的精华，并强调1）跨部门协作；

2）市场驱动；

3）阶段-门径管理。形成产品开发的方法论体系IPD1999年，HW引入IPD，并发展成HW特色。7个关键要素：1）结构化流程；2）跨部门协作；

3）项目及管道管理；

4）异步开发及CBB；5）需求管理；

6）投资组合管理；

7）衡量指标©2020Dr.XUHao.AllRights.

181986年，美国PRTM公司提出《基于产品及生命周期优化法》

ProductAndCycle-timeExcellence,PACE1986年，加拿大罗伯特库伯博士《WinningatNewProduct:AcceleratingtheProcessfromIdeatoLaunch》

首次提出系统化的新产品开发流程，包括阶段-门径管理IPD的由来及发展•关注异步开发与共用基础模块（CBB）•关注产品开发流程流程重整产品重整

HW的IPD变革

•

通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资

的有效性•

通过结构化流程，采用项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的规范进行；•

通过业务分层建设并重用共用基础模块，采用异步

开发模式缩短开发周期，降低综合成本•

通过建立重量级的跨部门管理团队和开发团队，建

立配套的管理体系保证产品管理/开发的有效进行研发投资管理结构化流程研发成本管理团队及管理体系HWIPD的推进过程-

HWIPD推进的组织及管理体系

•成立流程管理推进部门以及IPD管理体系，保障IPD有效运作和管理支持。考核与激励组织机构决策与评审角色与职责执行力的意义远远大过“战略和创新”。HW的核心竞争力是人才及其执行力，人才的关键就是机制，机制是整个体系顶层设计的原点。费敏，前HW副总裁，曾负责HW研发体系管理https://sohu/a/246284614_636043©2020Dr.XU

Hao.All

Rights

d.执行力取胜战略！战略：为客户创造什么价值？（

What

）执行：如何为客户创造价值？（

How

）费敏谈战略与执行-

任正非谈战略

HW没有战略，如果有的话也就是“活下去”。HW没有什么秘密，唯一的区别就是大家都知道

的事情，HW做到了。https://sohu/a/246284614_636043©2020Dr.XUHao.AllRights

d.

23执行力是核心竞争力。三个流程IPD：集成产品开发LTC：机会到回款ITR：问题到解决公司三件事把产品开发出来抓住机会变现发生问题，解决它IPD:

Integrated

ProductDevelopmentLTC:

Leadto

CashITR:

IssuetoResolution费敏谈企业的流程建设•••研发从技术导向转变为客户需求导向的投资行为从纯研发转变为跨部门团队协同开发、共同负责从偶然成功转变为构建可复制、持续稳定的高质量管理体系IPD给HW带来的价值：三个转变驱动力流程形式人选对了，产品就出来了，靠运气商业间谍的困扰靠项目经理三次决策失误技术大牛，个人英雄主义中国加入WTO迫在眉睫引入IPD之前的产品研发产品开发效率大幅提升徐直军：IPD流程解决的核心问题：产品开发不再依赖“英雄”，而是基于流程做出满足客户需求的产品

引入IPD之后的产品开发

市场反应积极团队协作：7万人客户满意度上升与客户的共同语言故障率减少95%周期缩短50%IPD核心价值观：

市场和客户需求是产品开发的驱动力。三个流程：

IPD的核心价值观

产品开发市场管理需求管理“

IPD的本质是从机会到商业变现（LTC）。

”LTC:

Leadto

Cash•

跨部门团队负责产品开发•

PDT对产品生命周期负责DFX•

市场成败与研发团队利益紧密•

并行开发，跨部门团队协同•

产品开发是研发部门的事•

研发人员只对研发成果负责•

市场成功与否与研发没有关系•

接力棒式的串行开发方式IPD之前IPD之后研发形式的转变第二章投资组合管理1.产品投资组合管理的目标是商业成功2.

产品发展的路标是客户需求导向3.像开发产品一样开发高质量的Charter4.

商业设计是商业成功的基础和前提5.

产品生命周期管理6.

重量级团队-

1.产品投资组合管理追求价值最大化

产品的投资组合管理是基于市场管理流程，通过市场发展趋势、企业战略诉求分析，对产品进行合理组合和资源配置，形成产品投资组合沙盘，明确产品投资合理的回报预期、投资方向与策略、投资额度。HW的投资目标追求价值最大化，兼顾利润和长期核心竞争力，兼顾客户和生态合作伙伴的利益。一般企业，投资追求股东利益最大化，成为资本的奴隶。HW年报100009000

●

858820001800800070006000500040003000200010000

营业收入

研发投入单位：亿元人民币●

1317

●

6036

•

5216.897•

3950

.1772010201120122013201420152016201720182019160014001200100080060040020002039220223902882408●

1852●

237297316HW最近10年的营业收入和研发投入72121015764596-

战略聚焦：有所为有所不为

产品研发：无论产品大小，都要与主航道相关从创业初期，就坚持产品投资：压强原则战略聚焦，就是决定做什么、不做什么理解市场组合分析商业计划管理评估全面的市场调

研，包括：行

业、客户、竞

争、技术、政

治、经济环境市场细分：找到合适

的划分市场维度的要

素，建立市场细分的

框架标准。目的：发

现机会，以便确定市

场策略。核心：找到有价值的

客户。1、公司层面对各部门

、各产品线对业务策

略和计划（资源、细

分市场和产品包/解决

方案策略）进行整合

、对齐、调配和优化

;

2、产品线内、各部

门内进行拉通、分配

和优化。投资组合管理的基础是市场管理市场细分

融合优化

执行商业计划

并进行闭环的

绩效评估，利

用市场评估方

法来管理和评

估已批准的商

业计划和产品

组合。为选择目标细

分市场和目标

客户，包括：战略定位分析

、竞争分析、

财务分析、差

距分析、

SWOT

分析商业计划包括

所有的规划要

素：产品定义

、商业设计、

供应制造、营

销、人力资源

和执行计划等。432651-

2.

客户需求为导向

•

天底下唯一付钱给HW的，只有客户。•

为客户服务是HW存在的唯一理由。”“天底下唯一付钱给你的，只有客户。“

满足客户需求是起点，也是企业的终极使命。费敏

”*

增补©2020Dr.XUHao.AllRights

d.

39-

客户需求为导向的案例

•

中国偏远农村地区，老鼠经常咬断电信线路。但跨国公司

认为，这是客户自己的事情，不该他们负责。HW为此开

发了防啃咬线路和设备。

*

图片从网络借用©2020Dr.XUHao.All

Rights

d.

40有助于公司进入不同的市场，成为公司扩大经营的能力基础。对创造公司最终产品和服务的客户价值贡献巨大，实现客户关注的利益应该是难以被竞争对手复制和模仿的竞争力：

企业在竞

争中获取胜利的能

力。什么是企业的核心竞争力技术驱动还是客户需求驱动客户需求是路标技术是发动机*

增补3.把握客户需求包含的不同层次，

4.关注客户的现实需求和长远需求，

需求是动态的1.要搞清楚客户是谁，直接客户和最终客户

如何深刻理解客户的需求

2.理解客户需求背后的痛点、痒点和爽点必需功能，业务成功

分析、理解和把握客户需求的〸六字方针

去伪存真由表及里去粗取精由此及彼化观察构想分析HW洞察客户需求的抓手客户问题的场景

HW的作战场景场景Step

2:

识别客户痛点的根因，找到关键需

求场景化的客户需求洞察Step

1:

建立场景视图，明确

典型业务场景商业模式盈利模式交易模式Step

3:构想解决方案,明确竞争力构筑点和

商业设计

场景2:……场景3:……根因1友商分析

根因3痛点2痛点3产业洞察

市场洞察

客户分析

关键需求1

……关键需求2……根因2痛点1关键需求3竞争力

构筑点场景1:……根因分析商业设计场景观察行业分析…………RMT:

RequirementManagementTeam,需求管理团队•职责：负责管理所属产业领域的需求•主要业务活动：需求动态排序与决策、需求承诺管理、重要需求实现进展及风险跟踪管理、

需求变更沟通等。需求管理团队产品管理

代表开发代表RMTLeader系统工程

师市场代表营销支持

代表技术服务

代表首席质量

与运营官RAT:

RequirementAnalysisTeam,需求分析团队•职责：负责产品领域内需求的分析活动，是RMT的支撑团队。•主要业务活动：对收到的原始需求进行专业分析，包括理解、过滤、分类、排序等，必要时进行市场调研，最终给出需求的评估建议，包括需求收益、工作量大小、实现难度、是否接纳等，并依据需求价值优先级进行排序。需求分析团队RATLeader需求管理

工程师开发代表系统工程

师产品管理

代表市场代表技术服务

代表

需求管理流程

跟踪需求实现状态需求收集

需求分析需求分发需求实现需求验证需求确认产品包需求实现、跟踪需求

变更

决策

与管

理需求分发给

下游团队需求提交需求分析

澄清需求分

析决策需求争议

升级管理需求确认需求调研需求受理方

(RMT/RAT)需求

提交方需求实现方(PDT)

3.像开发产品一样开发高质量的Charter

IPD体系中，研发合格产品的过程，分为两个阶段：•

确保产品能够对准客户需求，能够给

客户带来商业价值把事情做正确做正确的事通过制定商业

计划书Charter实现•

交付结果满足项目

初始要求•

是产品规划过程的最终交付，是对产品开发的投资评审决策依据。•

价值在于：确保研发做正确的事

什么是Charter?

•

1、这种产品值不值得投入•

2、如果值得投入，如何做才有

竞争力Charter：商业

计划书/任务书回答两个核心

命题：

When

Who

How

What

.

为什么要立项，客户痛点、商业价值、机会点Charter的核心内容：回答产品规划的核心问题.

需要投入的成本和费用：资源、财务、设备

Why

.

开发实现策略、盈利策略、营销策略等.

开发此产品需要的项目组团队、角色.

市场需要的产品包需求是什么样的.

什么时候是最佳的市场时间窗How

MuchWHAT：解决方案/产品

包需求。阐述产品应该

做成什么样才能满足客

户需求和阐述客户商业

价值，要点如下：1.

产品应该做成什么

样，识别出价值特性并排序；2.

基于价值排序及研

发资源进行优先级排序，形成初始产品包需求；3.

明确产品的客户价

值和竞争力构建。CDT团队完成向IPMT汇

报的Charter

Review材

料，并向IPMT汇报，获

得商业计划的批准。à

批准，

则成立PDT。à

输出：产品包需求IPMT:

IntegratedPortfolioManagementTeamPDT:ProductDevelopmentTeamWHY：回答清楚为什

么要做这件事。拿着

产品构想，去与客户

进行直接的沟通交流

。活动：1.

客户活动2.

市场分析3.

行业技术分析4.

竞争分析5.

合作分析6.

商业模式分析When:产品应该什么

时间上市；How：应采取怎样的

开发策略、配套策略

、营销策略、

生命周

期策略和服务策略；

How

Much：产品实现

的关键路径，需要投

入多少资源；Who：产品开发团队。CDT立项准备由产品管理部

向商业决策组织申请，成立CDT开发产品

CharterCharter开发团队CDT:

CharterDevelopmentTeam产品定义执行策略Charter移交Charter开发流程CDP市场分析产品包需求CDTCDT是开发高质量Charter的组织保证CDT是一个跨领域、跨部门的团队CDT

Leader：产品管理专家市场销售服务研发制造供应链合作财务CDT:Charter

DevelopmentTeam-

IPMT评审Charter时必须思考的问题？

1.

目前在公司和产品线的组合路标中是否包含该产品？2.

该产品是否能够给客户带来价值？是否能够吸引客户？3.

该产品通过什么商业模式实现持续盈利？4.目前的行业环境如何？产业链成熟度怎么样？后续发展情况怎么样？5.

产品是否有竞争力？如何构建我们的竞争力？6.

如果不能做这个产品，我们会有多大损失？-

产品包

offering

•

商业计划（Charter）的核心输出：产品包需求•

产品包(Offering)：裸机、产品交付的一系列相关因素，包括包装、安装资料、维护资料、问题处理资料、销售资料、还包括报价、配置器、网络设计工具以及和产品销售、交付、制造、市场推广相关的所有东西。•

产品包定义流程(ODP:OfferingDefinitionProcess):把过去CDP基于版本的商业投资决策变为按年度投资决策并例行审视。性能价格与可销售性成本(TCO)

客户

可服务性交付其他可供应可制造性安全可靠O境境环环用络应网务TC服部可外产品包需求分类其他资料可测试性可销售性价格可采购性可供应可制造性成本(TCO)兼容性与

可演进性兼容性与

可演进性商业模式客户业务核心能力准入限制节能减排物理形态物理形态节能减排节能减排配套需求市场竞争技术限制可服务性网络质量安全性可靠性准入功能认证商业模式设计以商业成功作为最终检验标准商业模式的创新与产品创新一样重要商业模式设计思想贯穿产品规划、开发、上市、销售等各个环节4.商业模式设计“

定价的顶点是价值定价，价值定价的最高归宿是

商业模式设计。

”•

好的产品商业计划，必须要包含好的商业模式设计，在产品规划时

就开展商业模式设计。

报价项

卖什么？

量纲怎么卖？

定价怎么定价？©2020Dr.XUHao.AllRightsd.

60商业模式设计重点输出三要素初期价格有竞争力长期可持续盈利是生命周期管理之魂好的商业模式特点5.产品的生命周期理论*

增补©2020Dr.XU

Hao.All

Rights

d.1966，美国哈佛大学教授RaymondVenonMPV

生命周期管理的价值

网上存量推动HW做好生命周期管理实施生命周期管理能持续提升产品竞争力做好生命周期管理，能提升客户满意度推进生命周期管理能降低成本、增加收入-

6.

重量级团队

•

重量级团队：是指团队成员充分代表本功能部门，并贡献自己及其所属领域的专业智慧，团队负责人和成员共同拥有对团队的权

利和义务。•“重量级”的关键是团队负责人的权力要大于功能部门经理的权力。•

重量级管理团队分为：管理团队(IRB,IPMT)、执行团队(PDT)•

跨部门的团队、矩阵型组织管理：责任与权利对等IRB

投资决策管理团队Investment

Review

TeamIPMT

集成产品线管理团队Integrated

Portfolio

Management

TeamPDT

产品开发团队Product

Development

TeamIRB是公司级或业务领域的产品与解决方案投资决策的主体，对投资组合损益及商业成功负责。1.

管理公司的各种业务以及各种业务的投

资组合；2.

管理产业与解决方案，

提升商业竞争力，

审批Charter；3.

做好全流程投资管理，

引领各功能领域

的平台建设和系统竞争力能力提升。IPMT负责涉及单一产品线的投资决策及产业发展决策，对产品线投资的损益及商业成功、产业发展和生态构筑负责。1.

管理所辖的产品及解决方案的投资组合；

审核产品线中长期发展规划；2.批准Charter

开发、产品开发项目、退

市；3.洞察产业趋势、引领产业发展、构筑产

业生态、做大产业蛋糕。在规定的投资资源的约束下及时、准

确、优质地完成项目目标。对产品开

发的整个过程负责。团队成员来自各功能部门成员，存在开发目标和部门目标不一致，双重领导。团队负责人的权力一定要大于部门经理，否则无法对开发进行有效管理。PDT重量级团队是保证开发效率的关键，是IPD成功的关键因素之一。成员分别由公司/产品线相关部门负责人组成，包括产品与解决方案体系、BG/BU产品线的Marketing、市场、产品服务、制造、

采购、供应、

质量、运营、财务、人力资源等部门研发质量

市场

PDT

技术三个重量级团队

财务

链

供应服务制造需求管理工程师市场支持工程师业务规划员整合营销传播人员定价项目财经系统工程师UCD安装制造服务制造操作专员订单履行专员制造工程师试制工程师PDT是最关键的重量级团队核心组，专职扩展组，兼职服务采购产品质量保证工程师财经技术测试结构

资料PDT

经理采购专员硬件软件开发营销PQA第三章机构化流程与项目管理1.结构化流程及其框架2.

结构化流程的作用3.

IPD流程的灵活性与敏捷开发4.基于结构化流程的产品开发项目管理市场管理流程管理商业计划并评估绩效需求

管理

流程•

SP:StrategyPlan

战略规划•

BP:BusinessPlan

商业计划•

PCR:PlanChangeRequest

计

划变更请求•

Charter:任务书/商业计划书1.结构化流程框架开发

验证

发布SP/BP概念

计划集成产品开发IPD流程生命周期Charter路标融合与

优化商

业计划长期发展需求中期发展需求做正确的事正确地做事产品包需求制定

商业

计划历史数据紧急需求商业战略组合分析市场分析理解市场技术需求PCR概念

计划PDTLMT5

TR6TR4A

TR4B

TR•

GA：GeneralAvailability

一般可获得性©2020Dr.XUHao.AllRights

d.

69IPMTIPMT开发验证发布生命周期•

DCP:

DecisionCheck

Point

决策评审点•

TR:Technical

Review

技术评审IPD流程✓生命周期终止DCPCharter

任务书项目建议可获得

性DCP概念

DCP计划

DCP技术评审商业评审✓✓✓✓TR3TR2TR1GAIPD流

程

袖

珍

卡

2.结构化流程的作用

IPD结构化流程是产品开发实现市场导向的基础是构建制度化、可持续推出高质量产品管理体系基础IPD结构化流程是产品开发按投资管理的基础IPD结构化流程是产品开发顺利进行的质量保证“

IPD结构化流程解决的一个核心问

题，就是在产品领域不再依赖“英雄”，而是基于流程就可以制度化、持续推出满足客户需求、质量有保障的产品。

”3.敏捷∼基于业务分层与分类的IPD流程场景化专业服务解决方案专业服务技术

被立软件开发流程

适配不同业务层次与业务类型的流程业务

分层业务

分类“

IPD的进一步发展就是敏捷。

未来，

IPD更要联合客户敏捷

,对接客户业务流，做到商业敏捷。

”产品级敏捷

2015年持续规划，持续开发持续发布的流水线交付项目级敏捷

2008年

迭代开发持续集成版本级敏捷

2010年OneTrack一个主干基于价值进行排序商业级敏捷

2015年业场景和业务诉求，采用不DevOpsHW的敏捷开发历程基于不同的商

组织敏捷性称之为敏捷的垂

直压缩、扁平化管理能力。核心：

员工—主管—经理—部长—总裁，这个多层级的

汇报和决策链条背景下，构

建一个高效、快速的决策机

制，从战略到执行，

透明高

效；从基层向上反馈信息，

通畅、快捷。这都需要分层

决策、组织扁平化，适度自

治，权力和“炮火”授权到一线作战部队。价值流敏捷性称之为敏捷的水平拓展

能力。核心：客户—需求洞察—商业设计—

架构与系统设计—开发—测试—服务

—客户，这个价值链。把敏捷影响的

范围从传统小团队的“开发—测试”

向前后两端延伸，最终打通“从客户

转来，到客户中去

”的完整价值链。敏捷变革的两个关键维度组织敏捷性价值流敏捷性商业决策（IPMT）与需求决策分类全功能团队建设

敏捷变革对IPD的主要变化

能力建设、内建质量•

项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。•

项目管理：这项目的约束条件下，解决做什么、如何做、由谁去做、何时去做、怎么按要求做好。范围

进度启动

计划

执行

监控

收尾

质量

成本项目管理的过程项目成功的要素©2020Dr.XUHao.AllRightsd.

784.基于结构化流程的项目管理•

高铁系统：

IPD结构化流程；•产品版本开发项目就是开出的

一列列不同车次的列车；•项目管理：保证列车安全准点

运行；•项目管理团队：铁路系统运营

人员；•项目团队：列车的司乘人员•技术：列车的发动机•

客户需求：路标-

产品开发如同列车运营

-

HW的项目管理实践1:WBS是基础和关键

•项目WBS

（WorkBreakdownStructure）确定了项目必须完成的工作以及把这些工作分解成更小、便于管理和完成的工作包。•项目WBS计划管理是项目经理最重要的管理工作。•

IPD项目WBS计划也称为IPDE2E项目计划。-

HW的项目管理实践2:项目经理和资源保障

“

PDTLeader是产品的父亲，产品DNA都是项目经理的。费敏

”2009年，HW系统性建设项目管理组织：PO(ProjectOffice),

PMCoE(ProjectManagementCenterof

Excellence)项目管理能力中心。©2020Dr.XUHao.AllRightsd.

81PDTLMT概念

计划生命周期5TR6TR4A

TR4B

TR开发验证发布HW的项目管理实践3:项目合同制管理•

DCP:

DecisionCheck

Point

决策评审点•

TR:Technical

Review

技术评审•

GA：GeneralAvailability

一般可获得性•

EOX：EndofMarketing,Endof

Production,

End

of

Support,

etc.IPMTIPMT合同

评估

与验

收合同

二次

评估合同

签

署合同监控验收收

尾✓生命周期终止DCPCharter

任务书项目建议可获得

性DCP概念

DCP技术评审计划

DCP商业评审✓✓✓EOXTR3TR2TR1GA✓•CDCP:

Charter

Decision

Check

Point

任务书决策评审点•

PDCP:

Plan

DecisionCheck

Point

计划决策评审点•ADCP:Availability

DecisionCheck

Point

可获得性决策评审点•

GA：GeneralAvailability

一般可获得性©2020Dr.XUHao.AllRightsd.

83HW的项目管理实践4:项目四算与财务管理开发验证发布生命周期•

月度例行审视预算

执行•

完成项目滚动预测

,刷新项目预算及

计划•

如变更，发布PCR

基线•

发布概算基线•

授予项目Charter-

PDCP的费用•

发布预算基线•

授予项目PDCP-GA

的费用•

本项目费用决算•

必要时刷新其他规

划项目年度预算项目核算Charter

概算PDCP

预算GA

决算

Charter

一ADCPGA概念计划核算CDCPPDCP第四章研发能力及其管理1.

业务分层与异步开发2.

架构与设计3.

平台4.

CBB与优选器件库5.

软件工程，从CMM到敏捷

6.

开源7.

研发能力管理体系业务分层：面向应

用的业务层次，用于支撑更

高的或外部层次。技术体系负责层次，根据TPP进行技术规划，根据

TD开发架构、平台、

CBB及

技术。外部业务分层：直接面向

外部客户销售的，且承担

盈亏责任的业务分层。产品体系负责外部层次，

面向外部市场，通过MM/OR流程收集需求，通过IPD开发外部产品•

MM：MarketingManagement

市场管理•

OR:Offering

Requirement

产品包需求•

TPP:Technology

Planning

Process

技术规划流程•

CBBmon

Building

Block

共用基础模块支撑产品发展

支撑IPMT决策

架构开发CBB技术规划面向客户

市场机会

商业计划

投资决策

数据收集1.业务分层模型TPP/TD/IPD解决方案层子系统层MM/IPD

层次外部

层次分类实施前实施后需求/路标需求没有按优先级排序，市场

参与较少统一的版本规划方法，通过市场的参与对需求进行排序，制定出各层次的路标及支撑关系依赖关系技术、ASIC、预研、平台、产

品等因素之间的关系混乱，对

产品的支撑不足清晰的分层和路标，规划出相互支撑关系，通过依赖关系管理，提供对产品的良好支持管理效率产品之间的共享不足，尤其是

跨产品线的共享基于架构的分层和组件划分，对组件在产品线和公司两个层面进行整合，通过合适的共享来降低公司的开发成本难于实现异地开发和管理良好的分层和组件式开发管理，

使得异地开发非常容易业务结果产品交付周期长，进度和质量

无法保证通过技术的异步开发和“版本火车”的规划方法，能够得到缩短产品交付周期，减少变更，从而使进度和质量得到保证异步开发：显著提升研发效率架构与设计要引入“蓝军”机制是构建产品竞争力的源头是提升研发效率的关键在架构与设计中构筑DFX竞争力是平台战略的基础必须以客户需求为导向，持续创新2.架构与设计的价值与实践DFX

：产

品的质量

属性要求DFX可安装性节能减排归一化可供应性可测试性可制造性可采购性可扩展性成本可维修性可服务性安全性可靠性性能接口隔离及自服务开放生态弹性伸缩高效开发服务化、

组件化UX及自动

化运维柔性供应

制造-

架构与设计的〸大原则

安全可靠

环保持续演进全面解耦设计实名

制DFX设计

原则绩效考评质量保证*

增补平台要向生态开放，关键连接是开放的API产品间的竞争归根到底在于基础平台竞争平台是成本/效率/质量/快速响应的基础平台需要标准化、通用化、简单化构筑有竞争力的平台需要开放合作，全球布局平台成功的核心是架构3.平台：核心价值是重用

4.共用基础模块CBB

•

CBB-monBuildingBlock:

可以在不同产品、系统之间共

用的零部件、模块、技术及其相关设计成果。•优选器件库：为指导研发设计选用物料时提供必要的物料信息的场所。减少重复开发缩短开发周期降低采购成本减少模块种类降低库存降低维护成本------------

---

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---

---------------------->---------------------------

->模块集成测试已验证待集成的函数单元测试-------->

待验证的函数编码完成的系统系统验收测试已验证的系统TR5系统集成测试符合设计的系统系统设计验证可运行的系统TR4构建块集成测试已验证的模块模块黑盒测试已集成待验证的模块TR2

AR模块需求规格分析SRS模块概要设计TR3

HLD模块详细设计LLD用户诉求原始需求分析RRCharter

IR需求分析TR1

SR架构设计5.研发过程中的工程活动ADD系统设计接口文档，系统规格书商业级

敏捷项目级

敏捷版本级

敏捷产品级

敏捷HW的敏捷历程核心是“迭代开发”

__重点是“流水

线”（Stream

Line）探索JAX和DevOps

价值闭环OneTrack，一个主干版本*

增补非技

非技术能力是指研发理念、流程

术能

能力力技术管理体系

研发能力提升

（TMS）管理

委员会管理技术能力是指产

品本身涉及的各

类专业技术，如

软件工程、数据

库、硬件工程、

DFX技术、材料

、芯片、信息处

理等。HW的研发能力、方法论、工具、基层团队的组织运作模式等。技术TDTTMGITMT:

IntegratedTechMgrTeamIPMT:

Integrated

PortfolioMgrTeamTPMT:Technology

PortfolioMgrTeamTDT：Tech

DevelopmentTeamTMG:TechMgr

GroupTMT:TechMgr

TeamC-TMT:CorpTech

Mgr

Team技术管理体系团队结构C-TPMTTDTPL-TMGITMTIPMTPL-TMT专业领域

MCC-TMT专业领域

TMT平台TMTTDTC-TMGSub-TMT第五章创新与技术开发1.创新与不确定性管理2.技术开发与研究3.技术管理体系4.知识产权管理确定性不确定性HW的创新管理2012实验室负责产品线负责*

增补实现任何一种工业的新的组织一种新产品原材料的一种新的供应来源一种新的生产方法开辟一个新市场约瑟夫熊彼特的组合式创新没有质量，死在今天没有创新，死在明天*

增补“

有创新就有风险，但不

创新就是最大的风险。

”*

增补HW的创新管理理念以客户需求和技术创新持续为客户创造价值鼓励创新，宽容失败，但反对盲目创新开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量在继承的基础上创新TCDT立项准备环境与价值分析需求定义执行策略Charter

移交技术Charter开发流程TCDP技术Charter开发团队TCDT:TechnologyCharterDevelopmentTeam•PDCP:

Plan

Decision

Check

Point

计划决策评审点•TDCP:Transfer

Decision

Check

Point

迁移决策评审点•EDCP:End

Decision

Check

Point

结束决策评审点•TDR：Technical

Development

Review

技术开发评审开发迁移技术维护技术开发流程图技术Charter

开发流程概念计划任务书✓✓✓Charter✓TDR3ATDR3BTDR2TDR1PDCPTDCPEDCP融合优SP/BP•SP:未来3～5年的技术战略和战略控制点，重大技术投资方向；•BP：未来1～2年的具体技术项目清单和路标•TPP:Technology

Planning

Process

计划决策评审点•SP:Strategy

Planning

战略规划•BP:

Business

Plan

商业计划技术规划流程TPP制定技术策略和路标环境与价值分析执行启动化IPD

流程开发生命周期布证开技术开发流程研究流程研究

方案需求

分析研究

方案迁移需求

分析方案

实施结题技术规划流程组合分析市场细分理解市场市场管理流程制定

商业

计划融合与

优化商

业计划研究-技术规划-开发流程的关系Charter

开发流程TCDP

流程客户需求

公司战略

技术需求

技术差距

技术趋势

竞争信息需求管理商业战略

历史数据客户需求

技术趋势技术维护执行管理商业计划并评估绩效制定技

术规划

与路标环境

与价

值分

析概计

念

划概计

念

划研究

方案融合

优化需求

分析验启

动发发LTDT技术开发团队技术开发团队经理

系统工程师开发测试配置工程师质量采购用户技术规划SERDTDTTETDTCMETQAPTDTUETDTTPTDT技术开发核心团队•TDT•

LTDT

•

SE•

RDTDT•TETDT

•

CME•TQA•

PTDT•

UETDT•TPTDT-

通过标准、专利构筑核心竞争力

一流企业做标准二流企业做品牌三流企业做产品-

HW要从做产品走向价值链的高端

“

企业竞争的最高层次是标准上的

竞争。谁把控了标准，谁就能在

这个行业处于“不战而屈人之兵”的地位

。

徐直军

”©2020Dr.XUHao.AllRightsd.

109实现同行对手的零交叉许可拥有与公司市场地位相匹配

的标准和专利实力实现全球市场销售没有准入障碍标准专利工作的目标

信息安全的重要性

信息安全关乎公司生死的头等大事，是高压红线信息安全要抓关键促共享，信息安全是共享的基础抓信息安全要与商业战略紧密结合起来信息安全要用流程构建，各级管理者是第一责任人第六章产品数据及其管理1.

数据2.

产品数据3.

产品基本信息管理4.

Part/BOM管理5.

软件配置管理6.

产品配置与配置器7.

产品数字化与运营三个流程IPD：集成产品开发LTC：机会到回款ITR：问题到解决•

IPD:

Integrated

Product

Development•LTC:

Leadto

Cash•

ITR:

Issueto

ResolutionHW的三大主业务流程

产品数据的重要价值

产品数据是公司业务运营的基础产品数据是成本管理的基础产品数据是质量管理的基础产品数据是网络安全与合格运营的基础SalesPart,

销售编码，也称销售项承载价格并支撑验收物料编码公司范围内对物料的唯一定义避免一物多名，

一名多物或物名错乱•

物料清单•多个Part编码组成父子项关系，以结构化数据 形式表达产品的物料构成、加工层次及顺序等Part/BOM/SpartPart

No.是公司与客户章合同界面达成一致的销售单元，SpartBOM••-

数字主线

Digital

Thread

数据主线使产品全生命周期和全价值网络数据高效聚合©2020Dr.XUHao.AllRightsd.

116•

RFLP•

EBOM

•

BOP开发•

Manufacturing

Batch•

Logistics•

IOTsensor

data•

Servicehistory服务

事件n服务

事件1服务

事件2安装

部署采购物流销售制造设计态信息生产态信息运行态信息报废概念计划发布验证规划

数字主线的功能

定义和管理数字产品元模型（含对象/关系）高效低成本定义数据对应的属性、服务、事件和订阅生成和管理数字产品模型定义和管理数字化产品(DigitalTwins)1.

质量就是满足客户要求2.

HW的质量方针和质量文化3.

把质量工作融入IPD和项目管理中4.

软件质量管理的发展5.

质量与成本的统一第七章质量管理

HW质量里程碑事件

任正非中质量工作汇报会上

提出“大质量”的概念，随

后发布质量目标、质量方针

和质量战略。

2017实施机遇

ISO9000

的全面质量管理2000.92007.32015.5特殊的颁奖典

礼：呆死料和

救火机票发给

研发骨干70名中高管理者质量高级研讨，确立

了HW的质量原则•

质量优先，以质取胜•

公司一切工作，以质量为优先•

零缺陷地满足客户要求•

一次把事情做对质量方针质量目标

HW的质量理念

全员全过程全价值链HW的全面质量管理质量即符合客户要求质量用不符合要求的代价来衡量质量的工作标准是零缺陷质量系统的核心在于预防

HW的质量一个中心、四项基本原则

第一次就把正确的事情做正确

HW的质量管理实践

逆向质量管理：请客户来给HW提意见通过管理责任和绩效评价落实业务一把手的质量首要责任每年开展质量问责（负向激励）与质量奖（正向激励）通过IPD在流程中构建质量要求每年开展以TOPN持续改进管理者要明确质量目标，满怀热情，坚

定地支持质量目标的实现要建立质量目标管理与激励机制，华

为质量奖要建立质量问题回溯、问责与管理者

质量末位机制各级管理者要做的三件事先进性超过美国质量高于日本稳定性优于德国HW的追求*

增补没有质量，死在今天。没有创新，死在明天。”“路标