小企业管理制度

小企业管理制度

小企业管理制度1

第一章总则

第一条

为使本公司的仓库管理规范化，保证财产物资的完好无损，根据企业管理和财务管理

的T殳要求，结合本公司具体情况，特制订本规定。

第二条

仓库管理工作的任务

1、做好物资出库和入库工作。

2、做好物资的保管工作。

3、做好防火、防盗各种防患工作，确保物资的安全保管，不出事故。

第二章仓库物资的入库

一、工具库

1、对于采购人员购入的材料物资，仓管人员必须凭送货单认真验收物资的数量、名称

是否与送货单相符，对于实物与送货单内容不符的，要按实际清点数量入库，杜绝只见清单、

发票不见货物而办理入库的现象。如发现物资数量、质量、单据等不齐全时，仓管人员有权拒

绝办理入库手续。未经办理入库手续的物资一律作待检物资处理放在暂放区域，同时必须通知

采购人员负责处理。

2、材料物资入库，仓管人员填制"进仓单”一式三份「进仓单”的填开必须正确完

整，供应单位名称要与送货单位一致，经手人及仓管人员双方核对无误后在"入库单"上签名，

一联保管员留存作为登记实物帐的依据，一联经手人做统计依据，一联交财务部作为核算的依

据。

3、对于物资验收过程中所发现的有关数量、质量、规格、品种等不相符现象।仓管人

员有权拒绝办理入库手续，并视具体情况报告采购科和生管部经理处理。

4、因质量等原因而发生的退货，必须由相关部门填写的退回处理单，办妥手续后方可

办理入库手续。

二、半成品库

1、大车间产品入库，必须由生产部计数员开具入库单（隔行填写），单据须注明入库

产品的名称、规格型号、入库重量、入库数量及相应的制令单号。

2、入库产品须由品管部品检人员检验确认后方可入库,以‘标本卡’上品管检验后的

签名为准。仓管员入库时必须核对‘标示卡’上的产品名称、规格型号、制令单号及检验员签

字。手续不全者，仓管员有权拒收，否则后果由仓管员承担。

3、仓管员凭单验收，称重时务必注意扣除毛重（如托盘、蛇皮袋、板库等\

4、产品入库后仓管员必须及时入帐（手工帐及ERPX对于在车间周转（产品不经过

半成品库的入库手续），仓管员必须保留相关入库单据和记录，同样须及时做帐。

5、入库产品的标识卡，须放在袋内或铁箱内直到该批次货品全部被领完为止。产品出

库后标识卡须保留两个月，不得遗失。

6、材料物资入库，仓管人员填制"实物入库单”一式三份，经手人及仓管人员双方核

对无误后在"入库单"上签名，一联保管员留存作为登记实物帐的依据，一联经手人做统计依

据，一联交财务部作为核算的依据。

三、原材料库

1、对于采购人员购入的材料物资，仓管人员根据采购员填写的外购产品送检单，认真

验收物资的数量、名称、规格型号、采购单号是否与送货单相符，同时请品管部验收材料质量，

对于实物与送货单内容不符的,要按实际清点数量入库，杜绝只见清单、发票不见货物而办理

入库的现象。如发现物资数量、质量、单据等不齐全时，仓管人员有权拒绝办理入库手续。未

经办理入库手续的物资一律作待检物资处理放在暂放区域，同时必须在短期内通知采购人员负

责处理。

2、材料物资入库，仓管人员填制"进仓单”一式三份，经手人及仓管人员双方核对无

误后在"入库单"上签名，一联保管员留存作为登记实物帐的‘依据，一联经手人做统计依据，

一联交财务部作为核算的依据。

3、对于物资验收过程中所发现的有关数量、质量、规格、品种等不相符现象，仓管人

员有权拒绝办理入库手续，并视具体情况报告采购科和生管部经理处理。

4、因质量等原因而发生的退货，必须向仓管员出示由品管部门与相关部门共同制作的

不合格物料退货信息书面明细，仓管员凭此书面明细方可办理退货入库手续。

5、由各生产车间暂放在仓库的物料，必须主动向仓管员提供准确的制令单号或生产批

号、产品名称、规格型号、数量、重量等相关重要信息，否则有权拒收。

四、零配件库

1、对于采购人员购入的材料物资，仓管人员根据采购员填写的外购产品送检单，认真

验收物资的数量、名称、规格型号、采购单号是否与送货单相符，对于实物与送货单内容不符

的，要按实际清点数量入库，杜绝只见清单、发票不见货物而办理入库的现象。如发现物资数

量、质量、单据等不齐全时，仓管人员有权拒绝办理入库手续。未经办理入库手续的物资一律

作待检物资处理放在暂放区域，同时必须通知经办人员负责处理。

2、材料物资入库，仓管人员填制"进仓单”一式三份，经手人及仓管人员双方核对无

误后仕"入库单"上签名，一联保管员留存作为登记实物帐的依据，一联经手人做统计依据，

一联交财务部作为核算的依据。

3、对于物资验收过程中所发现的有关数量、质量、规格、品种等不相符现象।仓管人

员有权拒绝办理入库手续，并视具体情况报告采购科和生管部经理处理。

4、因质量等原因而发生的退货，必须由相关部门填写的退回处理单，办妥手续后方可

办理入库手续。

五、成品库

1、对于采购人员购入的材料物资，仓管人员必须凭送货单认真验收物资的数量、名称

是否与送货单相符，对于实物与送货单内容不符的，要按实际清点数量入库，杜绝只见清单、

发票不见货物而办理入库的现象。如发现物资数量、质量、单据等不齐全时，仓管人员有权拒

绝办理入库手续。未经办理入库手续的物资一律作待检物资处理放在暂放区域,同时必须通知

经办人员负责处理。

2、材料物资入库，仓管人员填制"进仓单"一式三份，经手人及仓管人员双方核对无

误后在“入库单”上签名，一联保管员留存作为登记实物帐的依据，一联经手人做统计依据,

一联交财务部作为核算的依据。

3、对于物资验收过程中所发现的有关数量、质量、规格、品种等不相符现象，仓管人

员有权拒绝办理入库手续，并视具体情况报告采购科和生管部经理处理。

第三章仓库物资的出库

办理材料物资的出库，库管人员要填制出库凭证，由库管人员、经手人双方同时签字，

由经手人持一式三联的凭证送经手人主管审核，经手人持主管审核签字后的凭证到财务部门由

会计审核，经审核过的凭证留下第二联做记帐依据，第一联由经手人留存，持第三联到仓库办

理材料的出库。

对于一切手续不全的提货、领料事项，库管人员有权拒绝发货,并视具体情况报告业

务部门和财务部门经理处理

第四章仓库物资的保管

仓库管理员要及时登记各类物资明细帐，做到日清月结，达到帐帐相符，帐物相符、

帐卡相符。

每月月底之前，库管人员要对当月各种材料物资收发予以汇总，并编制报表上报财务

部。库管人员对库存物资要旬点月盘。每旬要看帐点物，月末盘点对帐。发现盈余、短少、残

损或变质，必须查明原因，分清责任，及时写出书面报告，提出处理意见，报财务部经理。做

好仓库与供应、销售环节的衔接工作，在保证生产供应、合理储备的前提下，力求减少走存量，

并对物资的利用、积压产品的处理提出建议。

根据各种物资的不同种类及其特性，结合仓库条件，保证仓库材料物资定置摆放，合

理有序，保证物资的进出和盘存方便。

对于易燃、易爆、剧毒等物资，应指定专人管理，并设置明显标志。

建立健全出入库人员登记制度。

严格执行安全工作规定，切实做好防火、防盗工作，保证仓库和物资财产的安全。

库管人员每天上下班前要做到四"检查"，确保财产物资的完整。如有异常情况，要立

即上报主管部门。

(1)上班必须检查仓库门锁有无异常，物品有无丢失。

(2)下班检查是否锁门、拉闸、断电及不安全隐患。

(3)必须经常检直调整库内问题、湿度，保持通风。

(4)检查易燃、易爆物品是否单独存储、妥善保管。

严格遵守仓库保管纪律、规定，仓库保管纪律内容规定：

(1)严禁在仓库内吸烟，严禁酒后值班。

(2)严禁无关人员进入仓库。

(3)严禁涂改账目。

(4)严禁在仓库堆放杂物、废品。

(5)严禁在仓库内存放私人物品。

(6)严禁私领私分、仓库物品。

(7)严禁在仓库内闲谈、谈笑、打闹。

(9)严禁随意动用仓库消防器材。

(10)严禁在仓库内乱接电源，临时电线，临时照明。

第五章附则

本规定由财务部经理制定，报总经理批准实施。

本制度自年月日起执行。

小企业管理制度2

一、目的

加强采购业务工作管理，做到有章可循，预防采购过程中的各种弊端，降低采购成本，

提高采购业务的质量和经济效益。

二、范围

本制度适用于公司所有物品(原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用

品)或劳务(技术、服务等)的采购。

三、职责

3.1市场部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。

3.2生产技术部根据市场部销售计划，编制原辅材料需求清单。负责制版、模具、量

板等外包产品、技术服务以及具它外协业务采购申请及L划的编制。

3.3供应部根据生产部门报送的材料需求清单，核实仓库存量，结合材料库存安全定

额，编制采购计划，报经总经理批准后组织采购。

3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。

3.5设备工程部依据公司固定资产投资计划、设备运行状况以及生产经营需要编制设

备的采购、固定资产维修以及零星维修制造所用备品备件采购计划。

3.6各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、

供应部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。

3.7分管副总负责权限内的采购审批和超出权限的采购初审，总经理负责生产经营采

购、固定资产购置、维修等计划的审批。

3.8财务部负责日常采购的价格审查，负责对价值10万元以上的采购组织或上报集团

公司进行招标。

3.9质量部负责原材料、辅料的验收，设备部会同生产技术部负责备品备件、设备、

监瓶口测量工具及维修等劳务的验收。

3.10各采购经办人负责索要发票、办理结算，并对发票的真实性和合法性负责。

四、采购作业操作规程

4.1物资采购的计划、申请与审批

4.1.1授权的请购部门根据生产计划、实际需要以及库存情况每月28日前报次月的采

购计划，报分管经理审核。

4.1.2经分管副总初审后的月度采购计划报财务副总审批后执行。

4.1.3未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质

和权属向办公室、生产技术部、供应部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理

批准。

4.1.4对价值超过200元以上的,办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等

需要由申请部门写出申请报告经分管副总签署意见报总经理审批后实施。

4.1.5采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、

估计价值、交货日期、用途等。

4.2采购比价

4.2.1采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价;在提交采购计划或

申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部

队提供的供应商（但不仅限于）进行询价或实地调查。

4.2.2价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台（套）设备的采购需召

集三家以上的供应商报价，进行比价;10万元以上的必须采取招标方式采购。

小企业管理制度3

一、目的

1、为简化支出审批手续,提高工作效率。

2、防止因私占用公司财产。

二、适用原则

部门经理可适当的.将其权限或部份权限，以文字性形式，授权给其副经理或部门主管

等。

三、审批程序

1、报销：

经手人、证明人（持原始凭证1分管经理（部门负责人\财务部

四、审批内容

1、购买曰常办公用品、计算机的外设配件和耗材之支出计划，由使用人提出曰请，填

写采购单据，报公司总经理审批核准，交由采购部门进行采购。

2、参展/会费：由经办人随借款单附上邀请函与盖章完全的参展申请表复印件，由部

门经理审批，财务部审核付款。本地展会原则上不得支付会务费；外地展会如在参展费中包含

会务费用的，必须注明人数与明细并履行上述审批手续。凡批准住会，予以报销往返车票与会

务费；不住会的，报销车票与差旅补助。

3、凡是参加境外展览会，必须至少提前一个月向公司总经理提交专项申请报告，注明

参展必要性、参展人数、费用预算等。经批准后方可执行。

4、差旅费：各部门根据工作需要，制定出差计划，应注明出差地点、事由、时间、人

数、由部门经理审核出差的必要性和借款的合理性、经理签字后交财务付款。各部门经理凭出

差报告先由公司总经理审批后方可借款。（所有境外出差必须提前书面请示总经理经批准后方

可执行）。

5、工资、奖金的支出：由公司人事部核准每月考勤,财务部编制发放表,经理签字确

认,并报公司总经理批准后财务发放。

6、业务费用：业务费用包括业务交通费（含油费、保养费、过路费、搬运费'快递

费、礼品费及业务招待费。经总经理批准的业务费用由部门经理审批；

小企业管理制度4

为加强财务管理，规范财务工作，促进公司经营业务的发展，提高公司经济效益，根

据国家有关财务管理法规制度和公司章程的规定，结合公司实际情况，特制定本制度C

一、财务部职责范围

1、财务人员应认真贯彻执行国家有关财政法规及会计制度，确保财务工作的合法性。

敬业爰岗，不做有损于公司的事。

2、建立健全公司各种财务管理制度，严格按照财务工作程序执行。

3、采取切实有效的措施保证公司资金和财产的安全，维护公司的合法权益。

4、编制和执行财务预算、财务收支计划，提前预警资金需用状况，确保资金的有效供

应。

5、进行成本、费用预测、核算、考核和控制，督促有关部门降低投资、节约费用，提

高经济效益。

6、建立健全各种财务帐目，编制财务报表，并利用财务资料进行各种经济活动分析,

为公司领导决策提供有效雁。

7、会计档案资料的收集、整理，确保档案资料的完整、安全、有效。

8、加强本部门管理，进行内部培训，提高本部门工作人员素质。

9、完成公司工作程序规定的其他工作，完成领导布置的其他任务。

二、借款审批及标准

1、出均昔款：出差人员应先到财务部领取一式两联的“借款单"，详细填写借款日期、

资金性质、部门、出差地、出差事由、出差天数及金额，经本部门主管签字后报总经理签批;

借款单交会计留存，待借款人归还借款后清款联还本人作为清帐依据。前次借支出差返回时间

超过10天无故未报销者，不得再借款。

2、日常费用借款：各部门因办理业务需要借款，到财务部领取借款单，填写好资金性

质（支票或现金）、部门、借款事由，所借金额，审批程序同第1条。

3、购置固定资产借款：施工用具、加工设备单价在1000元以上，使用年限在一年以

上者，办公设施单价20xx元以上者，属固定资产。需填写固定资产申购单、固定资产请款单

报总经理审批后,方可由相应部门办理。购置固定资产必须开具正式发票。

4、备用金借款：对于特定部门或岗位实行备用金借款，具体由各部门根据实际情况核

定，报总经理批准后执行。所有备用金借款于每年年度终了报帐时归还结清。

5、其他临时借款：如业务费、招待费、周转金等，审批程序同第1条。6、借款出差

人员回公司后五天内应按规定到财务部报帐，报帐后所欠金额三天内补齐，对于不办理报销手

续且三天内不能补齐所欠款项的',财务部有权从当月工资中扣回。

7、所有借款均遵循前帐不清后帐不借的原则。

8、严格禁止个人借款，特殊情况需由公司部门名诞以上级别人员做担保并由总经理批

准后方可借支。

三、日常费用报销：

1、公司员工在日常费用支出时，需坚持勤俭节约的原则。

2、日常支出时应尽量取得原始发票，对于不能取得原始发票的情况，需由对方出具收

款证明。

3、报销时须由经手人在发票上面签字并简述事由，并经相应领导及总经理签字后到财

务部报销；

4、所有日常购用物品均须到库房办理入库手续，报销时发票后面附有经库房管理员签

字的入库单，并经各相应领导及总经理签字后到财务部报销；

5、遇报销审批人出差在外，则应由审批人签署指定代理人，交财务部备案，指定代理

人可在此期间行使相应的审批权力；或者由财务人员与审批人进行电话联系，先行借款或报销,

待审批人回公司后再进行未隆。

四、附则

1、所有费用支出实行总经理签批制。

2、本制度自董事（股东）会议通过之日起开始施行。

小企业管理制度5

第一章入职指引

第一节入职与试用

一、用人原则：重选拔、重潜质、重品德。

二、招聘条件：合格的应聘者应具备应聘岗位所要求的年龄、学历、专业、执业资格

等条件，同时具备敬业精神、协作精神、学习精神和创新精神。

三、入职

第二节考勤管理

一、工作时间：公司每周工作六天，员工每日正常工作时间为8小时。其中：

周一至周六：上午：9:30-下午17:30为工作时间(没事的情况下可以提前半小时

下班)

二、考勤

1、所有专职员工必须严格遵守公司考勤制度，上下班亲自签到，不得代替他人代签。

2、迟到、早退、旷工

迟到或早退30分钳以内者，每次做每次俯卧撑30个，并表演一个节目。30分钟以

上1小时以内者，每次俯卧撑50个，并表演一个节目。超过1小时以上者每次俯卧撑80个，

并表演一个节目否则按旷工处理扣发50元资金。每月迟到超过10次以上的，处罚相应的条

款及罚款外，还扣发当月资金100元。

3、请假

(1)病假

a、员工病假须于上班开始的前30分钟内，即8:30-9:00致电部门负责人。

b、员工因患传染病或其他重大疾病请假，病愈返工时需持区、县级以上医院出具的

康复证明，经人事部门核定后,由公司给予工作安排。

(2)事假：紧急突发事故可由自己或委托他人告知部门负责人批准，具余请假均应填写

《请假单》，经权责领导核准，报人事部门备案，方可离开工作岗位，否则按旷工论处。事假

期间不计发工资。

第三节人事异动

一、辞职管理

1、公司员工因故辞职时，本人应提前三十天向直接上级提交《辞职申请表》，经批准

后转送人事部门审核，高级员工、部门经理以上管理人员辞职必须经总经理批准。

2、收到员工辞职申请报告后，人事部门负责了解员工辞职的真实原因，并将信息反馈

给相关部门，以保证及时进行有针对性的工作改进。

3、员工填写《离职手续办理清单》，办理工作移交和财产清还手续。

4、人事部门统计辞职员工考勤，计算应领取的薪金，办理社会保险变动。

5、员工到财务部办理相关手续，领取薪金。

6、人事部门将《离职手续清单》等相关资料存档备查，并进行员工信息资料置换。

二、辞退管理

1、见本手册第一章第二节六.1及六2.

2、部门辞退员工时，由直接上级向人事部门提交《辞职申请表》，经审查后报总经理

批准。

3、人事部门提前一个月通知员工本人,并向员工下发《离职通知书》。

4、员工应在离开公司前办理好工作的交接手续和财产的清还手续；员工在约定日期到

财务部办理相关手续，领取薪金和离职补偿金。

5、员工无理取闹，纠缠领导，影响本公司正常生产、工作秩序的，本公司将提请公安

部门按照《治安管理处罚条例》的有关规定处理。

6、人事部门仕辞退员工后，应及时将相关资料存档备杳，并进行员工资料信息置换。

第二章行为规范

第一节职业准则

一、基本原则

1、公司倡导正大光明、诚实敬业的职业道德，要求全体员工自觉遵守国家政策法规?口

公司规章制度。

2、员工的一切职务行为，必须以公司利益为重，对社会负责。不做有损公司形象或名

誉的事。

3、公司提倡简单友好、坦诚平等的人际关系，员工之间应互相尊重，相互协作。

二、员工未经公司法人代表授权或批准，不能从事下列活动：

1、以公司名义考察、谈判、签约

2、以公司名义提供担保或证明

3、以公司名义对新闻媒体发表意见、信息

4、代表公司出席公众活动

三、公司禁止下列情形兼职

1、利用公司的工作时间或资源从事兼职工作

2、兼职于公司的.业务关联单位或商业竞争对手

3、所兼职工作对本单位构成商业竞争

4、因兼职影响本职工作或有损公司形象

四、公司禁止下列情形的个人投资

1、参与业务关联单位或商业竞争对手经营管理的

2、投资于公司的客户或商业竞争对手的

3、以职务之便向投资对象提供利益的

4、以直系亲属名义从事上述三项投资行为的

五、员工在对外业务联系中，若发生回扣或佣金的，须一律上缴公司财务部，否则视

为贪污。

六、保密义务：

1、员工有义务保守公司的经营机密，务必妥善保管所持有的涉密文件。

2、员工未经授权期比准，不准对外提供公司密级文件、技术配方、工艺以及其他未经

公开的经营情况、业务数据等。

第三章薪酬福利制度

第一节薪酬

一、薪酬

1、原则:以贡献、能力、态度和责任为分配依据，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平

及可持续发展的原则。

2、适用对象：本公司所有正式员工。

3、薪酬组成：基本工资+提成工资+奖金=本月工资。

4、公司员工一年以上，年终需发年终奖

5、公司按实际工作天数支付薪酬，付薪日期为每月10-15日，支付上月薪酬。若遇节

假日，顺延至最近工作日发放。

第二节福利

1、假期

(1)休息日：公司全体员工在法定工时以外，享有休息日。

(2)法定假日：全体员工每年均享有以下10天带薪(视为上班)假日：

a.元旦(公历1月1曰)

b.春节（农历新年初一、初二、初三）

c.劳动节（公历5月1日、2日、3日）

d.国庆节（公历10月1日、2日、3日）

e.妇女节（3月8日，女员工放假半天）

（3）婚假：凡在公司连续工作满12个月（自转正之日起）的正式员工结婚时，可凭

结婚证书申请14天（含休息曰）的有薪假期。

（4）产假：凡在公司连续工作满12个月（自转正之日起）的正式女员工，持医院证

明书可申请有薪产假90天（含休息日和法定节假日），晚育的顺产120天，难产135天。男

26周岁、女24周岁以上初育为晚育。

（5）男员工护理假7天，晚育者为15天（限在女方产假期间，含休息日和法定节假

日1

（6）慰唁假：公亘员工直系亲属（指配偶、子女、父母及配偶的父母）不幸去世的，

可申请3天有薪慰唁假。直系亲属在外地的，带薪路途假另计，路费自理。

（7）工伤假：因工受伤休假视为上班，具体情况按国家社会保险法规办理。

（8）有薪病假病假三天以上需凭县、区级以上医院出具的病情证明请假。其中十天以

内病假按基本工资80%计发病假工资，累计十天以上者按基本工资50%计发病假工资，医疗

期限的确定按国家相关规定执行。

（9）休假规定：员工提前15日向直接主管及人事部门申报拟休假的种类和时间，协

商安排休假具体事宜。

2、保险：公司为正式员工办理养老、工伤、生育、和医疗保险等社会保险。

第五章员工权益

一、劳动安全

1、公司为员工提供安全的工作环境及必要的劳动保护。

2、在灾害条件下坚守岗位的员工，当人身安全面临危险时，应撤离至安全地带。

3、保管公司财产的员工，接到预警信号后，在确保生命安全的前提下，应立即采取有效

措施保护公司财产安全.

4、在外出差时，应注意好安全措施。

二、权利保障：

1、员工享有法律规定和公司制度赋予的咨询权、建议权、申诉权与保留意见权，公司

对这些权利予以尊重和保噫

2、对下列情况，员工有权提出申(投)诉以得到公正待遇：

(1)认为个人利益受到不应有的侵犯；

(2)对处理决定不服；

(3)对公司的经营管理措施有不同意见；

(4)发现有违反公司各项规定的行为；

3、申(投)诉方式：

(1)逐级申诉或向公司人事部门、总经理提出申(投)诉；

(2)可书面或面谈两种方式申(投)诉；

(3)《申(投)诉书》必须具名，否则可能难以得到解决。

(4)受理申(投)诉者应在五个工作日内给予回馈。

(5)对处理结果及反馈意见不满意的可继续向上一级申诉。

小企业管理制度6

一、中小民营企业现状

普遍认为，500人以内的企业属于中型企业200-300人以内的企业属于中小型企业，

100人以内的企业属于小型企业，10人以内属于微型企业，这类企业的共同特点：管理相对

薄弱，实施正规化管理成本高，人员配置不齐全，很难专业化,职业化，因此需要一套简单、

易于理解、便于操作的人力资源运用策略。薪酬政策在中小企业中是人力资源开发管理策略最

重要的实施基础。

中小型企业普遍存在生命周期短暂的问题，在美国每年新成立的小公司约50万户，

其中3/4在当年就倒闭破产，只有约20%的成功率，曰本公司的成功率只有12%。这种状况，

对中小型公司来说，其挑战是巨大的，自始至终变化是其最重要的特征。创业期，发展成长期，

衰退期的变化迅速。

企业运营所拥有的资源包括：资本资源、人力资源、技术设备资源、信息资源和自然

资源等。在企业所有可调配的资源中，人力资源的运用是最重要体现，制定企业竞争策略，反

映企业文化，实施价值创造，形成商业模式，组成组织架构，执行目标追求。对于中小企业特

别是小型企业更难以像大型企业一样，配置专业专门的人力资源管理部门。因此人力资源管理

就是中小企业管理的关键点，而薪酬政策和策略理所当然成为中小型企业人力资源管理的核心

和首要考虑的问题，从而薪酬策略成为中小企业实施企业管理的重要手段和工具。绝大多数中

小企业在成立之初，都普遍缺少相应的专业管理知识和技能。其实，可操作的薪酬策略主要是

适合和能够适时调整。

二、薪酬的三个组成部分

薪酬涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括

薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利收入。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣

关系而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入和服务、福利。薪酬可以划分为基本薪酬I、

可变薪酬以及间接薪酬（福利与服务）三个部分。

（一）基本薪酬

它是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技

能而向员工支付的稳定性报酬。一般情况下，企业是根捱员工所承担的工作本身的重要性、难

度以及对企业的价值来确定员工的基本薪酬的，这就是职位薪资制。此外，企业对于组织中的

一些特殊人员采用技能薪资制或能力薪资制。

基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬，因此，这一薪酬组成部

分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源,而且

是可变薪酬确定的一个主要依据。如前所述,员工基本薪酬的确定依据通常是员工所从事的工

作本身或员工所具备的完成工作的技能，基本薪酬的变动主要取决于以下三个方面：一是总体

生活费用的变化和通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；三是

员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。

此外,企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等等，都会对员工的

基本薪酬水平构成影响。在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是绩效加

薪的做法。

(—)可变薪酬

可变薪酬是薪酬结构中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变

薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，这种业绩既可以是员工个人的业绩，

也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于绩效和薪酬之间建

立了这种直接的联系，因此，可变薪酬对员工具有很强的激励性，对企业绩效目标的实现起着

非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而

达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。通常而言，可变薪酬可以划分为短

期和长期两种。

短期可变薪酬一般是建立仕非常具体的绩效目标之上的。长期可变薪酬的目的则仕于

鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。

事实上，许多企业的高层管理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及

与企业长期目标（如投资收益、市场份额、净资产收益等）的'实现挂钩的红利等等，都属于

长期可变薪酬的范畴。与短期奖励相比，长期奖励能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现紧

密联系在一起，并能对一个企业的组织文化起到一种更强大的支持作用。需要说明的一点是,

绩效加薪和可变薪酬都与员工相联系，绩效加薪一旦确定，就会增加到基本薪酬之上,第二年

的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪，这样，绩效加薪就会产生一种

累积作用。可变薪酬却不存在这种累积作用，可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个

绩效周期，一旦绩效周期结束，奖金已经兑现，那么过去的约定就不复存在，双方必须开始下

一轮新的约定，员工也必须重新努力工作才能获得新的绩效奖励。

因此，由于绩效加薪的累积效应，即使在较短的时间内不会对企业的成本开支构成太

大的问题，但是在一段较长的时间内却很有可能给企业带来较大的成本压力，尤其是当企业面

临困境的时候，绩效加薪有可能对企业的资金流量和运营成本构成威胁。可变薪酬则基本上没

有这方面的问题，由于它是与员工的业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起的，因而具有较

强的灵活性，一般不会对公司的成本构成持续性的影响，因为一旦员工的绩效或者是企业的绩

效下滑，员工可以得到的奖金数量也会随之下降。

（三）间接薪酬

员工福利与服务之所以被称为间接薪酬，是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明

显的不同点，即福利与服务主要不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬。间接

薪酬T殳包括带薪非工作时间（例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等）、员工个人及

其家庭服务（儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等1健康以及医疗保健、人寿

保险以及养老金等等。一般情况下，间接薪酬的费用是由资方全部支付的，但白时也要求员工

承担其中的一部分。

作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的

意义：首先，由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能达到适当

避税的目的；其次，福利和服务为员工将来的退休生活TO-些可能发生的不测事件提供了保障

(有些间接薪酬被员工看成是“以后的钱")；最后，福利和服务亦是调整员工购买力的一种手

段，使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品，比如健康保险、人寿保险等等。因此，福

利和服务成本在国外许多企业中的上升速度相当快，许多企业采取了自助餐式的福利计划来帮

助员工从福利和服务中获取更大的价值。

在计划经济下企业福利和社会福利混淆，许多人将国有企业的生产率低下部分地归咎

于企业的福利制度，导致许多企业对福利的看法消极多于积极，在现实中的一个重要表现就是

许多企业只愿意多发工资，不大愿意去搞福利，陷入了"福利工资货币化"的陷阱。事实上,

福利的特殊作用是薪酬的其他组成部分所无法取代的，如何吸取国外企业在福利方面的一些好

的做法，如增加福利比例和考虑员工职业远景等方面着手，从而帮助和提升企业在吸引、留住

人才方面获得主动，是企业需要学习、思考和设法解决的一个重要问题。

三、中小民营企业薪酬管理存在的问题

企业薪酬策略对招聘，用人，留人，吸引人才，甄选人才都起着重要作用。中小企业

的薪酬管理普遍存在的问题有以下几个：

(-)薪酬战略缺失

企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，它以未

来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。

其所要解决的是"我们经营什么以及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略

的一个自效支撑，具所要解决的是"人力资源对我们取胜有何作用”的问题。企业的薪酬战略

是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保I寺

竞争优势，其所要解决的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中，

制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬

战略的更是凤毛麟角。

（二）薪酬理念缺乏

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明

了公司为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。大多数民营企业不知道应该对何种价值付酬,

薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，

而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没

有引起足够的重视。

（三）薪酬设计不科学

中小民营企业几乎不做薪酬调查，即使做薪酬调查，调查范围也很有限，只是很粗放

地简略观察市场总体薪酬行情，其收集的数据缺乏真实可靠性，使得薪酬水平的确定缺乏科学

性。此外,中小民营企业的职位评价体系不够完善。管理者主观设定职级职位，然后运用简单

的排序法排出员工等级，将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。

（四）薪酬结构失衡

薪酬结构是由各种薪酬部分组成，这些薪酬部分一般可分为静态薪酬（基本工资等1

动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资（福利、津贴等）三类。薪酬结构失衡主要体现为

两种：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引

起应有的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满

足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。

很多中小民营企业，将福利因素完全变成了保健因素，激励效果差，自助福利的设计没有引起

重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低,

导致薪酬的激励作用无法寄媛挥。

（五）薪酬政策不合理

中小民营企业薪酬对外缺乏竞争力受企业规模的限制，中小民营企业难以承受过高的

薪酬成本，员工整体薪酬水平普遍低于市场水平，多数中小民营企业的薪酬政策不合理，薪酬

分配不以员工对企业的重要性及其工作贡献度为标准，而是简单的以员工所处级别及工作内容

为参考，造成中小民营企业薪酬管理对外竞争力不足加剧，企业陷入难以吸纳和有效运用优秀

人才的窘境。

（六）薪酬分配缺乏内部公平性

多数中小民营企业没有完善的薪酬管理体系，员工的薪酬多半由老板凭经验及个人喜

好在员工应聘时与之谈判后确定，随意性较大，从而造成企业员工薪酬标准的混乱。根据美国

行为科学家亚当斯的公平理论，一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响，而且

还受到相对报酬多少的影响。中小民营企业内部薪酬管理体系不规范，同工不同酬或同酬不同

工现象严重，使员工产生不公平感，从而极大地挫伤了员工的工作积极性。尤其是中国劳动力

充裕，一些中小民营企业主抱着三条腿的青蛙难找，两条腿的人满大街跑的心理，不肯纠正其

薪酬管理理念，殊不知，这样没有制度保障单纯以老板喜好为导向的薪酬管理体系，最终只会

使员工产生消极怠工工作不负责等对抗心理，从而影响企业正常工作的开展。

（七）薪酬管理激励功能弱

中小民营企业形式二都实行绩效工资制，但员工的薪酬实际上无法真正同员工的绩效

挂钩，特别是知识型员工，因为缺少科学合理的绩效评价标准而使他们的工作贡献度无法得到

准确的衡量，其薪酬自然没办法与他们的绩效相匹配。级评估的不准确会导致员工工作效率

下降，薪酬激励功能弱化。一些中小民营企业老板难改一贯只注重物质资本，忽视人力资本的

传统观念，认为员工付出的劳动由其所得薪酬补偿，只要支付及时性的高薪酬就能吸引并留住

人才，并没有认识到人力资本巨大的增值潜力，从而导致其薪酬制度缺乏长期激励机制来引导

员工行为的长期化。

四、对策

（一）从战略出发的薪酬管理

中小企业在设计薪酬时，要考虑薪酬管理对企业战略目标的支持，考虑如何使企业通

过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略,获得竞争优势。使员工的努力和行为集中到帮助企业

在市场的竞争和生存的方向上去，使员工和企业确立共同的价值观?口行为准则。建议企业在确

立组织的公司战略和业务单元战略的基础上，确定企业的人力资源战略，而薪酬战略则建立在

人力资源战略基础之上，体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统是如何支持人力资源战略

实现的。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才

可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计有效地引导员工的态度和行为方式。

（二）建立以人为本的薪酬管理制度

人才是企业发展的核心要素,中小民营企业要留住人才，建立以人为本的薪酬管理理

念和体系至关重要。以人为本的薪酬管理制度，是以员工的需求为出发点的。企业内员工的需

求不尽相同，有的员工把奖金看得很重，有的员工特别是知识分子和管理干部则更看重晋升职

务、尊重人格、授予职称等。管理者要想取得很好的领导效果，使员工的激励水平最大化，就

必须以人本主义理念为根本,以员工为中心，了解他们多样化的需求并做出积极的反应，建立

以人为本的薪酬管理制度。

（三）制定合理的薪酬政策

公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企

业在市场上吸引人才的重要手段。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，企业只有保证薪

酬政策的公平性，才能使他们相信付出与相应的薪酬是市等的，否则会挫伤员工的工作积极性

和主动性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平，是指在同一企业中不同职务所获得的薪酬应

正比于各自的工作贡献，只要比值一致就是公平，它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。对

外竞争性的薪酬政策，并不是指提高企业整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分

配，重要程度不同的工作岗位、知识结构工作能力不同的人员给企业带来的效益是有差异的，

可以赋予不同的薪酬分配权重，从而充分发挥薪酬的激励效益。将企业的高级管理人员、高级

技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞

争力；而对于一般岗位的员工，因为市场上供过于求,替代成本较低，可将薪酬水平定位在等

于或低于市场薪酬水平，以约束企业的薪酬成本。

（四）实行公开透明的薪酬支付制度

科学的薪酬管理体系要求公平的薪酬制度,而公平的薪酬制度，其前提必须是企业高

层能将薪酬分配信息准确地传达给员工，使员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级，每T

级的起薪点，最高的顶薪点等，减少员工不必要的猜测，保证员工的工作热情。保密的薪酬支

付制度只会使员工之间互相猜测，引发员工的不满。实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了

解这样的信息，即薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处。同时，企业在

制定薪酬制度时，可以让一定数量的员工代表参加。薪酬制度实施后，企业可以设立一个员工

信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，确保企业薪酬制度的透明化。这样，才能使企业员工

体会到公平。

（五）设置以绩效为导向的薪酬结构

企业薪酬结构的设计对企业员工的行为具有一定的导向作用，从而鼓励员工产生企业

需要的行为。薪酬具有保健和激励两大功能，刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能，弱化薪酬的

激励功能，鼓励员工出勤不出力。因此，中小民营企业薪酬结构设计时应设置绩效工资，而且

绩效工资的比例随着岗位级8人岗位所承担责任的增加而增加，真正做到使企业各个级别员工

的薪酬收入均与其工作绩效挂钩，并通过对员工工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少,

充分发挥薪酬的正向激励功能。

（六）合理拉开差距，更加注重公平

工资是薪酬的基本组成部分，应该体现效率优先，从而刺激员工之间的竞争性，提高

工作效率。但在薪酬的其他组成部分，就更应该体现薪酬的公平性，从而给予员工安全感。

小企业管理制度7

1、全面负责公司的日常经营管理工作；

2、负责编制公司年度预算计划，并实施；

3、负责制定公司总体战略目标和年度经营计划，以实现公司的远景目标；

4、协助董事长制定公司的总体战略规划与发展目标；

5、负责公司组织结构的设置或建立健全公司管理体系；

6、审定、批准公司管理制度或相关规定；

7、审核、签发以公司名义发出的‘各类文件；

8、检查、督促和协调公司各部门的工作进展；

9、参与社会活动，处理各种事件或对外关系；

10、组织实施董事会决议或向董事会提出企业持续发展规划方案；

11、提升公司企业文化建设水平，提高企业知名度、信誉度和信任度。

小企业管理制度8

1、协助综合办公室主任做好公司后勤事务，包括：文件处理、接听并记录电话、接待

来访顾客或潜在顾客、维护保养电脑、打印、复印等办公设备；

2、协助上级主管做好人力资源规划、需求预测，人事档案、文档管理；

3、管理公司内部相关的'文件；

4、分析管理体系实际中存在的问题，并提出或改进原有的管理工作流程或管理制度及

管理模式，使公司管理体系处于高效运行中；

5、传达、贯彻、执行公司的管理制度并进行监督；

6、会务安排或做好会议纪录；

7、改进管理手段、优化工作流程、简化汇报程序、提高工作效率；

8、完成上级领导下达的其它工作任务。

小企业管理制度9

第一章总则

第一条预算管理的目的

为推动预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险,实

现公司经营目标，根据公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。

第二条预算管理的任务

预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重

要途径，其主要任务是：

1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制预算，细化公司战

略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与

年度经营计划的监控执行。

2、为绩效管理提供制度依据。通过预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设

立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。

3、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地

发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降f氐了公司日常的经营风险，加强

对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。

4、加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位

和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反

馈，增强公司对经营活动的控制能力。

5、促进资源优化配置。通过编制预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需

的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源

利用效率。

第三条预算管理的范围

一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、覆盖，并进行事前、事中、

事后相结合的全程监控。

第四条预算管理体系的模式

根据公司的实际经营条件和管理特点，公司预算的重点是目标利润，采取以成本控制

为核心的预算管理模式，以销定产、以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，

推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。

第二章预算管理体制与组织体系

第五条预算管理体制

公司实行统一规划、逐级管理的预算管理体制，确定以下管理原则：

1、统一规划原则。预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必

须服从于公司的战略目标和经营目标。

2、分级管理原则。预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的预算指标由公

司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单

位预算执行情况分析考核。

3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节

支并重，保证预算在执行过程中切实可行。

4、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

5、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保预算的严肃性与合法性。

第六条预算管理的组织机构

预算管理的组织机构包括：董事会、公司领导班子、预算管理小组及预算责任网络。

第七条董事会

董事会是预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收

益、经营环境、经营计划等因素审议、负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方

案，并通过授权公司领导班子组织制定，下达正式年度预算方案及其调整方案。

第八条公司领导班子

1、审议预算管理小组提交的公司预算草案、各部门年度草案和调整草案，审批后上报

董事会审批；

2、审议预算管理小组提交的公司季度滚动预算草案和各部门季度滚动预算草案；

3、审查预算执行分析报告，提出改善措施；

4、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突；

5、审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

第九条预算管理小组

预算管理小组是预算管理的执行机构，行使以下职权：

1、具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标

（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针、预算编制程序，预算编制手册（编制说明、编制

表格）、预算执行监控方法等，报公司领导班子审议；

2、根据年度经菖计划，将公司领导班子提出的预算总目标进行分解、下达；

3、组织各部门编制预算或调整预算又寸部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、

协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报公司领导班子审议；

4、向公司各部门下达经批准的预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执

行情况的分析评价和反馈；

5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管

理工作的意见；

6、遇有特殊情况时，向公司领导班子提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提

出的预算调整申请；

7、监督预算执行情况，并组织对预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范

围内处理相关问题，向公司领导班子提交本预算年度预算管理工作的分析报告。

第十条预算责任网络

预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分

沟通、密切配合,为确保预算管理工作的顺利进行，成立预算责任网络。

预算责任网络以公司的组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各部

门、二级公司。

预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料包括：本部门的预算初稿和初稿依据;

监督本部门预算的执行情况并及时进行反馈;根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调

本部门内部资源及部门之间的预算关系;各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。

第十一条预算责任网络责任中心的划分

预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应

经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。

责任中心可分为以下几类：利润中心（内部W润中心）、费用中心。

1、利润中心（内部利润中心）为负有利润责任的营销管理部与二级公司，其决策能够决

定本责任中心的利润（内部利润）、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利

润（内部利润）及其相关指标。

2、费用中心

费用中心为有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。

第三章预算期与预算编制期

第十二条预算期

预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1

日-12月31日。

第十三条预算编制期

预算编制期指预算实际编制的时间。

公司实行保持以一年为一期，每三个月滚动一次的预算编制方法,因此公司的预算编

制分为年度预算编制与季度预算编制。

公司年度编制期为每年10月―12月,这一期间为编制下一预算年度的预算编制期。

公司季度预算编制期为每季度末月的15日（暂定）开始着手编制下一季度滚动预算。

第四章预算的编制

第十四条预算编制的主要内容

1、预算表编制的相互关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。

（1）预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括市场需求、销售价格、采购

价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目

标影响，是制定计划和预算的依据。

(2)计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主

要生产经营活动的各项计划，如销售计划、生产计划、物资需求计划、采购计划等。以上所指

计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分，作为制定预算表的依据。

(3)预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及预算的计划

进行进一步的细化价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。

2、按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。

Q)业务预算又分为销售预算和生产预算，用于计划公司的基本经济业务。包括销售收

入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、

制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计

划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。

(2)财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短

期借款预算、预算会