企业高管社会资本对企业经济后果的影响探究-以乐视公司为例

企业高管社会资本对企业经济后果的影响探究——以乐视公司为例一、引言1.1研究背景与动因在当今竞争激烈的商业环境中，企业的生存与发展受到诸多因素的影响。其中，企业高管的社会资本作为一种重要的无形资源，逐渐受到学术界和实务界的广泛关注。社会资本理论认为，个体或组织通过社会关系网络所拥有的资源，能够为其带来各种优势和机会。对于企业高管而言，他们凭借自身的社会关系网络，能够获取关键信息、争取稀缺资源、建立合作伙伴关系，进而对企业的战略决策、运营管理和绩效表现产生深远影响。随着经济全球化的深入推进和市场竞争的日益加剧，企业面临的外部环境愈发复杂多变。在这种情况下，企业高管的社会资本成为企业获取竞争优势的重要途径之一。拥有丰富社会资本的高管能够更好地洞察市场动态、把握商业机会，为企业引入新的技术、资金和人才资源。同时，良好的社会关系网络还有助于企业拓展市场份额、提升品牌知名度、增强企业的社会声誉和公信力。乐视公司作为曾经在互联网、影视、智能硬件等多个领域具有广泛影响力的企业，其发展历程充满了戏剧性。在乐视的发展过程中，高管团队的社会资本无疑发挥了重要作用。以创始人贾跃亭为核心的高管团队，凭借其广泛的社会关系和丰富的人脉资源，在短时间内迅速推动了乐视业务的多元化扩张。乐视不仅在视频内容领域取得了显著成就，还成功涉足智能电视、手机、汽车等多个行业，构建起庞大的生态系统。然而，乐视在快速发展的同时，也暴露出一系列问题，最终导致企业陷入严重的财务困境，面临债务危机、资金链断裂等诸多挑战，其股价大幅下跌，公司市值严重缩水，众多投资者遭受巨大损失。乐视公司的案例为研究企业高管社会资本的经济后果提供了一个极具典型性的样本。通过深入剖析乐视公司高管社会资本的形成、运作及其对企业财务状况、经营绩效、战略决策等方面的影响，我们可以更加全面、深入地理解企业高管社会资本在企业发展中的作用机制。这不仅有助于丰富和完善社会资本理论在企业管理领域的应用研究，还能为其他企业提供有益的经验借鉴和启示，帮助企业更好地认识和利用高管社会资本，合理规避风险，实现可持续发展。1.2研究价值与意义本研究以乐视公司为案例，深入探讨企业高管社会资本的经济后果，具有重要的理论价值和实践意义，具体如下：理论价值：当前关于企业高管社会资本的研究虽取得了一定成果，但在理论框架和作用机制方面仍存在诸多不完善之处。本研究通过对乐视公司这一典型案例的深入剖析，有助于丰富和完善企业高管社会资本理论。一方面，从多维度分析乐视高管社会资本的构成、获取途径及其对企业决策和绩效的影响，能够进一步明确社会资本在企业管理领域的概念内涵和边界，为后续研究提供更精准的理论基础。另一方面，研究过程中综合运用社会资本理论、企业战略管理理论等多学科理论，能够促进不同学科理论之间的交叉融合，拓展理论的应用范围，为构建更加完善的企业社会资本理论体系提供有益的探索。实践意义：对于企业管理者而言，了解高管社会资本的经济后果有助于其更好地认识社会资本在企业发展中的重要作用，从而更加注重对高管社会资本的培育和利用。通过借鉴乐视公司的经验教训，企业管理者可以明确如何通过合理的社交活动和关系维护，为企业积累丰富的社会资源，提升企业在市场中的竞争力。同时，也能认识到过度依赖社会资本可能带来的风险，进而在利用社会资本的过程中保持理性，避免盲目扩张和决策失误。对于投资者来说，本研究的结论为其投资决策提供了新的参考依据。投资者在评估企业价值和投资风险时，可以将高管社会资本纳入考量范围，通过分析企业高管的社会关系网络和社会资本运用情况，更全面、准确地判断企业的发展潜力和未来前景，从而做出更加明智的投资决策，降低投资风险，提高投资收益。1.3研究思路与方法1.3.1研究思路本研究以企业高管社会资本的经济后果为核心，按照“理论分析-案例剖析-结论总结”的逻辑思路展开研究。在理论分析阶段，全面梳理国内外关于企业高管社会资本的相关理论和研究成果，深入阐述社会资本的概念、内涵、构成维度以及其在企业管理领域的作用机制，为后续的案例分析奠定坚实的理论基础。通过对已有文献的综合分析，明确企业高管社会资本对企业财务绩效、战略决策、创新能力等方面可能产生的影响路径和潜在经济后果。案例剖析部分，选取乐视公司作为典型案例，详细介绍乐视公司的发展历程、高管团队构成及其社会资本状况。从多维度深入分析乐视高管社会资本的形成过程、表现形式以及对公司经营管理各方面的具体影响。运用财务数据分析、战略决策分析等方法，探讨乐视高管社会资本如何影响公司的财务状况，如资金筹集、成本控制、盈利能力等；研究其在公司战略决策制定与执行过程中的作用，包括多元化战略的实施、业务扩张路径选择等；分析对公司创新能力的影响，以及在市场竞争中如何借助社会资本获取资源和优势。同时，也关注乐视高管社会资本在公司发展过程中可能带来的风险和问题，如过度依赖社会关系导致决策失误、社会资本断裂引发的经营困境等。在结论总结阶段，基于对乐视公司案例的深入分析，系统总结企业高管社会资本的经济后果，包括积极影响和消极影响。从理论和实践两个层面提炼研究结论，进一步深化对企业高管社会资本作用机制的理解。针对研究结论，为企业管理者、投资者以及监管机构等相关利益主体提出具有针对性和可操作性的建议，以促进企业更加合理地利用高管社会资本，实现可持续发展。1.3.2研究方法文献研究法：广泛搜集国内外与企业高管社会资本相关的学术文献、研究报告、案例分析等资料，对其进行系统梳理和深入分析。通过对已有研究成果的总结和归纳，了解该领域的研究现状、发展趋势以及存在的问题，明确研究的切入点和方向，为本文的研究提供坚实的理论支撑和丰富的研究思路。案例分析法：选择乐视公司这一具有典型代表性的案例进行深入剖析。通过详细研究乐视公司的发展历程、高管团队的社会资本情况以及公司在不同阶段的经营管理决策和财务绩效表现，全面揭示企业高管社会资本与企业经济后果之间的内在联系和作用机制。案例分析法能够将抽象的理论与具体的实践相结合，使研究更具针对性和现实指导意义。数据分析方法：收集乐视公司的财务数据、经营数据以及市场数据等，运用比率分析、趋势分析、结构分析等数据分析方法，对公司的财务状况、经营成果和市场表现进行量化分析。通过数据分析，直观地展现乐视高管社会资本对公司经济后果的影响程度和变化趋势，为案例分析提供有力的数据支持，增强研究结论的可信度和说服力。二、概念与理论基础2.1企业高管社会资本的界定企业高管社会资本是指企业高层管理人员通过其社会关系网络所拥有和获取的资源总和，这些资源能够为企业的经营与发展带来潜在或实际的利益。它不仅包括高管个人的人脉资源，还涵盖了通过这些关系所能获取的知识、信息、资金、技术以及声誉等多方面的资源，是一种基于社会关系网络的无形资本。从人脉资源角度来看，企业高管凭借自身的社会地位、职业经历和个人魅力，与政府官员、行业专家、其他企业高管、金融机构人士等建立起广泛的联系。这些人脉关系构成了高管社会资本的基础网络，为企业获取各类关键信息和资源提供了渠道。例如，与政府官员的良好关系有助于企业及时了解政策动态，争取政策支持和优惠；与行业专家的交流能够获取前沿的行业知识和技术信息，为企业的战略决策提供参考；与其他企业高管的合作关系可以促成企业间的战略联盟、业务合作和资源共享。在知识与经验方面，企业高管通过参与各种行业会议、研讨会、社交活动以及与同行的交流互动，积累了丰富的行业知识、管理经验和市场洞察力。这些知识和经验不仅有助于高管个人提升决策能力和领导水平，还能通过企业内部的知识传递和共享机制，为企业的运营管理提供智力支持。例如，高管在与其他企业交流中学习到的先进管理模式和创新经验，可以引入到本企业中，推动企业的管理创新和业务发展。声誉作为企业高管社会资本的重要组成部分，对企业的发展具有深远影响。良好的声誉使高管在社会上获得广泛认可和尊重，增强了企业在市场中的公信力和品牌形象。同时，声誉也为高管吸引更多优质资源和合作机会，促进企业的业务拓展和合作交流。例如，声誉良好的高管更容易吸引投资者的信任和资金支持，吸引优秀人才加入企业，提升企业的人才竞争力。在测量维度方面，现有研究主要从网络规模、网络强度、网络中心性和网络异质性等角度对企业高管社会资本进行衡量。网络规模反映了高管社会关系网络中节点的数量，即高管所拥有的人脉关系的广泛程度。网络强度体现了高管与关系网络中各节点联系的紧密程度，包括交往的频率、情感的亲疏以及资源交换的深度等。网络中心性衡量了高管在社会关系网络中的地位和影响力，处于网络中心位置的高管能够更快速地获取信息和资源，并对网络中的其他节点产生较大的影响。网络异质性则强调了高管社会关系网络中节点的多样性，包括不同行业、不同领域、不同背景的人脉关系，异质性较高的网络能够为企业提供更丰富多样的资源和信息。企业高管社会资本的积累途径多种多样。一方面，高管通过自身的教育背景和职业经历积累社会资本。在求学过程中，高管与同学、教授等建立起的人际关系网络，可能在日后为企业发展提供学术支持、人才推荐等资源。而在职业生涯中，随着职位的晋升和业务范围的拓展，高管不断结识新的人脉，积累丰富的行业资源和社会关系。例如，在企业间的合作项目、商务谈判等活动中，高管与合作伙伴建立起长期稳定的合作关系，为企业后续的业务合作奠定基础。另一方面，参与社会活动和行业组织也是高管积累社会资本的重要方式。通过参加各类行业协会、商会、企业家俱乐部等组织的活动，高管可以与同行业及其他行业的精英进行交流与合作，拓展人脉资源，提升自身的社会影响力和声誉。此外，积极参与公益活动、慈善事业等，也有助于高管树立良好的社会形象，增强社会资本。2.2相关理论基础2.2.1社会资本理论社会资本理论起源于20世纪70年代，法国社会学家皮埃尔・布迪厄（PierreBourdieu）率先对其进行了系统阐述。布迪厄认为，社会资本是“实际或潜在资源的集合体，这些资源与由相互默认或承认的关系所组成的持久网络有关，而且这些关系或多或少是制度化的”。这一开创性的定义，将社会资本与社会关系网络紧密相连，为后续的研究奠定了基础。随后，美国社会学家詹姆斯・科尔曼（JamesColeman）从社会结构的角度对社会资本进行了深入剖析。他指出，社会资本是个人拥有的社会结构资源，其表现形式包括义务与期望、信息网络、规范与有效惩罚、权威关系等。科尔曼强调社会资本在促进个体行动和达成目标方面的重要作用，进一步丰富了社会资本理论的内涵。例如，在一个企业中，员工之间基于信任和共同目标形成的合作关系，能够提高工作效率，促进企业目标的实现，这种合作关系就是一种社会资本。罗伯特・普特南（RobertPutnam）则从宏观层面，将社会资本定义为“社会网络以及共享的规范、价值观和理解，它们有助于促进合作行动以实现共同利益”。他通过对意大利不同地区政府治理效率的研究发现，社会资本水平较高的地区，公民参与度高，社会信任度强，政府治理效率也更高。这一研究成果使得社会资本理论在政治学、经济学等领域得到了更广泛的关注和应用。在企业领域，社会资本理论认为，企业高管的社会资本对企业的发展具有至关重要的影响。企业高管通过自身的社会关系网络，可以获取到企业运营和发展所需的各种关键资源。在资金获取方面，与金融机构高管的良好关系，能够使企业更容易获得银行贷款、发行债券或吸引风险投资等融资机会，为企业的扩张和创新提供充足的资金支持。例如，一些新兴企业在创业初期，凭借高管的人脉关系获得了风险投资的青睐，得以迅速发展壮大。在技术与知识资源方面，与科研机构、高校或行业专家的联系，能够帮助企业及时获取前沿技术信息，开展产学研合作，提升企业的技术创新能力。以华为公司为例，其高管团队积极与国内外高校和科研机构建立合作关系，不断引入先进技术和科研成果，推动了华为在通信技术领域的持续创新。在市场信息获取上，广泛的社会关系网络可以使高管及时了解市场动态、竞争对手情况和消费者需求变化，从而为企业制定精准的市场策略提供依据。例如，企业高管通过参加行业展会、研讨会等活动，与同行和客户交流，获取市场信息，调整企业的产品定位和营销策略。此外，企业高管的社会资本还有助于企业把握市场机会，拓展业务领域。良好的社会关系网络能够为企业带来更多的商业合作机会和项目资源。高管在与其他企业高管的交往中，可能会发现新的业务合作点，促成企业间的战略联盟、并购重组等，实现资源共享和优势互补，提升企业在市场中的竞争力。例如，腾讯与京东的合作，就是通过双方高管的沟通与协商，实现了电商与社交平台的优势融合，拓展了双方的业务领域和市场份额。同时，高管的社会资本还能帮助企业在进入新市场或开展新业务时，降低市场准入门槛和交易成本，提高企业的市场适应性和生存能力。2.2.2委托代理理论委托代理理论是现代经济学和管理学中的重要理论，主要研究在信息不对称的情况下，委托人（Principal）与代理人（Agent）之间的关系以及如何设计有效的机制，以确保代理人的行为符合委托人的利益。在企业中，股东作为委托人，将企业的经营权委托给高管团队（代理人），希望高管能够以股东利益最大化为目标，管理和运营企业，实现企业价值的增长。然而，由于委托人和代理人之间存在信息不对称、目标不一致以及利益冲突等问题，代理人可能会为了追求自身利益而损害委托人的利益，从而产生道德风险和逆向选择等问题。从信息不对称角度来看，高管团队直接参与企业的日常经营管理，掌握着企业内部的详细信息，如财务状况、经营业绩、市场策略等，而股东往往难以全面、及时地了解这些信息。这种信息差使得高管有可能利用信息优势，采取一些不利于股东利益的行为，如隐瞒真实的经营状况、虚报业绩等。在目标不一致方面，股东的目标通常是实现企业价值最大化，追求长期的投资回报；而高管可能更关注自身的薪酬待遇、职业声誉、在职消费等个人利益。例如，一些高管为了追求短期业绩以获得高额奖金和晋升机会，可能会采取短期行为，过度投资或削减研发投入，忽视企业的长期发展。利益冲突也是委托代理关系中常见的问题，高管在决策过程中可能会面临个人利益与企业利益的冲突，如在关联交易中，高管可能为了个人私利而损害企业利益。在这种委托代理关系中，企业高管的社会资本会对委托代理问题产生多方面的影响。丰富的社会资本使得高管拥有更广泛的信息渠道和资源获取能力，这在一定程度上有助于缓解委托代理关系中的信息不对称问题。高管可以利用其社会关系网络，获取更多关于市场、行业、竞争对手等方面的信息，并及时传递给股东，使股东能够更全面地了解企业的经营环境和发展态势，做出更合理的决策。例如，高管通过与行业专家和其他企业高管的交流，获取到行业的最新技术趋势和市场动态，将这些信息反馈给股东，有助于股东评估企业的战略方向是否正确。然而，社会资本也可能带来负面效应。如果高管的社会资本主要集中在特定的利益集团或关系网络中，可能会导致高管在决策时受到这些关系的影响，更倾向于维护特定利益集团的利益，而忽视股东的整体利益。例如，高管与某些供应商或合作伙伴存在密切的私人关系，在采购决策或合作项目中，可能会给予这些关联方不合理的优惠条件，损害企业的经济利益。为了应对委托代理问题，企业通常会采取一系列的治理机制，如建立完善的监督机制、设计合理的激励机制等。监督机制方面，企业通过设立董事会、监事会等内部监督机构，对高管的行为进行监督和约束，确保高管遵守企业的规章制度和法律法规，维护股东利益。同时，外部审计机构、证券监管部门等也对企业进行监督，提高企业信息披露的透明度，减少信息不对称。激励机制则通过给予高管合理的薪酬待遇、股权激励等方式，将高管的个人利益与企业利益紧密结合，促使高管为实现企业价值最大化而努力工作。例如，一些企业实施股票期权计划，高管在达到一定的业绩目标后，可以以约定的价格购买公司股票，从而分享企业发展的成果，激励高管积极推动企业发展。而高管的社会资本在这些治理机制的实施过程中也发挥着作用。良好的社会资本有助于高管更好地理解和执行企业的治理机制，积极配合监督工作，同时也能增强高管对激励机制的认同感和积极性。但如果高管的社会资本被不当利用，可能会干扰治理机制的有效运行，如利用关系网络逃避监督、操纵业绩以获取不当激励等。三、乐视公司概况及高管社会资本分析3.1乐视公司发展历程与业务布局乐视公司的发展历程跌宕起伏，犹如一部充满传奇色彩的商业故事。2004年，贾跃亭怀揣着对互联网视频行业的前瞻性洞察，在北京创立了乐视网信息技术（北京）股份有限公司。在成立之初，乐视网将核心业务聚焦于视频内容领域，致力于为用户提供丰富多样的影视、综艺、动漫等视频资源。当时，互联网视频行业尚处于发展初期，市场竞争相对较小，但也面临着诸多挑战，如网络带宽限制、视频版权意识淡薄等。乐视网凭借其敏锐的市场眼光，早早开始大规模购买影视版权，构建起庞大的视频内容库。2011年，乐视网斥资2000万元购买《甄嬛传》的独家网络版权，随着《甄嬛传》的热播，为乐视网带来了创纪录的20亿流量，极大地提升了乐视网的知名度和用户粘性，使其在视频行业崭露头角。2010年8月12日，乐视网成功在中国创业板上市，成为唯一一家在境内上市的视频网站，也是全球第一家IPO上市的视频网站。上市为乐视网带来了充足的资金和更广阔的发展空间，也标志着乐视网进入了快速发展的新阶段。此后，乐视开始积极拓展业务领域，实施多元化发展战略，逐步构建起庞大的生态系统。2012年，乐视体育频道上线，正式进军体育产业。乐视体育通过购买大量体育赛事的转播权，包括欧洲足球五大联赛等顶级赛事，吸引了众多体育爱好者，迅速在体育内容领域占据一席之地。同年9月，乐视宣布进军智能电视业务，2013年5月7日正式发布超级电视。乐视超级电视打破了传统电视的模式，将互联网内容与电视终端相结合，以其智能操作系统、丰富的内容资源和高性价比受到消费者的关注。在X60与S40最初两款产品投放市场收效一般时，2013年10月份推出的转折产品S50发售后异常火爆，导致乐视电视从10月到2014年2月出现了长达一个季度的供应紧张，这也充分证明了乐视超级电视的市场潜力。2014年，乐视全生态业务总收入接近100亿元，展现出强大的发展势头。同年12月，贾跃亭宣布乐视“SEE计划”，即打造超级汽车以及汽车互联网电动生态系统，正式进军汽车领域。乐视汽车致力于打造智能电动汽车，提出了一系列先进的技术和理念，试图在新能源汽车市场分得一杯羹。2015年4月14日，乐视在北京举行超级手机发布会，以生态模式进军手机行业，进一步丰富了其智能硬件产品线。乐视手机同样强调生态理念，试图通过硬件、软件和内容的整合，打造一个完整的移动生态系统。2016年，乐视的多元化布局进一步深化，5月举办“玩大的”发布会，推出三款生态电视，还宣布和育碧等大厂达成合作，发力大屏游戏市场，构建大屏游戏内容生态；6月，乐视花10.47亿港元拿下酷派11%股份，成为其第一大股东，加强了在手机业务领域的布局。乐视公司的业务布局广泛，涵盖视频、智能终端、体育、汽车等多个领域，形成了独特的“平台+内容+终端+应用”的生态模式。在视频领域，乐视网作为核心业务，拥有海量的影视版权资源，通过广告收入、会员收入等实现盈利。在智能终端方面，乐视超级电视和乐视手机不仅是硬件产品，更是连接用户与乐视生态内容的重要入口，通过硬件销售与内容服务相结合的模式，为用户提供全方位的体验。体育产业方面，乐视体育通过赛事直播、体育资讯、体育社交等业务，打造体育内容平台，吸引体育爱好者，实现商业变现。汽车领域，乐视汽车虽然在发展过程中面临诸多困难，但也为乐视构建了未来出行生态的战略布局。乐视还涉足互联网金融等领域，2015年末邀请原中国银行前副行长王永利加盟，负责乐视的互联网金融业务；2016年1月，乐视网与新沃资本等7家公司发起设立新沃财产保险股份有限公司；2月，乐视首款理财产品“乐乐发”上线；3月，乐视小贷公司在重庆揭牌成立。乐视公司的发展历程充满了机遇与挑战，其多元化的业务布局在一定时期内取得了显著的成绩，吸引了大量用户和投资者的关注。然而，随着业务的快速扩张，乐视也逐渐暴露出资金链紧张、各业务协同效应不足等问题，这些问题最终对乐视的发展产生了严重的影响。3.2乐视公司高管团队构成与特点乐视公司的高管团队在公司的发展历程中扮演着至关重要的角色，其成员背景、专业技能和管理经验呈现出多元化的特点，这些特点对乐视的战略决策、业务拓展和运营管理产生了深远影响。创始人贾跃亭无疑是乐视高管团队的核心人物，他在公司的发展中起到了引领方向和战略布局的关键作用。贾跃亭出生于1973年，毕业于山西省财政税务专科学校会计专业，虽为专科学历，但在校期间对计算机技术的痴迷让他辅修了计算机课程，这为他日后在互联网领域的创业奠定了基础。毕业后，他从一名普通的网络技术管理员起步，凭借敏锐的商业洞察力和敢于冒险的精神，开启了创业之路。他先后涉足办学、印刷、煤炭等多个行业，在积累了一定的资金和商业经验后，于2002年通过做基站配套设备赚到人生第一桶金。2003年，他只身来到北京，转型做室内室外网络覆盖、3G增值业务，很多地标性的系统都出自他手。2004年，贾跃亭创办乐视，展现出对互联网视频行业发展前景的前瞻性判断。在乐视的发展过程中，贾跃亭凭借其独特的商业思维和卓越的领导能力，提出了“平台+内容+终端+应用”的生态战略布局，推动乐视在视频、智能硬件、体育、汽车等多个领域进行多元化扩张。他的战略眼光和创新精神吸引了众多人才加入乐视，组建起一支具有强大战斗力的高管团队。然而，贾跃亭在商业决策中也表现出过于激进和冒险的一面，乐视在短时间内大规模的业务扩张，导致资金链紧张，最终使公司陷入困境。梁军在乐视的智能硬件业务发展中发挥了关键作用。他于2012年加入乐视，此前曾是联想手机研发的VP，拥有丰富的硬件研发和管理经验。在乐视，他带领团队先后打造出安卓机顶盒和乐视超级电视等智能硬件产品，成为乐视超级电视过去几年冲到年销量近600万台的幕后功臣。梁军是工科背景，逻辑思维能力强，同时具备敢于直言的性格特点，在乐视内部，他敢于向贾跃亭提出不同意见，为公司的决策提供多元化的视角。2017年5月，梁军接替贾跃亭出任乐视网CEO，推进上市公司聚焦大屏业务。他对乐视未来有着清晰的规划，包括建立起乐视生态整体的竞争优势、实现内容变现、开放乐视生态的闭环部分以及推进组织变革和效率提升。但由于乐视整体业绩不佳，其接任CEO不到半年便传出交辞呈的消息。梁军的离职反映出乐视在发展过程中面临的困境以及管理层的调整压力。张昭在乐视的文化娱乐板块贡献突出。他在影视行业拥有深厚的背景和丰富的资源，担任乐视网COO、乐视影业CEO。在他的领导下，乐视影业在影视内容制作、发行和营销等方面取得了显著成就。乐视影业制作和发行了多部知名影视作品，如《小时代》系列等，这些作品不仅在票房上取得了不错的成绩，还提升了乐视在影视行业的知名度和影响力。张昭注重内容创新和品牌建设，通过整合乐视的生态资源，推动影视内容与其他业务板块的协同发展。他积极拓展影视业务的产业链，从内容制作延伸到影视周边产品开发、影视主题公园等领域，为乐视构建了一个较为完整的文化娱乐生态。乐视高管团队中还有多位具有金融背景的人才，如王永利。他曾是中国银行前副行长，2015年末加盟乐视，负责互联网金融业务。王永利的加入，为乐视在互联网金融领域的布局提供了专业的指导和丰富的经验。在他的推动下，乐视在互联网金融领域进行了一系列的尝试，包括发起设立新沃财产保险股份有限公司、推出首款理财产品“乐乐发”、成立乐视小贷公司等。这些举措旨在构建乐视的金融生态，为乐视的其他业务提供资金支持和金融服务。然而，由于乐视整体资金链紧张和业务发展的不稳定，互联网金融业务也未能达到预期的发展目标。从整体上看，乐视高管团队成员的专业背景涵盖了互联网、计算机技术、硬件研发、影视文化、金融等多个领域。这种多元化的专业背景使得高管团队在制定公司战略和决策时，能够从不同的角度进行思考和分析，为公司的多元化发展提供了智力支持。例如，在乐视实施“平台+内容+终端+应用”的生态战略过程中，具有互联网技术背景的高管能够为平台建设提供技术保障；影视文化背景的高管负责内容的制作和整合；硬件研发背景的高管推动智能终端产品的创新和优化；金融背景的高管则为整个生态系统的资金运作和资本运作提供支持。然而，这种多元化的团队在协同合作方面也面临挑战。不同专业背景的高管可能存在沟通障碍和理念差异，在决策过程中需要花费更多的时间和精力进行协调和统一。而且，在乐视快速扩张的过程中，各业务板块之间的协同效应未能充分发挥，导致资源分散，这也与高管团队在整合资源和协同管理方面的能力不足有一定关系。在管理经验方面，乐视高管团队成员大多具有丰富的行业经验和管理经验。他们在加入乐视之前，在各自的领域已经取得了一定的成就，积累了大量的人脉资源和行业资源。这些资源为乐视的发展提供了有力的支持，帮助乐视在短时间内快速拓展业务，提升市场知名度。例如，梁军在联想的工作经历使他积累了丰富的硬件研发和供应链管理经验，他将这些经验带到乐视，推动了乐视智能硬件业务的快速发展。张昭在影视行业多年的积累，让他拥有广泛的影视人脉和优质的影视资源，为乐视影业的发展奠定了坚实的基础。然而，乐视的快速发展和多元化扩张对高管团队的管理能力提出了更高的要求。在公司规模迅速扩大、业务领域不断拓展的情况下，高管团队在管理模式和组织架构上未能及时做出有效的调整，导致公司内部管理混乱，效率低下。例如，乐视在多地建立了产业基地和业务中心，但各地区之间的协同管理不到位，出现了资源浪费和重复建设等问题。3.3乐视公司高管社会资本构成与特征3.3.1政府社会资本乐视高管积极与政府部门建立广泛而深入的联系，这种政府社会资本在乐视的发展历程中扮演了举足轻重的角色，对公司获取政策支持、项目资源等方面产生了深远影响。乐视与多地政府展开了全面且深入的战略合作。2015年9月28日，乐视网的重要子公司以及关联方与重庆市人民政府签署战略合作协议。在云计算与大数据领域，乐视计划在重庆设立乐视云计算与大数据公司，作为开展相关研发、生产、发行、运营、孵化和管理工作的总部。重庆市政府在业务合作运营、基地建设、带宽资源等方面给予了大力支持，这有助于乐视在云计算和大数据领域的技术研发和业务拓展，提升公司在该领域的竞争力。在智能终端代工生产方面，为提升超级电视产能，乐视在重庆市政府支持下成立大屏智能终端代工生产总部，同时将手机业务的部分产品和规模代工生产也布局在重庆。这不仅解决了乐视智能终端生产的产能问题，还借助重庆的产业资源和政策优势，降低了生产成本，提高了生产效率。双方在金融领域合作，乐视在重庆发起设立小额贷款公司、私募股权基金公司，重庆市政府提供筹建指导、政策支持等，为乐视的金融业务发展创造了有利条件。在车联网方面，乐视联合重庆市政府推动建设城市车联网及智能交通网络开放生态系统，这为乐视在车联网领域的探索和发展提供了政策保障和应用场景。2016年，乐视与深圳市政府达成战略+资本多重合作。深圳市市长许勤对乐视的发展给予高度认可，认为双方在产业发展与价值理念上极为契合，合作潜力巨大。乐视董事长贾跃亭表示，未来双方将在智能终端产业、“互联网+应用”等领域展开广泛合作。会晤结束后，双方签署了战略合作框架协议以及乐视鑫根并购基金合作协议。乐视将在深圳成立企业智能终端总部，并有可能建设总部大厦，在智能终端总部架构下，计划设立数家独立法人公司作为智能手机、智能电视、创意智能终端等的业务总部。这一系列合作有助于乐视借助深圳在智能硬件产业的技术、人才和产业基础优势，加速智能终端业务的发展，提升产品的研发能力和市场竞争力。通过与深圳市引导基金、鑫根资本共同发起成立深圳市乐视鑫根并购基金，乐视能够充分利用深圳本地资源优势，通过并购等外延方式实现产业生态圈的扩张，完善“平台+内容+终端+应用”的乐视生态布局。同年4月5日，乐视与成都市人民政府、成都高新区管委会达成合作。乐视将在成都高新区投资建设乐视云西区创新中心、乐视生态体验及展示中心，并打造乐视游戏研发中心及开发者平台。乐视云还与成都高新区管委会、成都音像出版社有限公司合作成立乐视创投基金，预计规模将达到百亿级别。该基金将服务于云计算与大数据发展、智能硬件研发、媒体内容生产、游戏开发运营等乐视生态各业务体系创新研发以及全球化发展，为乐视生态区域发展提供资本、政策、服务等全方位支持。这使得乐视在成都地区获得了政策支持和资金保障，有利于其在西部地区拓展业务，打造区域生态中心，推动乐视生态在西部地区的落地和发展。这些政府社会资本为乐视带来了诸多显著的益处。在政策支持方面，各地政府为乐视提供了一系列的优惠政策和扶持措施。税收优惠政策降低了乐视的运营成本，增加了公司的利润空间；土地使用优惠政策为乐视的产业基地建设提供了便利，降低了土地购置成本。政府在项目审批、资质认证等方面给予的绿色通道，提高了乐视项目的推进效率，使其能够更快地将产品和服务推向市场。乐视凭借与政府的良好合作关系，更容易获取政府的项目资源。在一些政府主导的云计算、大数据、智能交通等项目中，乐视凭借其技术实力和与政府的合作基础，有更多机会参与项目投标并中标，从而拓展业务领域，提升公司的市场份额和品牌影响力。政府的支持和背书也增强了乐视在市场中的公信力和品牌形象，吸引了更多的合作伙伴和投资者，为乐视的发展提供了更广阔的空间。然而，过度依赖政府社会资本也给乐视带来了潜在的风险。乐视在发展过程中过于依赖政府的政策支持和项目资源，而自身的核心竞争力和盈利能力未能得到充分的培育和提升。当市场环境发生变化或政府政策调整时，乐视可能会面临较大的冲击。如果政府对某一行业的政策扶持力度减弱，乐视在该领域的业务发展可能会受到影响。乐视在一些项目上可能过于依赖政府的推动，而忽视了市场需求和自身的经营管理，导致项目的可持续性和盈利能力不足。一旦政府支持减少，这些项目可能会陷入困境，进而影响乐视的整体发展。3.3.2技术社会资本乐视的技术型高管在技术领域积累了丰富的人脉和资源，这些技术社会资本对公司的技术创新和产品研发产生了深远而关键的影响，成为乐视在技术竞争激烈的市场中谋求发展的重要支撑。在视频技术方面，乐视网技术副总裁孙峥在互联网及IT领域拥有丰富的资深从业经历，曾先后就职于微软、谷歌、奇虎360等多家知名公司，精通搜索引擎等基于大数据驱动的业务和产品技术。他在乐视负责互联网应用事业群技术产品部下设的大搜索及架构设计部、搜索推荐设计部、广告业务部的相关工作。孙峥在大数据和互联网应用技术方面的专业知识和人脉资源，为乐视网在视频搜索、推荐算法以及广告技术等方面的创新提供了有力支持。在视频搜索技术上，他带领团队基于大数据分析，不断优化搜索算法，提高搜索结果的准确性和相关性，使用户能够更快速地找到所需的视频内容。在推荐算法方面，通过对用户行为数据的深入挖掘，为用户提供个性化的视频推荐，提升用户体验和视频播放量。在广告技术上，他的团队引入先进的广告投放和精准营销技术，提高了乐视网广告业务的效果和收益。孙峥还通过其在行业内的人脉关系，与其他互联网公司和技术机构开展技术交流与合作，共同推动视频技术的发展。他邀请行业专家到乐视进行技术讲座和交流，组织团队参加行业技术研讨会，及时了解视频技术的最新发展动态和趋势，为乐视网的技术创新提供了新的思路和方向。乐视网联席CTO袁斌同样为乐视的技术创新做出了重要贡献。他从2006年加入搜狐公司开始，在互联网产品技术方面积累了丰富的经验，历任奥运事业部技术产品负责人，搜狐媒体技术产品中心总监。2010年加入奇艺创业团队，历任奇艺技术产品中心高级总监，技术产品副总裁。进入乐视之后，主管技术产品部。在乐视的4K技术研发过程中，袁斌带领团队克服了重重困难。2013年乐视启动4K电视项目时，面临缺片源和存储难题。全球正式发行的4K片源稀缺，为解决外部片源问题，袁斌带领团队购买大量顶尖级专业4K设备用于4K内容的制作，建立了自己的4K片源库。针对4K片源存储成几何级上涨的问题，他和团队展开突击式的技术攻坚，遵循在最小的存储空间里达到最高画质的原则，对4K技术的细节问题全程分派相应专家调整优化。为获得更震撼的视频效果，袁斌将特制的芯片植入乐视的产品之中，使其获得了在同一画质水平下，比现行H.265标准高出30%-50%的压缩比。在视频分发上，赋予4K片源更高的绝对优先权，利用分布在全球的近400个数据中心，实现全网实时性的覆盖。袁斌还通过他在行业内的人脉，与影视制作公司、技术供应商等建立了良好的合作关系。与知名影视制作公司合作，获取更多高质量的4K影视版权，丰富了乐视的4K内容资源。与技术供应商合作，共同研发和优化4K技术，提升了乐视在4K技术领域的竞争力。乐视的技术型高管还积极参与行业标准的制定和技术联盟的组建。他们凭借在行业内的影响力和人脉资源，与其他企业和机构共同推动视频技术、智能硬件技术等领域的行业标准制定。这不仅有助于规范行业发展，还使乐视在技术标准制定过程中占据主动地位，提升了公司在行业内的话语权。通过参与技术联盟，乐视能够与联盟内的其他企业共享技术资源、合作开展技术研发项目，加速技术创新的进程。乐视与多家互联网公司和科技企业组成视频技术联盟，共同研究和开发新一代的视频编码技术、流媒体传输技术等，推动了整个行业的技术进步。乐视技术型高管的技术社会资本在公司的技术创新和产品研发中发挥了不可替代的作用。他们凭借专业知识、人脉资源和行业影响力，推动了乐视在视频技术、4K技术等关键领域的创新和突破，提升了公司产品的技术含量和竞争力。然而，随着市场竞争的日益激烈和技术的快速发展，乐视也面临着技术人才流失、技术创新跟不上市场需求等挑战。如果不能持续吸引和留住优秀的技术人才，不断加强技术研发投入和创新能力，乐视的技术社会资本优势可能会逐渐减弱，影响公司的长期发展。3.3.3市场社会资本乐视销售高管在市场中构建了广泛而复杂的人脉和关系网络，这些市场社会资本对公司的市场拓展和销售渠道建设发挥了至关重要的作用，成为乐视在激烈的市场竞争中开拓业务、提升市场份额的重要依托。在智能电视市场，乐视致新CEO张志伟在贾跃亭时代一直负责乐视销售，曾是LePar（乐视合伙人）的负责人。他在销售领域积累了丰富的经验和广泛的人脉资源。在乐视电视的销售过程中，张志伟通过与各地经销商、零售商建立紧密的合作关系，构建了庞大的线下销售网络。他与大型家电连锁企业如苏宁、国美等达成合作，将乐视电视摆上其门店的货架，借助这些连锁企业的品牌影响力和销售渠道，提高了乐视电视的市场覆盖率。他积极发展乐视的LePar合伙人，通过给予合伙人一定的销售政策支持和利润空间，激发他们的销售积极性。这些合伙人分布在全国各地，深入到三四线城市甚至乡镇市场，为乐视电视在下沉市场的推广和销售做出了重要贡献。在与客户的沟通和合作中，张志伟凭借良好的人际关系和沟通能力，及时了解客户需求和市场反馈，为公司的产品研发和市场策略调整提供了重要依据。他根据市场反馈，建议公司对乐视电视的外观设计、功能配置等进行优化，以更好地满足消费者的需求。在手机市场，乐视的销售高管也积极拓展人脉和关系网络。他们与运营商建立了合作关系，通过与中国移动、中国联通、中国电信等运营商开展合约机业务，将乐视手机纳入运营商的套餐体系，借助运营商的用户资源和销售渠道，扩大了乐视手机的销售规模。与手机渠道商的合作也十分关键，乐视销售高管与天音通信、爱施德等知名手机渠道商建立了长期稳定的合作关系，确保了乐视手机在市场上的铺货和销售。在营销推广方面，乐视销售高管利用人脉资源，与广告公司、媒体等合作，制定并实施了一系列的营销推广活动。与知名广告公司合作，策划制作了富有创意的广告宣传方案，通过电视、网络、户外广告等多种渠道进行宣传，提高了乐视手机的品牌知名度。与媒体合作，进行产品评测、新闻报道等，增加了乐视手机的曝光度和市场关注度。乐视的销售高管还通过参加各类行业展会、研讨会等活动，拓展人脉资源，提升公司的市场影响力。在国际消费电子展（CES）、中国国际数码互动娱乐展览会（ChinaJoy）等重要的行业展会上，乐视销售高管积极与国内外的同行、合作伙伴、媒体等进行交流和沟通，展示乐视的产品和技术，寻求合作机会。在展会上，他们结识了许多潜在的合作伙伴和客户，为公司的市场拓展和业务合作奠定了基础。通过与行业专家和媒体的交流，他们及时了解行业动态和市场趋势，为公司的市场决策提供了参考依据。乐视销售高管的市场社会资本在公司的市场拓展和销售渠道建设中取得了显著成效。在智能电视市场，乐视电视的销量在短时间内实现了快速增长，成为智能电视市场的重要参与者。乐视电视凭借其独特的生态模式和高性价比的产品，吸引了大量消费者，市场份额不断提升。在手机市场，乐视手机也在激烈的竞争中获得了一定的市场份额，通过与运营商和渠道商的合作，以及有效的营销推广活动，乐视手机的销量逐步增加。然而，乐视在市场拓展过程中也面临着一些问题。随着市场竞争的加剧，竞争对手不断推出更具竞争力的产品和营销策略，乐视需要不断提升自身的市场竞争力，加强市场社会资本的维护和拓展。乐视在市场拓展过程中过于依赖销售渠道和营销推广，而在产品质量和用户体验方面存在不足，这可能会影响用户的满意度和忠诚度，进而影响公司的市场份额和长期发展。四、乐视公司高管社会资本的经济后果分析4.1对企业战略决策的影响4.1.1多元化战略的制定与实施乐视公司高管凭借丰富的社会资本，在多元化战略的制定与实施过程中发挥了重要作用，这些社会资本为乐视的多元化扩张提供了有力支持，同时也对其战略决策产生了多方面的影响。在多元化战略制定阶段，高管的社会资本为乐视提供了广阔的信息渠道和战略视野。以创始人贾跃亭为核心的高管团队，通过与行业专家、其他企业高管以及投资界人士的广泛交流与合作，获取了大量关于不同行业发展趋势和市场机会的信息。在决定进军智能电视领域时，贾跃亭通过参加各类行业研讨会和与家电行业的资深人士交流，敏锐地捕捉到互联网与电视融合的发展趋势。他发现随着互联网技术的飞速发展，传统电视的智能化升级是必然趋势，而市场上还缺乏真正具有创新性和互联网思维的智能电视产品。这一信息为乐视制定智能电视战略提供了关键依据。乐视销售高管在市场中积累的人脉资源也发挥了重要作用。他们通过与经销商、零售商以及消费者的密切沟通，了解到市场对智能电视的需求以及消费者对产品功能和价格的期望。这些市场信息反馈到公司决策层，使得乐视在制定智能电视战略时能够更加精准地定位目标市场和消费者需求，确定产品的功能特点和价格策略。例如，了解到消费者对智能电视的内容资源和性价比较为关注，乐视便强调超级电视的生态内容优势和高性价比，以吸引消费者。在多元化战略实施阶段，高管的社会资本助力乐视在各业务领域获取关键资源。在政府社会资本方面，乐视与多地政府建立的紧密合作关系，为其业务扩张提供了政策支持、土地资源和资金扶持。在重庆，乐视在政府支持下成立大屏智能终端代工生产总部，解决了智能电视产能问题。政府还为乐视提供了土地用于建设产业基地，降低了企业的运营成本。乐视在重庆发起设立小额贷款公司、私募股权基金公司，也得益于政府在金融领域的政策支持和筹建指导。这些资源的获取，为乐视在智能电视、金融等业务领域的快速发展奠定了基础。在技术社会资本方面，乐视的技术型高管凭借其在技术领域的人脉资源，为公司的技术研发和产品创新提供了有力支持。在4K技术研发过程中，乐视网联席CTO袁斌通过与行业内的技术专家和供应商建立合作关系，共同攻克了4K片源稀缺、存储难题以及视频分发等关键技术问题。他带领团队购买大量顶尖级专业4K设备用于4K内容的制作，建立了自己的4K片源库。通过与技术供应商合作，对4K技术的细节问题进行全程优化，使乐视在4K技术领域取得了领先优势。在市场社会资本方面，乐视销售高管与各地经销商、零售商以及运营商建立的广泛合作关系，为其产品的市场推广和销售提供了保障。在智能电视销售中，乐视致新CEO张志伟与大型家电连锁企业合作，将乐视电视摆上其门店的货架，借助这些连锁企业的品牌影响力和销售渠道，提高了乐视电视的市场覆盖率。与运营商合作开展合约机业务，将乐视手机纳入运营商的套餐体系，扩大了乐视手机的销售规模。乐视高管的社会资本在多元化战略实施过程中，也促进了各业务板块之间的协同发展。乐视提出的“平台+内容+终端+应用”的生态战略，旨在通过各业务板块之间的协同效应，实现资源共享和价值最大化。高管的社会资本为这种协同发展提供了沟通和合作的桥梁。乐视影业的内容资源通过乐视网的视频平台和乐视超级电视等终端设备进行传播和分发，实现了内容与平台、终端的协同。在这个过程中，乐视高管通过与影视行业、互联网行业以及智能硬件行业的各方人士建立合作关系，促进了不同业务板块之间的信息共享和资源整合。乐视影业与其他影视制作公司合作制作影视作品，通过乐视网的宣传推广和乐视超级电视的播放，提高了影视作品的知名度和收视率，同时也增加了乐视网和乐视超级电视的用户粘性和市场竞争力。然而，乐视高管社会资本在多元化战略实施中也存在一些问题。在扩张过程中，乐视过于依赖社会关系获取资源，而对市场需求和企业自身能力的评估不够充分。在进军汽车领域时，虽然贾跃亭通过社会关系获得了一些投资和合作机会，但对汽车行业的技术门槛、市场竞争和资金需求等方面的困难估计不足。汽车制造是一个技术密集型和资金密集型的行业，需要长期的技术积累和大量的资金投入。乐视在汽车技术研发和生产制造方面缺乏足够的经验和能力，仅仅依靠社会资本获取的资源难以支撑汽车业务的持续发展。最终，乐视汽车项目陷入困境，成为乐视资金链断裂的重要原因之一。乐视高管在利用社会资本进行多元化扩张时，各业务板块之间的协同效应未能充分发挥。虽然提出了生态战略，但在实际运营中，各业务板块之间存在沟通不畅、资源分配不合理等问题。乐视超级电视、乐视手机等智能终端产品与乐视网的内容服务之间的整合不够紧密，用户体验有待提高。这导致乐视的多元化战略未能实现预期的协同效益，反而分散了企业的资源和精力，增加了企业的运营风险。4.1.2战略转型的推动与挑战乐视在发展过程中经历了多次战略转型，从最初的视频网站逐步向智能终端、体育、汽车等多个领域拓展，而后又在面临困境时尝试回归核心业务。在这一系列战略转型过程中，高管社会资本既发挥了重要的推动作用，也面临着诸多挑战。在乐视从视频网站向多元化生态企业转型的初期，高管社会资本为战略转型提供了强大的动力和资源支持。以贾跃亭为首的高管团队凭借其广泛的人脉关系，积极与各界建立合作，为乐视引入了大量的资金、技术和人才资源。在资金方面，贾跃亭通过与投资界的密切联系，吸引了众多投资者的关注和资金投入。他与融创中国的孙宏斌建立了合作关系，融创中国对乐视进行了大规模的投资，为乐视的业务扩张提供了重要的资金保障。乐视还通过与金融机构的合作，获得了银行贷款和债券融资等资金支持。在技术资源方面，乐视的技术型高管利用其在行业内的人脉，与国内外的科研机构、高校以及技术企业开展合作。乐视与一些高校合作开展人工智能、大数据等技术的研究项目，将这些前沿技术应用于视频内容推荐、智能终端系统优化等方面，提升了乐视产品和服务的技术含量和竞争力。在人才资源方面，高管的社会资本帮助乐视吸引了一批来自不同领域的优秀人才。具有丰富硬件研发经验的梁军加入乐视，负责智能硬件业务的发展；在影视行业拥有深厚背景的张昭负责乐视影业的运营。这些人才的加入，为乐视的多元化战略转型提供了专业的支持和保障。高管社会资本还在乐视战略转型过程中发挥了沟通协调的作用。乐视在实施多元化战略时，涉及多个业务领域和不同的利益相关者，需要进行大量的沟通和协调工作。高管凭借其社会关系网络，能够与政府部门、合作伙伴、供应商等各方进行有效的沟通，协调各方利益，推动战略转型的顺利进行。在乐视与政府合作建设产业基地的过程中，高管通过与政府官员的密切沟通，了解政府的政策要求和期望，同时向政府展示乐视的发展规划和优势，争取政府的支持和合作。在与合作伙伴的合作中，高管能够协调各方在业务合作中的利益分配、资源共享等问题，确保合作项目的顺利推进。随着乐视的发展和市场环境的变化，高管社会资本在战略转型过程中也面临着一系列挑战。乐视在多元化扩张过程中，由于业务领域过于广泛，高管的社会资本难以全面覆盖和有效支持各个业务板块。在汽车业务方面，虽然乐视通过社会关系获得了一些投资和合作机会，但汽车行业的技术复杂性和市场竞争激烈程度超出了乐视的预期。汽车制造需要具备深厚的技术积累、完善的供应链体系和强大的资金实力。乐视在汽车技术研发、生产制造和市场销售等方面缺乏足够的经验和能力，仅仅依靠社会资本获取的资源难以支撑汽车业务的持续发展。乐视汽车项目在技术研发上遇到了诸多困难，供应链也不稳定，导致汽车量产计划一再推迟，最终陷入困境。乐视在战略转型过程中，高管社会资本的过度依赖也带来了风险。在一些业务决策中，乐视过于依赖高管的社会关系获取资源和信息，而忽视了市场调研和自身实力的评估。在进入一些新的业务领域时，没有充分考虑市场需求、竞争状况和自身的核心竞争力。乐视在手机业务上，虽然通过与运营商和渠道商的合作迅速打开了市场，但在产品质量和用户体验方面存在不足。由于过于依赖营销和渠道资源，而在手机技术研发和品质控制方面投入不足，导致乐视手机在市场上的口碑不佳，销量逐渐下滑。随着乐视陷入财务困境，高管的社会资本也受到了一定的影响。公司的负面消息和财务危机使得一些合作伙伴和投资者对乐视失去信心，高管的社会关系网络受到冲击。一些供应商减少了与乐视的合作，投资者也开始撤回资金。这进一步加剧了乐视的困境，使得战略转型更加困难。在乐视面临债务危机时，高管难以通过社会资本获得足够的资金支持来缓解危机，公司的战略转型计划也被迫中断。在乐视后期尝试回归核心业务的战略转型中，高管社会资本同样面临挑战。由于前期多元化扩张导致公司资源分散，核心业务的竞争力受到削弱。高管需要重新整合资源，聚焦核心业务，但此时社会资本在重新建立市场信任和恢复业务竞争力方面的作用有限。乐视在回归视频业务时，需要重新提升视频内容的质量和用户体验，重新建立与用户和合作伙伴的信任关系。然而，由于公司前期的负面形象和财务困境，用户对乐视的信任度降低，合作伙伴也持谨慎态度。高管虽然可以利用社会资本进行一些沟通和协调工作，但要彻底扭转局面，还需要从根本上提升公司的业务能力和财务状况。4.2对企业融资能力的影响4.2.1股权融资乐视高管凭借其丰富的社会资本，在股权融资方面取得了显著成效，为公司的发展提供了重要的资金支持，同时也对公司的股权结构和治理产生了多方面的影响。在乐视的发展历程中，高管的社会资本助力公司吸引了众多投资者的关注和资金投入。2008年，乐视网首次进行私募股权融资，北京汇金立方投资管理中心、深圳创新投资集团有限公司、深圳南海成长精选创业投资合伙企业三家向乐视网注资人民币5200万元。这些投资者之所以愿意投资乐视，很大程度上是基于对乐视高管团队的信任以及对其社会资本价值的认可。贾跃亭凭借其在互联网行业积累的人脉和声誉，与投资者建立了良好的沟通和合作关系，成功说服他们相信乐视的发展潜力。这些早期的投资为乐视的发展奠定了基础，使得乐视有足够的资金用于版权采购、技术研发和市场拓展等方面。2010年8月12日，乐视网在深交所创业板上市，此次发行股票2500万股，发行价格为每股29.20元，共募集7.3亿元资本。乐视网能够成功上市并募集到大量资金，高管的社会资本发挥了关键作用。在上市筹备过程中，贾跃亭积极与投资银行、证券监管机构等各方进行沟通和协调。他利用自己的社会关系，与知名投资银行建立合作，这些投资银行凭借专业的能力和丰富的经验，为乐视网的上市提供了全方位的服务，包括财务顾问、承销等。与证券监管机构的良好沟通，也确保了乐视网的上市申请能够顺利通过审核。上市后，乐视网的股权融资渠道进一步拓宽，公司的知名度和影响力大幅提升。乐视的高管团队通过参加各类投资者交流会、行业论坛等活动，向投资者展示公司的发展战略、业务成果和未来前景，吸引了更多投资者的关注和投资。在2013-2015年期间，乐视网多次进行股权再融资，包括定向增发等方式，募集了大量资金。2013年，乐视网以41.5元/股的价格向3名特定投资者非公开发行人民币普通股3500万股，募集资金总额为14.525亿元。这些资金主要用于超级电视项目的研发、生产和市场推广，进一步推动了乐视在智能电视领域的发展。乐视高管的社会资本还对公司的股权结构和治理产生了重要影响。在股权结构方面，随着多次股权融资的进行，乐视网的股东结构逐渐多元化。不同背景的投资者进入公司，带来了不同的资源和理念，这在一定程度上影响了公司的决策和发展方向。融创中国对乐视的投资，不仅为乐视提供了大量资金，还使得融创的代表进入了乐视的董事会，对公司的治理结构产生了重要影响。在公司治理方面，高管的社会资本有助于建立良好的公司治理机制。与投资银行、证券监管机构等的良好关系，促使乐视网在公司治理上更加规范和透明。乐视网按照监管要求，建立了完善的内部控制制度、信息披露制度等，提高了公司的治理水平。然而，乐视高管社会资本在股权融资过程中也存在一些问题。在一些股权融资活动中，乐视可能过于依赖高管的社会关系，而对投资者的资质和投资目的审查不够严格。一些投资者可能出于短期投机目的投资乐视，而不是真正看好公司的长期发展。当乐视面临困境时，这些投资者可能会迅速撤离，加剧公司的资金压力和股价波动。乐视在股权融资过程中，可能存在信息披露不充分、不准确的问题。由于高管过于关注融资的成功，而忽视了对公司真实经营状况和风险的全面披露，导致投资者在决策时可能存在信息不对称，增加了投资风险。当乐视的财务危机逐渐暴露时，投资者才发现公司的实际情况与之前披露的信息存在较大差异，从而对公司失去信心，引发股价大幅下跌。随着乐视陷入财务困境，高管的社会资本在股权融资中的作用逐渐减弱。公司的负面消息和财务危机使得投资者对乐视的信心受到严重打击，即使高管拥有丰富的社会关系，也难以吸引新的投资者。在乐视资金链紧张、债务危机爆发后，公司的股价大幅下跌，市值严重缩水，股权融资变得异常困难。此时，乐视高管需要重新审视公司的发展战略和融资策略，加强公司内部管理，提升公司的盈利能力和财务状况，才有可能重新赢得投资者的信任和支持。4.2.2债务融资乐视高管的社会资本在公司债务融资过程中发挥了重要作用，对公司获取银行贷款、发行债券等方面产生了多方面的影响，同时也带来了一定的风险和挑战。在获取银行贷款方面，乐视高管凭借其广泛的社会关系网络，与多家银行建立了良好的合作关系，为公司争取到了大量的银行贷款。2009年，乐视网在偿债能力良好的情况下，开始获得第一笔银行借款，短期借款4000万元。此后，随着公司业务的不断扩张和社会资本的不断积累，乐视获得的银行贷款规模也逐渐增大。2011-2012年，乐视网共计获得银行长期借款9870万元。这些银行贷款为乐视的业务发展提供了重要的资金支持，帮助公司在版权采购、智能终端研发和生产等方面进行投资。乐视高管通过与银行高层的沟通和交流，展示公司的发展前景和优势，赢得了银行的信任。在与银行的合作过程中，乐视还利用社会资本获取了一些优惠的贷款条件，如较低的贷款利率、较长的还款期限等。这降低了公司的融资成本，缓解了资金压力。乐视与某银行达成合作，通过高管的关系争取到了相对较低的贷款利率，使得公司在偿还贷款利息方面的支出减少，提高了资金的使用效率。在发行债券方面，乐视高管的社会资本同样发挥了重要作用。2014年9月，乐视网成功发行8亿元的公司债券，票面利率为6.9%。2015年，乐视再次发行10亿元的公司债券。乐视能够成功发行债券，与高管在金融市场的人脉和声誉密切相关。高管通过与债券承销商、投资者等各方的沟通和协调，宣传公司的发展战略和财务状况，吸引了投资者的关注和购买。乐视与知名债券承销商建立合作，借助其专业的承销能力和广泛的销售渠道，确保了债券的顺利发行。高管还利用社会关系，与一些大型机构投资者进行沟通，说服他们认购乐视的债券。这些债券融资为乐视的业务扩张提供了大量资金，支持了公司在智能电视、手机、汽车等多个领域的发展。然而，乐视高管社会资本在债务融资过程中也带来了一些问题和风险。随着乐视业务的快速扩张，公司的债务规模不断增大，偿债压力逐渐增加。由于乐视过于依赖债务融资，且在投资决策上存在一些失误，导致公司的盈利能力未能跟上债务增长的速度。在汽车业务上，乐视投入了大量资金，但由于技术研发困难、市场竞争激烈等原因，汽车项目未能按时量产并实现盈利，反而消耗了大量资金。这使得乐视的债务负担加重，财务风险不断上升。乐视在债务融资过程中，可能存在过度依赖社会关系而忽视自身财务状况和偿债能力的问题。一些银行和投资者可能因为与乐视高管的关系而放松了对公司财务风险的评估，给予了乐视较高的信用额度和融资支持。当乐视的财务状况恶化时，这些债务成为公司的沉重负担，导致公司陷入债务危机。2016年底，乐视的资金链开始紧张，公司无法按时偿还部分债务，引发了债权人的担忧和追讨，进一步加剧了公司的困境。乐视的债务违约事件对公司的声誉和信用造成了严重的损害，使得公司在后续的债务融资中面临巨大困难。即使高管拥有丰富的社会资本，也难以再从银行和债券市场获得新的融资。银行和投资者对乐视的信任度大幅下降，纷纷收紧了对乐视的信贷政策。乐视在债务违约后，试图再次发行债券或获取银行贷款，但都遭到了拒绝或提出了极为苛刻的条件。这使得乐视的资金链断裂问题更加严重，公司的经营陷入了困境。4.3对企业创新能力的影响4.3.1技术创新投入与产出乐视高管凭借其丰富的技术社会资本，在技术创新投入与产出方面发挥了关键作用，对公司的技术创新能力产生了深远影响。在技术创新投入上，高管的技术社会资本为乐视带来了多方面的资源支持。乐视网技术副总裁孙峥凭借在互联网及IT领域的资深从业经历和人脉资源，为公司引入了先进的技术理念和技术人才。他曾就职于微软、谷歌、奇虎360等知名公司，精通搜索引擎等基于大数据驱动的业务和产品技术。加入乐视后，他积极与行业内的技术专家和科研机构建立合作关系，为乐视网的技术研发提供了重要的技术支持和指导。他邀请行业内的顶尖技术人才加入乐视，组建了一支高素质的技术研发团队。这些技术人才在视频搜索、推荐算法、广告技术等领域具有丰富的经验和专业知识，为乐视网的技术创新提供了智力保障。孙峥还利用人脉资源，与高校和科研机构开展产学研合作。乐视与一些高校合作开展人工智能、大数据等技术在视频领域的应用研究项目，高校的科研力量为乐视网提供了前沿的技术研究成果和理论支持。通过这些合作，乐视网能够及时了解行业技术发展的最新动态，将最新的技术成果应用到公司的产品和服务中，提升了公司的技术创新能力。乐视网联席CTO袁斌在乐视的4K技术研发投入中也发挥了重要作用。在4K技术研发过程中，袁斌面临着诸多技术难题，如片源稀缺、存储难题和视频分发等问题。为了解决这些问题，他利用自己在行业内的人脉资源，与影视制作公司、技术供应商等建立了紧密的合作关系。与知名影视制作公司合作，获取更多高质量的4K影视版权，丰富了乐视的4K片源库。与技术供应商合作，共同研发和优化4K技术，投入大量资金购买顶尖级专业4K设备用于4K内容的制作。袁斌带领团队对4K技术的细节问题进行全程优化，遵循在最小的存储空间里达到最高画质的原则，对4K视频的编码、解码等技术进行深入研究和改进。为了提升4K视频的分发效率，他利用分布在全球的近400个数据中心，实现全网实时性的覆盖，确保用户能够流畅地观看4K视频。这些技术创新投入，使得乐视在4K技术领域取得了领先优势。乐视高管的技术社会资本在技术创新产出方面也取得了显著成效。在视频技术领域，乐视网通过技术创新，不断提升视频播放的流畅度、画质和用户体验。基于大数据分析的视频搜索和推荐算法，提高了用户找到所需视频内容的效率，为用户提供了个性化的视频推荐服务，增加了用户的观看时长和粘性。在广告技术上，乐视网引入的先进广告投放和精准营销技术，提高了广告的点击率和转化率，为公司带来了更多的广告收入。在4K技术方面，乐视的技术创新成果使得乐视超级电视在4K电视市场中占据了一席之地。乐视超级电视凭借其出色的4K画质和丰富的4K内容资源，吸引了大量消费者。乐视还将4K技术应用到手机等智能终端产品中，提升了产品的竞争力。乐视推出的具备4K视频拍摄和播放功能的手机，受到了消费者的关注和喜爱。乐视高管的技术社会资本还促进了公司在技术创新方面的专利申请和技术标准制定。乐视在视频技术、智能硬件技术等领域积极申请专利，保护公司的技术创新成果。通过与行业内其他企业和机构的合作，乐视参与了视频技术、智能硬件技术等领域的行业标准制定。这不仅提升了公司在行业内的技术话语权和影响力，也为公司的技术创新和产品推广提供了有力支持。在视频编码技术标准制定过程中，乐视凭借其在视频技术领域的创新成果和技术实力，提出了一些创新性的技术方案和建议，被纳入行业标准中，推动了整个行业的技术进步。然而，乐视在技术创新过程中也面临一些挑战。随着市场竞争的日益激烈和技术的快速发展，乐视需要不断加大技术创新投入，以保持技术领先地位。但由于公司后期陷入财务困境，资金紧张，导致技术创新投入受到限制。一些技术研发项目因为资金不足而被迫中断或延期，影响了公司的技术创新产出。乐视在技术人才管理方面也存在一些问题。虽然高管的技术社会资本吸引了大量技术人才加入，但公司在人才激励、人才培养和人才保留等方面的机制不够完善，导致部分技术人才流失。人才的流失使得公司的技术创新团队受到影响，技术创新能力也随之下降。4.3.2商业模式创新乐视高管的社会资本在商业模式创新方面发挥了重要作用，对乐视的市场开拓和用户获取产生了深远影响，推动了公司在商业模式上的创新与变革。在市场开拓方面，乐视销售高管凭借其丰富的市场社会资本，与各地经销商、零售商以及运营商建立了广泛的合作关系，为乐视的产品和服务打开了市场。在智能电视市场，乐视致新CEO张志伟通过与大型家电连锁企业如苏宁、国美等合作，将乐视电视摆上其门店的货架。这些连锁企业具有强大的品牌影响力和广泛的销售渠道，能够覆盖全国各地的消费者。借助这些合作渠道，乐视电视的市场覆盖率大幅提高，迅速进入了更多消费者的视野。张志伟还积极发展乐视的LePar合伙人，这些合伙人分布在全国各地，深入到三四线城市甚至乡镇市场。他们熟悉当地市场情况，能够更好地了解消费者需求，为乐视电视在下沉市场的推广和销售提供了有力支持。通过与LePar合伙人的合作，乐视电视在下沉市场的销量不断增加，开拓了新的市场空间。在手机市场，乐视的销售高管与运营商建立了紧密的合作关系。与中国移动、中国联通、中国电信等运营商开展合约机业务，将乐视手机纳入运营商的套餐体系。运营商拥有庞大的用户基础和广泛的销售网络，通过与运营商的合作，乐视手机能够借助运营商的渠道触达更多用户，快速打开市场。乐视高管的社会资本还促进了公司在用户获取方面的创新。乐视通过与广告公司、媒体等合作，制定并实施了一系列富有创意的营销推广活动，吸引了大量用户。与知名广告公司合作，策划制作了具有吸引力的广告宣传方案。这些广告通过电视、网络、户外广告等多种渠道进行宣传，提高了乐视产品和服务的品牌知名度。在网络广告投放上，乐视利用大数据分析技术，精准定位目标用户群体，将广告推送给潜在用户，提高了广告的效果和转化率。与媒体合作，进行产品评测、新闻报道等，增加了乐视产品的曝光度和市场关注度。媒体的报道和评测能够为消费者提供客观的产品信息，帮助消费者更好地了解乐视的产品和服务，从而吸引更多用户。乐视还通过举办各类线上线下活动，增强与用户的互动和粘性。举办新品发布会、粉丝见面会等活动，邀请用户参与，提高用户对品牌的认同感和忠诚度。在新品发布会上，乐视不仅展示新产品的功能和特点，还设置互动环节，让用户亲身体验产品，收集用户的反馈和建议，为产品的优化和改进提供依据。乐视提出的“平台+内容+终端+应用”的生态商业模式，也是高管社会资本推动商业模式创新的重要体现。在这个生态模式中，高管的社会资本促进了各业务板块之间的协同发展和资源整合。乐视影业的内容资源通过乐视网的视频平台和乐视超级电视等终端设备进行传播和分发，实现了内容与平台、终端的协同。乐视高管通过与影视行业、互联网行业以及智能硬件行业的各方人士建立合作关系，促进了不同业务板块之间的信息共享和资源整合。乐视影业与其他影视制作公司合作制作影视作品，通过乐视网的宣传推广和乐视超级电视的播放，提高了影视作品的知名度和收视率，同时也增加了乐视网和乐视超级电视的用户粘性和市场竞争力。乐视还通过应用商店等平台，为用户提供丰富的应用服务，进一步提升用户体验，增强用户对乐视生态的依赖。然而，乐视在商业模式创新过程中也面临一些问题。随着市场竞争的加剧，竞争对手不断推出新的商业模式和营销策略，乐视需要不断创新和优化自身的商业模式，以保持竞争优势。但乐视在后期由于资金链紧张和管理混乱等问题，导致商业模式的创新和实施受到阻碍。乐视在生态模式的协同发展上存在不足，各业务板块之间的沟通和协调不够顺畅，资源整合效率低下。这使得乐视的生态商业模式未能充分发挥其优势，影响了用户体验和市场竞争力。乐视在用户获取过程中，过于依赖营销和推广，而在产品质量和服务水平的提升上投入不足。这导致部分用户在使用乐视产品和服务后，体验不佳，对品牌的满意度和忠诚度下降，影响了用户的口碑传播和二次消费。4.4对企业绩效的影响4.4.1短期绩效表现乐视高管的社会资本在短期内对公司的营收和利润等财务指标产生了显著的积极影响，推动了公司业务的快速扩张和市场份额的迅速提升。在营收方面，乐视凭借高管的社会资本，在多个业务领域取得了显著的增长。在视频业务上，乐视网通过与影视制作公司、版权方等建立广泛的合作关系，获取了大量优质的影视版权资源。这些丰富的内容资源吸引了大量用户，使得乐视网的会员数量和广告收入大幅增加。2015年，乐视网的会员收入达到了21.89亿元，同比增长78.77%；广告收入为27.41亿元，同比增长62.96%。在智能电视业务上，乐视致新CEO张志伟通过与各地经销商、零售商以及大型家电连锁企业的合作，构建了庞大的销售网络，促进了乐视超级电视的销量快速增长。2015年，乐视超级电视销量达到300万台，2016年更是突破了600万台。乐视电视的销售收入也随之大幅增长，2015年乐视致新营业收入为83.77亿元，同比增长270.59%；2016年营业收入进一步增长至109.05亿元。在手机业务上，乐视通过与运营商的合作，开展合约机业务，借助运营商的渠道和用户资源，快速打开了市场，手机销量不断增加。2015年，乐视手机销量突破1000万台，2016年销量继续保持增长。这些业务的快速发展，使得乐视的整体营收在短期内实现了大幅增长。2015年，乐视网营业收入为130.17亿元，同比增长90.89%；2016年营业收入达到219.51亿元，同比增长68.63%。在利润方面，虽然乐视在发展过程中投入了大量资金用于业务扩张和技术研发，导致整体盈利水平受到一定影响，但在部分业务领域和阶段仍取得了较好的利润表现。在视频业务的版权分销方