财务管理资讯周刊

49/51管理周刊本期要目快速进入点击页码〖每期欣赏与您共读〗 3〖管理评论〗 4上海：楼市惨淡10万房地产经纪减员过半 4高管拿高薪的真相资本逐利不择手段 5〖企业管理〗 5如何“管理〞你的老外老板? 5万科回应调岗员工：不会经济性裁员 7上海企业年金分配变味经营者与职工差距3到5倍 7丰田本地裁员两成全球车企纷纷瘦身 8欧洲银行国有化成风美国准备跟进 9企业失败的原因是领导者不适宜 10袁岳的成功十条建议 12转型需要什么样的CEO？ 13诸葛亮给儿子上的十堂课 14高效经理人只说“我们〞,不说“我〞 16管理的技巧，一次只说一件事 16中小企业如何推广高优产品 17权力的五个来源 18世界上最有名的24句话 19向自然界学“沟通法则〞 20“神七〞凯旋给企业的启示 21做行业者做老大 22“劳苦功高〞也要“管理新高〞！ 23企业如何认识政府公关 24先进的技术设备是产品质量的物质保障 25主管四大忌言 26换种思路做户外广告 27让你超凡脱俗的用人德才观 27从摆平人际到摆平管理 28善用资源的途径 30谈心的艺术 32〖企业文化〗 33中国企业文化面临转型 33用人之道中的文化差异 34企业文化必须具备的特征 35〖战略开展〗 36你的“冬衣〞准备好了吗？ 36谁在出卖公司的利益？ 37本地企业为何不用国际公关公司 39企业陷入“门类齐全〞的误区 40企业的战略与成员的行动 41〖领导艺术〗 42章义伍：中层领导者应具备的12项技能 42诸葛亮的知人之道 43领导沟通 44周星驰的超级领导术 44“仆人式领导〞的十大特征 45如何提高领导者的执行力 45〖执行力〗 47执行中的四大误区 47〖创新〗 48企业反映：事后奖励对企业创新意义不大 48〖企业家茶座〗 48黄光裕三次中选中国首富：偶然与必然共存 48作为CEO你是否要打造个人品牌? 49〖案例分析〗 50实例分析：倒底谁为公司的失败负责？ 50〖每期欣赏与您共读〗心锁一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，他瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就“啪〞地一声翻开了。启示：每个人的心，都像上了锁的大门，任你再粗的铁棒也撬不开。惟有关心，才能把自己变成一把细腻的钥匙，进入别人的心中。 追车一辆载满乘客的公共汽车沿着下坡路快速前进着，有一个人在后面紧紧追赶着这辆车子。一个乘客从车窗中伸出头来对追车子的人说：“老兄！算啦，你追不上的！〞“我必须追上它，〞这人气喘吁吁地说：“我是这辆车的司机！〞启示：有些人必须非常认真努力，因为不这样的话，后果就十分悲惨了！然而也正因为必须全力以赴，潜在的本能和不为人知的特质终将充分展现出来。〖管理评论〗上海：楼市惨淡10万房地产经纪减员过半业绩及格线：难以完成的任务对于中介公司而言，它的一条业绩及格线便是单个门店是否可以实现盈亏平衡；对于业务员而言，他自身的业绩及格线是每月是否可以完成既定的开单量。施宏睿介绍，社区型门店、标准门店、旗舰门店三种单店，由于所处地理位置、营业面积和租金水平的不同，其月度运营本钱分别为3万~6万、6万~10万、12万~15万元人民币不等。如果需要实现盈亏平衡的话（排除装饰装潢、硬件配备等首期投入费用），一个门店每个月大约需要四五万元的业绩收入，换言之，一般而言需要成交3单买卖房源（外加房屋租赁佣金收入）。那么，单店月度成交3单的及格线，沪上的中介门店们是否可以到达呢？21世纪不动产上海区域市场中心对假日期间门店的二手房交投行情的调查结果显示，平淡的运行态势仍在延续。多个营业片区负责人均表示今秋的假日楼市期间二手房交易较为低迷，看房客户也没有预期中的大幅增长，同比下降五成左右成为普遍现象，个别区域的看房客户仅相当于去年同期的三成左右。据本报多方了解，目前沪上多数中介门店由于行情低迷，单个门店月度成交3单几乎是难以完成的任务。那么，业务员个人的薪情如何呢？上海福美来房地产经纪有限公司董事长胡正华昨天对《第一财经日报》表示，中介公司普通业务员的薪资结构主要由底薪和提成两局部构成，底薪往往在1200元左右。开单越高，提成比例越高。“目前上海的局部中介提成行情大体为，佣金单在2万元以下提成15%，2万~4万元提成20%，4万~8万元提成25%，10万元以上提成30%。在业内，当行情好的时候，优秀房产经纪人的薪水可以到达月薪万元以上。而如今，绝大多数均是底薪生存。〞胡正华说。房产经纪面临空前困境上海中原地产内部流传着一句口号：“不抛弃，不放弃〞。遗憾的是，这个振奋士气的口号，最终还是抵御不了寒冷的市场。整个9月，上海二手房市场成交量同比去年下降接近35%，个别区域下降幅度甚至到达40%。中原地产研究咨询部经理马冀表示，宏观面的种种不确定利空因素，市场多空博弈的持续僵持，最终导致市场供求严重失衡，在纯粹的“买方市场〞之下，无论新房还是二手房双双进入了价量齐跌的下降通道。低迷的人气在短时间内无法复苏，也无法支撑楼市向好的信心。该指数的大幅下跌意味着，地产经纪的生存压力正在持续上升。在楼市成交惨淡的背景下，作为上海业务规模最大的二手房代理商掌门人，陆成感受到了前所未有的压力。他对《第一财经日报》表示，上海中原地产每月的盈亏平衡点大约在2600万~2700万元左右，但今年公司已经出现了数月的亏损。由于成交量与运营本钱不成正比，裁减一些业绩不达标人员以降低本钱，成为一种不得不作出的选择。陆成称，想方法开源节流的绝不仅中原地产一家，上海中介行业正面临洗牌之役。上海合富置业参谋有限公司董事总经理叶厚彪此前曾表示，该公司已将原有的95家门店调整至75家。此外，“满堂红〞在浦东的15家门店已全线撤离。21世纪不动产中国区高级副总裁兼上海区域总经理张卫平认为，中小中介的倒闭以及门店收缩使得中介行业去年曾一度面临的人员紧缺现象出现了逆转，大量成熟经纪人和经理正在市场上找饭碗。“这一轮房地产调整至今已经10个多月，预计颓势可能还会持续到明年，这种形势下，我们公司要为可能出现的最坏情况作准备。〞胡正华称，如今二手房市场仅有的成交量根本满足不了数量庞大的中介业务员的“胃口〞。据统计，今年9月上海市二手住宅买卖交易面积环比下降了二成左右。“即使10万房地产经纪从业人员蒸发了一半，目前剩余的中介依然无法吃饱饭。〞胡正华说。2008/10/10返回目录高管拿高薪的真相--资本逐利不择手段在美国越陷越深的金融危机中，华尔街金光灿灿的神话，转眼就露出丑陋的现实。一些曾经辉煌的华尔街高管们，也不得不从高位走下，而离职金仍高得令人瞠目。至今，华尔街中许多高管的年薪几乎都可以超过地球上任何一个国家元首——包括美国总统的年薪。他们做了什么，可“值〞高得离谱的薪水？说一句话的功夫就进账不菲的美国金融高管，曾致力于缔造“神话〞。而这些“神话〞与次贷危机的每一个环节均息息相关。助长不理性消费他们中的一些人推动了美国从以收入为基础的储蓄模式向以资产为基础的储蓄模式的转型。上世纪90年代后半期，金融精英们引导美国民众用股票质押取出现金；而进入21世纪后，他们鼓励人们拿房产抵押套取现金。住宅变成“银行取款机〞，美国全国进入狂欢式的消费期。不加节制的消费，后果却严重。从1994年到2007年，美国实际消费需求的趋势增长率按实值计算每年高达3.5%；实际个人可支配收入的平均增长率却仅为3.2%。截至2007年底，美国家庭的负债率高达可支配个人收入的133%。美国举国几乎均将不储蓄、花未来的钱当作常态。反正一切有“未来〞买单，有“房子〞买单。悬崖上的头发丝随后，华尔街的一些人进一步利用人们对于金融知识的陌生，生造出了一些传奇，譬如包装出相当诱人的金融衍生品。由此，他们让买不起房的人买房，让买了房的人再次将房子“生〞出“增值现金〞；此外，他们还将这些金融衍生品上市，让更多的个人和机构持有股票，以期从这场“集体盛宴〞中获益。越来越多的人可买到原先买不起的东西，“信用〞变得越来越廉价。其后果就是，宽容的规章，形同于无的监督，加上美国过度的货币政策调整，让信贷链条如悬崖上的一根头发丝，一点微风就可以让它坠入万丈悬崖。“始作俑者〞未必不知其中的巨大风险。因此很巧合的是，从2006年至今年上半年，已有不少华尔街高管“急流勇退〞，拿着数千万美元的退职金离开江湖。仔细观察理查德•富尔德6日在接受质询时言不由衷的嘴脸，你就会明白，在美国这个将“法治〞与“民主〞挂在嘴边的国度里，政府早已失去对金融业——尤其是其中“精英〞的监督与控制。不过，当全世界都明白他们“物非所值〞时，他们付账的时候也到了。2008/10/8返回目录〖企业管理〗如何“管理〞你的老外老板?◆了解你的“老外〞老板“管理〞你的“老外〞老板要求你了解你老板所在的国家文化、老板的领导风格、老板所处的具体处境以及你自己的文化和个人情况。对于了解不同国家文化，需要漫长的学习过程，但是，可以从这几方面入手了解，通过学习其他国家文化，同时也更加清楚自己的文化：1.在此文化里，是怎样看待人与自然的关系。是人定胜天？是自然左右人？追求人和自然的和谐？还是上帝决定人类的一切？任何文化都要面对自然的问题，然而，不同的文化会采取不同的方法来解决这个相同的问题。对组织来说，不同的方法会左右组织的战略和策略。2.在此文化里，人与人之间如何保持关系。分析人际间关系，如人情与任务的轻重，人情和法律的关系，上级与下级关系、父子关系、夫妻的关系，同事之间的关系，朋友之间的关系等等，对组织来说，人际关系决定有效的结构组织结构。在不同的文化里，社会的角色期望也不同。3.在此文化里，人们对待时间的观念。认为时间是直线还是弧形运行？时间的过去、现在和未来，哪个重要？在不同的文化里，会有不同的答复，不同的时间观念决定工作流程的优先次序。◆了解自己即使了解了老板，也只是上下关系中的一半。另一半就是你自己。“你了解你自己吗？〞恐怕不是很多人都能够容易地答复这个问题。确实，我们很少花时间去真正了解自己，“不识庐山真面目，只缘身在此山中。〞但是，如何成为有效的、成功的经理人，清楚地了解自己是必不可少的。了解自己和开发自我意识不是件容易的事。但是，我们不能提高自己或拓展新能力除非我们知道我们现阶段的能力水平。◆建立和管理有效的跨文化关系你改变你的外籍老板的时机甚微，也不必更多地刻意改变自己。建立和管理跨文化关系所需要的是提高跨文化管理能力。国际经理人在不同文化的环境里工作，需要建立更大的文化核心，这个文化核心像一个工具箱，把更多的文化“工具〞放进去，需要用的时候马上能调用。1.认识文化差异只有认识到在不同文化里什么是可以做的，什么是禁忌，方能防止误会。要做到这点，首先要了解自己所在的文化，还需要了解跨文化根本理论和具体国家文化的知识。通过学习和训练，在了解自己文化的基础上，会提高对其他文化的敏感度和对其他不同文化的认知。通过了解和学习老板所在的国家文化，认识其与中国文化的差异。2.尊重其他文化每种文化的人都会有这样的倾向，觉得自己的文化都是最好、最文明的和最优秀的，其他文化都不如自己文化好，这种态度叫“文化优越感〞。培养接受和尊重不同文化的意识，是掌握拓展我们视野的良好开始，同时，我们也能了解对方对我们的期望。当然，了解文化的最正确方法是学习其语言，通过语言了解和熟悉不同文化的价值观。学习跨文化沟通的第一步是建立对其他文化的敏感度，摈除自己的“文化优越感〞。3.协同文化差异在充分了解自己的文化的基础上，通过学习掌握跨文化理论，比方了解文化国家文化模式，知道老板所在国家属于哪类文化模式，掌握跨文化一些基础理论后，再加上进一步了解客户所在的具体文化。这样，在与来自不同文化背景的上司交往中，能在意识上清楚文化差异，在态度上尊重其文化，同时，在行为上正确表现自己，防止因文化差异所造成的误会和不信任感，这样就能建立良好的跨文化工作关系。2008/10/9返回目录万科回应调岗员工：不会经济性裁员万科人力资源总监付凯表示，目前没有具体数据说明今年的开工面积比去年减少。万科集团作为一个整体，人均管理面积指标在过去几年中一直在上升，效率提高的同时，也说明公司不存在人员充裕的问题。万科上海公司正将一些非业务部门人员抽调至销售前线。被抽调的员工担忧这是万科采取的一种借此减员的手段。对此，总公司人力资源总监付凯昨日给出了明确的答复，“我们不会经济性裁员〞。员工担忧:公司借抽调变相裁员“由于手上没有事情可做，我们被临时抽调去销售部门。有没有业绩考核，我也不知道。如果业绩达不到要求，是否会被‘末位淘汰’？〞此前，这位员工从没有从事过工程销售，既没有这方面的经验，更没有这方面的资源，因此初次担任这一职位，难免让他产生忧虑，担忧不能胜任新的岗位。据他介绍，被调至销售部门的员工，涉及公司各个部门，他们中有相当一局部没有销售经验。如果无法到达业绩管理的指标而被评价为“需改良〞，就有可能被迫协商解除劳动合同，失去现在的工作。万科回应:抽调人员不会被“优化〞对于员工对万科借末位淘汰减员的担忧，昨日总公司人力资源总监付凯给出了明确的答复，他表示，万科没有“末位淘汰〞的指标安排。付凯表示，万科上海公司安排非业务部门员工到业务部门交流，目的是让公司的经营管理更加聚焦于业务，交流不仅涉及销售部门，还涉及客户效劳、工程现场管理等多个部门。在销售部门交流的员工，不是去做销售员，而是去做营销筹划类工作，公司依然依靠销售代理公司进行销售，所以不会以销售业绩考核这些员工，更不会以此裁员。付凯强调，万科上海公司被借调到营销和客服两个部门的员工是以交流之名，并非直接工作关系的调动。交流时间至今年年底。交流期间，员工的绩效考核由用人部门（营销、客服）作为评价部门，万科上海公司管理回忆考核结果。原则上，在交流期间的考核不评“需改良〞一级，即在交流期间不会对他们进行任何的“优化〞；如用人部门不满意，则由人力资源部协调退回原部门继续使用。万科不存在人员充裕有传言认为，开工面积的减少，会使万科出现人员充裕的情况，减员只是时间问题。付凯表示，目前没有具体数据说明今年的开工面积比去年减少。万科集团作为一个整体，人均管理面积指标在过去几年中一直在上升，效率提高的同时，也说明公司不存在人员充裕的问题。付凯透露，今年前9个月，约有3%的员工因为培训或调岗后仍不能胜任工作，而与万科协商解除劳动合同。根据惯例，这一数字在最后一个季度增加有限，预计全年仍会有4%~5%的员工与公司协商解除劳动合同。万科称，这一数字只是结果，并非公司的管理目标。2008/10/8返回目录上海企业年金分配变味经营者与职工差距3到5倍上海市总工会日前发布基于对4000名职工调查基础上的《上海市职工社会保障权益实现状况趋势研究》，其中显示，企业年金分配变了味：建立年金的企业主要集中在垄断性国企，而经营者与在岗普通职工的年金差距很大。年金分配不公平建立年金企业集中在电力、烟草、汽车等行业，中小企业较少，经营者与普通职工差距在3—5倍，被当作企业高层管理人员的福利电力、烟草、钢铁、汽车……历数上海已设立年金的企业，不难看出，建立年金企业根本集中在大型国有企业，中小企业较少。市总工会调查显示，大局部建立年金企业的经营者与普通职工差距在3—5倍左右，少数企业则远高于5倍；局部企业年金方案只覆盖小局部管理人员；少数企业存在大量待岗未安置人员，不具开展年金的经济负担能力，却仍将年金作为高层管理人员的福利。由于《企业年金试行方法》只规定了“企业缴费每年不超过本企业上年度职工工资总额的1/12〞的最高缴费额，而未就个人账户的最高计入额进行设定，也造成个别企业经营者利用权势，将企业缴费额积聚到自己的个人账户。市总工会认为，这是由于年金方案企业具有较大自主权，方案经民主程序确定报政府管理部门备案后即可实施。差距过大待改变实施企业年金制度意见已出台，企业缴费记入个人账户，要综合考虑职工岗位、奉献、年龄等因素，最高额度不超过本企业职工当年人均记账额的3倍目前，上海市有关部门已有所行动。“企业缴费记入个人账户时，可综合考虑职工的岗位、奉献、本企业工作年限、年龄等因素，合理确定比例。当年度累计记入个人账户的最高额度一般不应超过本企业职工当年人均记账额的3倍。〞市劳动保障局、财政局日前制定并经市政府办公厅同意下发《关于本市实施企业年金制度若干问题的意见》。《意见》规定，对超过3倍实施企业年金分配的，需经市劳动关系三方协商会议讨论通过后，报市劳动保障部门备案。【名词解释】企业年金是由企业为员工提供的养老金。作为企业盈余资金的再分配，企业年金的分配应更注重公平，保证职工共享企业经济开展成果。2008/10/7返回目录丰田本地裁员两成全球车企纷纷瘦身据了解，今年3月丰田在日本的员工人数约为8800人，到9月份仅剩下约6800人。丰田汽车的相关负责人告诉《第一财经日报》，被解聘的多数是短期合同的非正式员工。美国汽车新闻公布的2008年9月各汽车厂商在美国的销售数据显示，丰田汽车9月份在美国的销量同比下降了32.3%，这个数字是丰田汽车在美国市场上40年来月销量的最大降幅。此外，丰田汽车决定为美国市场上出售的包括Matrix、Corolla、Camry、FJCruiser等在内的11款车型提供零利率贷款。分析师普遍认为，此举有利于丰田扭转在美国市场的下滑态势，尤其是在次贷危机发生后，贷款严重萎缩的环境下。这样的颓势几乎影响了所有的汽车厂商。福特汽车总裁AlanMulally在接受外媒采访时表示，直到2010年全球汽车市场都没有复苏的迹象。通用汽车总裁韩德胜（FritzHenderson）预期，美国和欧洲市场的疲软将出现在2009年上半年。菲亚特公司首席执行官SergioMarchionne在巴黎车展上同时也发出警告：明年欧洲市场可能会缩减5%。他担忧地表示：“直到此次经济危机得到解决，否则我们看不到光明。〞统计显示，截至9月份，美国汽车市场销量累计同比下降了12.8%，9月份美国汽车市场销量同比下滑了26.6%。其中，本田9月份销量同比下降了24%，创造了汽车销量在美国市场27年以来的降幅之最；福特和克莱斯勒的降幅也都超过了30%。为此，各大汽车厂商都在积极地采取各种措施以扭转这种局面，包括裁员、减产、出售工厂等各种“瘦身方案〞以及更加灵活的汽车金融方案。前不久，通用、宝马等汽车企业裁员的消息接连不断。福特汽车欧洲公司总裁JohnFleming在接受外媒采访时表示，由于市场低迷，福特将在欧洲减产高达15%的汽车产品。他认为：“我们必须调整产能以适应客户的需求。我们需要调整10%~15%。〞通用汽车在挣扎了数月之后，日前也正式对外确认将出售悍马品牌和通用在法国Strasbourg的变速器工厂。此前，通用汽车曾宣布过一项筹集资金的方案，包括从本钱中减少100亿美元的支出；通过资产出售获得50亿美元；以及持续到明年底的借债等。通用汽车财务主管WalterBorst的表示，出售悍马品牌和法国Strasbourg的变速器工厂将有可能为通用带来20亿~40亿美元的资金。全球车市的低迷以及次贷危机引发的经济衰退也影响到了中国。根据中国汽车工业协会的统计，8月份，中国汽车市场已出现了罕见的同比下滑。虽然市场将希望寄托于奥运会后的“金九银十〞，但是从销售情况来看，今年的“金九银十〞明显不如往年。市场营销专家曾江认为，中国消费者也已经出现了对经济预期信心缺乏的迹象。“此次十•一长假出游人数减少以及近期汽车市场和房地产市场的萎缩都可以看出，消费者在购置时要比以前‘冷静许多’。〞丰田汽车（中国）投资有限公司相关负责人也认为，现在汽车市场减速，而且价格竞争剧烈。“丰田会继续观望市场的态势，视市场的情况来决定下一步在中国的方案。〞此次丰田汽车在日本的裁员方案并不会影响到丰田在中国的公司，“丰田在中国的公司是以正式员工为主体的，和日本情况不一样。〞2008/10/7返回目录欧洲银行国有化成风美国准备跟进保尔森暗示将直接入股银行9日援引匿名美国政府官员的话报道称，财政部可能会收购美国众多银行的股权，以恢复投资者对金融系统的信心。财政部希望此举能够改善银行的资产负债表情况，并使其恢复放贷。美国财政保尔森也发出了类似的暗示。8日在华盛顿的一次讲话中，保尔森表示，上周布什签署的7000亿美元金融救援法案，赋予了财政部更大权限来干预金融业，而不仅仅是收购各银行的不良抵押贷款资产。他暗示，政府可能考虑通过注资来提升银行的资本金。“联邦政府将动用一切资源来增强金融体系的稳定性，〞保尔森说，“我们将充分利用获得授权的各种工具，包括提升各类金融机构的资本金水平。〞业内人士注意到，保尔森周三讲话的腔调与以前截然不同。他强调了财政部向金融机构注资的新职权。此前，获得国会批准收购7000亿美元不良资产的保尔森一直专注于财政部从难以剥离不良资产的金融机构手中收购抵押贷款相关证券的方案。知情人士称，随着金融危机不断升级，财政部已经开始认真考虑利用新获得的授权向金融机构直接注资。财政部正在研究如何构建注资方案，以便让银行能获得新的资金并开始放贷。虽然注资行动不会马上开始，但财政部已进行类似讨论的事实显示了危机在如何不断地变化。几天前直接注资还不在考虑范围之内，但是近几天随着股市暴跌、信贷危机没有丝毫缓解的迹象，这种可能性越来越大。据称，财政部希望构建某种基于自愿的机制，鼓励财务状况良好的机构参与进来。财政部正在讨论是买进优先股还是通过其他方法向金融机构注资。不过，也有人担忧，政府收购银行股权可能会被银行股东认为是政府的惩罚性措施，也可能被市场看作是这些银行将陷入破产的信号，进而引发更大的恐慌。欧洲银行业国有化成风在美国之前，英国政府已在8日宣布了一项核心为国有化的银行救援案，政府将直接向该国最大的八家银行注资，并获得相应的优先股。政府将向英国各大商业银行注资500亿英镑。其中，八家指定银行可以马上获得总额250亿英镑的投资，以提振其一级资本。财政部称，为每家机构提供的金额将在进行详细讨论后确定。这八家机构分别为：苏格兰皇家银行、巴克莱集团、HBOS、莱斯银行、渣打银行和汇丰控股等。政府宣布，前期的250亿英镑将马上用于收购这些银行的优先股，如果有必要，将再提供250亿英镑资金。对各家银行的投资额度将视具体情况而定。英国央行当天也宣布，将通过所谓“特别流动性方案〞的渠道，为各家银行提供至少2000亿英镑的融资。此外，作为政府银行救助方案的重要局部，英国还将成立一个特别公司，为银行和建筑协会提供债务保证，涉及资金达2500亿英镑。其他一些欧洲国家本周也出台了类似方案。法国总理菲永8日在国民议会宣布，政府将以国家参股公司的形式来救援濒临破产的法国金融机构。不过菲永强调，法国的国家参股公司与英国的方式完全不同。法国政府不会从财政预算中拨款，而是建立快速反应机制对金融机构施以援手。当一家银行濒临破产时，法国的国家参股公司将会在市场上以优惠条件筹措资金，并以某种形式参股该银行。国家参股公司对银行施以援手将以增值为目的，一旦被救援银行起死回生，国家参股公司会在能够获得收益的情况下出售所持股份。意大利政府周三晚间称，已起草了一个紧急法案，旨在建立一只稳定基金，可在意大利银行遇到流动性问题时动用。政府称，如有必要，这只基金将通过获取不具投票权的股票向陷入财政困难的银行注入资金。直接入股模式更胜一筹业内认为，相比美国之前通过的7000亿美元收购银行坏账的方案，英国的方式更为直接。美国路易斯安纳州立大学教授梅森表示，英国的做法“领先一步〞，而美国则不像欧洲国家，比较缺少国有化的概念。伦敦城市大学CASS商学院的金融教授克莱尔表示，他比较偏好英国的做法。美国的做法比较模棱两可，只是说要动用7000亿美元，却未解释要怎么做，政府真的要做也只是买下不良资产。瑞银的策略师查普曼认为，英国的方案更为全面，设计也更为完善和可靠。而美国对银行危机的处理则显得有些片面。“总的来说，英国的方法较好。〞他说。8日在介绍政府新推的金融救援方案，英国首相布朗时也刻意强调这一方案的优越性。布朗说，这不是美国的方案，“美国人的方案是以国家基金买下不良资产。我们知道纳税人的利益总得有保障，因此我们选择入股银行，而不只是给钱而已。〞华尔街投行史福伯登9日发布研究报告称，如果英国的救援方案全部落实，届时英国政府将最多获得该国四大银行最多30%的股份，这四家银行分别是苏格兰皇家银行、巴克莱银行、HBOS以及莱斯银行。2008/10/10返回目录企业失败的原因是领导者不适宜成功选择领导的关键在于，必须预测到未来20年间企业所需要的领导类型错误的领导选择标准通过对过去30年间一直活泼在领导岗位上的数百位领导的细致观察，以及对其中125名领导的面对面采访，我得出了这样一个结论：企业领导危机的根源在于没有采用正确的领导选择标准。在选择领导时，人们往往会犯魅力重于性格、方式重于内涵、外形重于品质的错误。试想，如果好的企业领导真的是由个人魅力、做事方式、形象气质来决定的，那么为什么我们会对性格不好、内涵缺乏、品德低下的领导那么反感呢？有时，为了吸引金融资本市场的注意，企业还会刻意地从外部选择所谓的“明星CEO〞。这样的情况还不在少数。来自企业外部的CEO往往对企业的业务、人才及组织文化知之甚少，因而很容易使企业陷入危机。家得宝就是一个典型的例子。尽管拥有多达17万余名优秀员工，家得宝仍然不惜重金，高薪聘请了原通用电气总裁鲍勃•纳得利出任CEO。而鲍勃•纳得利之前担任通用电气总裁本身就是通过外部聘任，接替退任总裁杰克•韦尔奇。由于缺乏零售行业的相关经验，纳得利最终由于一系列的失误而引咎辞职。成功选择领导的关键在于，必须预测到在未来20年间企业所需要的领导类型。盲目选择外部领导只是错误选择领导的一个方面。宝洁公司一直以来都以其严格的内部晋升制度著称。但当德克•雅克接任宝洁CEO之后，宝洁公司开始走下坡路。所幸的是，董事会在不到两年的时间里就意识到了这一错误，并任命阿兰•雷富礼接替CEO一职。这一选择后来证明是正确的，雷富礼正逐渐在本世纪最杰出的高层领导中崭露头角。实际上，这一问题可以以一种最直截了当的方式加以解决，那就是通过适当的管理培训过程，集中力量培养以性格、内涵和品德著称的、真正的团队领导者，并在正式选择CEO之前，对所有候选人加以公正、细致的考察。强生、百事可乐、通用电气等保持了近百年长盛不衰的大型企业都是通过这样的方式来选择企业最高层领导的。在21世纪，员工、管理者都较以往发生了很大的改变，因而企业领导的内涵也必须随之改变。今天的企业员工不会再无缘无故地信任自己的领导，他们不愿意接受“命令—控制〞式的强硬领导，也不愿意接受将自身利益摆在企业利益之上的自利型领导。正如通用电气现任总裁杰夫•伊梅尔特所言：“可以想象，未来真正优秀的企业员工只可能会追随真实而真诚的领导者—即用热情、决心和目标来管理企业的企业领导者。〞领导力新定义统一：新领导上任的一件事就是要获得企业员工对企业目标的广泛认同，并在组织内部形成一套共同的价值取向。强生公司总裁比尔•韦尔登每年都会花上几个星期的时间，以确保强生公司全球员工都能认同并接受强生的价值体系；IBM总裁彭明盛将拥有35万余名员工的巨型跨国企业的经营理念由任务导向转变为了“价值导向〞。授权：上个世纪的领导者大多认为，领导就是要尽可能多地对下属行使权力。他们把领导力看作是储藏有限的商品，不能轻易释放出去。今天的领导者则意识到，只有懂得授权，懂得培养各层次管理者的领导意识，才能真正扩大自己的领导权力。效劳：比竞争对手提供更好的效劳，是21世纪企业获得并保持成功的关键要素之一。高盛集团前任CEO约翰•怀特海德早在40年前撰写回忆录时就写道：“客户利益永远排在第一位。〞这样做实际上带来的是顾客、企业员工及企业股东的三重利益最大化。在重新定义领导力的同时，我们必须意识到，要培养兼具性格、内涵、品德的领导者并不是件容易的事。卓越的领导者就好比优秀的音乐家、演员或运发动，没有多年的锻炼和磨砺是不可能做到的。当前，领导力培训方案已经越来越有从领导技能培养向内在品质磨练转变的迹象。用最简单的话来说—要想成为领导者，你必须先学会领导你自己。发现领导的真北要想真正理解你自己，就必须深入剖析你的整个人生历程，并通过持之以恒的考验和磨砺，锻炼自己的领导决心和领导热情。许多领导者正是在这样自我剖析的过程中，提炼出了自己内心深处的信仰、价值观和处世原则，即真北。接下来，他们就会经历各种各样的困境来检验这些信仰：他们会在压力中寻找时机，发挥自己的潜能，建立支持自己的团队，最终获得完整的领导人生。对于21世纪的企业来说，建立各个层次的真诚领导者是企业实现并保持股东价值高速开展的惟一有效途径。2008/10/6返回目录袁岳的成功十条建议1认同如果一定要把世界上的人从非常成功到非常不成功划出一条曲线的话，我有一个不一定完全准确的观察：越成功的人越能够建立与多种人的相似性，从而得到其他人的认同；较不成功的人只有不可塑造的相似性，缺少自觉塑造的相似性，而且很重要的一点是，他们并不在乎有没有这些相似性，或者没有渠道得知这种相似性的重要；在很不成功的人中，还有一类就是明知自己的相似性资源很少，还坚持因陋守寡的。2高调很多人的低调实际上是自小少见世面以及父母灌输的“不要张扬〞的老观念的产品，等到二十来岁，这种拘谨与低调就形成了一种习惯——对于高调不懂、不敢也不适应，从此就自动地把自己可以探索的高调能力给废了。相当一局部人的低调实际上已经是自卑的变种，即使有时候表现出一点点的冲动，也因最初尝试中的种种不适应感而草草收兵，又没有来自父母与师长的积极鼓励，所以就索性绝了自己的向往。3表现表现，实际上就是一种熟练活计，你越表现就越熟练，越不表现就越拘谨，最终不表现者就越来越划地自限、不能自拔。而在今天这种社会中，竞争越来越剧烈，资源分配更多地变成了竞争型的分配模式。纵然你是天才，如果没有表现出来或者弱于表现，那么在资源分配中的时机就会大大减损——“不会表现者=弱者〞的不公平公式就会屡屡被套用。4感谢一个人积极的心态是什么？是感谢的心态。我们为得到一种东西而感到欣喜，有感谢的心态，当我们有这种心态的时候，在同一个职场中间，相比其他人来讲，就特别容易有正面的态度表现。5主动在过去的一个月中，你跟其他朋友来往，有多少是主动的交往，有多少是被动的交往？所谓主动就是你找人家，被动就是人家找你。一般来说美女都是被动的。在人的社会关系中，要擅长把很多自己是被动的情况转变成为主动。6忘年交忘年交非常重要。年龄比你大的人，有时候他很想发现一些很有希望的年轻人，把自己的资源转移给他。你有年龄比你大的朋友，你获得帮助、指教、点拨的可能性就很大，可以极大地缩短自己摸索的时间。也要结交年龄比你小的人，因为将来面临的员工可能比你更小，你可以因此很好地理解更年轻的人，了解一些新鲜的东西，知道他们的兴趣所在。7信用信用能够加强和其他人的关系，信用能够使交易本钱降低，实现利益最大化。信用有三个要素：一、交易的长期性；二、先行投入，拥有社会债权地位；三、转移支付，与别人交易他们自己最方便的资源。如果我们处在一个大家都愿意先行投入的社会气氛中，我们就能打造出一个信用社会。8跨越跨越结构建立关系。每个人都会生活在他的结构里面，用他在结构里的眼光来看待问题，而且会认为它是对的。实际上人文没有对错，人文就是习惯，我们要富有打破自有结构到其他人的结构中去获得资源与认可的意识。实际上一个领域的人在另一个领域往往凭很基础的知识和能力就能建立威望，但在同行或者原来的圈子中则不容易做到。9爱好我一直强调无论你是创业还是就业，快乐的最重要来源不是工作好不好，不是薪水高不高，不是同事好不好，而是你干的活儿是不是出自内心的对它喜爱，是不是我们的深度爱好。假余时间是很重要的检验我们到底喜欢什么样的时间度过方式。10创业创业成功有三个根本的条件：一、没有太多的选择，那样你会专心致志在一件事情上。二、身体、精神都要坚强。要为自己的健康买单，要有透支的能力，做好透支的准备；其次，精神要坚强，压力来了，员工可以跑你不能跑，有事了，一定要和没事一样，总要一脸阳光。三、敢于担当责任，当断则断，要有做决定的勇气。中小企业创业的根本特点就是短平快。你脑袋拍得快就是你的，慢了就是人家的。当然拍错了也是人家的，拍对的才是你的。2008/10/8返回目录转型需要什么样的CEO？不是出现危机才转型丁威（艾欧史密斯（中国）热水器公司总经理）：应对企业转型，有两个观念很重要。一是营造如何打造竞争力的企业文化气氛。在企业经营过程中，好的CEO和管理人员，不是在出现危机时才去做被动的调整，再去搞转型，而是每天都应该想着怎么去提高效率，给客户增加价值，打造出更好的竞争力。二是打造竞争力要有核心思路。我们公司在中国中高端市场的销售每年保持30%～40%的高速增长。保持这种良性开展，是因为我们有非常明确的主线，就是要强化研发，抓好质量。国内很多企业总觉得研发投入大、产出慢，等不及，总想搞短平快，走捷径。注重研发需要企业决策者有耐心和决心。在中国，不管本钱怎么上涨，这样的企业是有制造本钱优势的，只是相对于过去差一些而已。我希望中国多一些真正把质量当成生命线、把研发当成发动机的企业。MarkNorbom（GE中国区总裁兼CEO、GE副总裁）：我们有个传统或者说既定不变的方式，看任何业务战略时都要看它能不能保持可持续增长和为股东创造好的回报。自从杰夫•伊梅尔特担任董事长后，GE就进行了很大整合，即所谓的转型，卖掉了一系列业务。比方，塑料业务在市场竞争方面处于受挤压的地位，没有很好的增长和投资回报，就把它卖给了中东的公司。我们还卖掉了一些特殊产品，如有机硅业务。我们很注重业务的互补，以使公司能获得高增长和高回报。现在我们把消费和工业产品集团剥离出去，包括照明、输配电和家电业务，因为这些业务的竞争力不像原来那么强，而且在整个集团内部和其他高增长、高回报的业务竞争资源。另外，由于美国市场增长放慢，因此我们把重点放在美国以外的市场，如今年第二季度我们美国以外的市场销售就占整个公司销售的54%。在企业转型过程中，我有两方面的职责：一是做GE的大使，代表GE宣传GE，保持与中国客户和政府的有效沟通；二是我在GE面前则代表中国，在GE总部、各业务部门和集团那里推广我们在中国的业务，以保证GE所有好的程序和实践能在中国得以应用。另外，在人才招募和培养上我要花很多时间。对未来做正确判断王振滔（奥康集团董事长）：企业要成功转型，企业家或决策者首先要具备战略性眼光和对时局正确分析与判断的能力，还要居安思危、未雨绸缪，在大好形势下就要想到不好的形势，并做好相应准备。比方，奥康在5年前就开始在重庆璧山筹建“西部鞋都〞，因为那时我们已经意识到未来东部沿海的企业会面临本钱压力。果然，这两年企业本钱压力非常大，这也证明了我们当时决策的正确性。所以，我认为企业家或决策者对将来可能发生的事情要正确判断。我强调的是正确，千万不能出错，因为一旦错估形势，就将面临严重的决策失误后果。另外，果断对决策者来说也很重要，因为时机稍纵即逝，如果犹豫不决，就意味着丧失时机。在企业转型过程中，企业家应扮演舵手的角色，为整个企业开展把握好航向，并且鼓舞士气，带动全体员工为新的目标而团结奋斗。当然，在转型过程中，决策者要做好战略分解、人才储藏、内部系统管控以及保持财务资金系统健康等。为防止企业转型失败，决策者还应为企业躲避风险：首先，要确保执行力到位，并且不折不扣；其次，遇到问题时决策者要冷静分析，根据现实情况做出正确的判断，并做好战略调整；最后，应提前做好一些应对突发事件的准备。把握四大系统JimmyHexter（麦肯锡公司全球资深董事、北京公司董事长）：中国企业要实行真转型，CEO应把握好四大系统：一是标准化的运营系统，确保市场调查、产品开发、生产、采购、销售等流程以质量为驱动，以降低波动性；二是管理系统，侧重于关键价值驱动因素和实时问题解决方案，在职能内部和跨职能间清楚地统一角色与责任，以驱动业绩；三是IT系统，根据任务复杂度和员工技能水平，智能并自动地分配工作等；四是理念和能力系统，将重点放在持续改善和对成果负责上，使整个组织重点关注关键价值流。在企业转型时，CEO还要提升员工的参与感，这样他们执行时就会比较投入。另外，CEO还应看清楚公司在未来有多少可以改善的余地。CEO应具备三大领导力技能，这样企业转型就能更好地获得成功。首先是战略领导力。CEO要有战略性思维，知道企业要往哪个方向走，并制定好企业愿景和怎样去实现。其次是执行领导力，使战略目标能真正实施。中国企业家不缺做梦、讲愿景的能力，而是缺把战略落实的能力。CEO应把战略层层分解，设置好组织系统和运作流程，并聚焦所有资源来达成目标。企业要获得持续成功，就不能仅仅依靠企业家的个人魅力和奋斗，更要依靠管理系统来执行战略目标。最后是影响力。如果你还有很强的影响力，那么企业管理人员和普通员工都会往你所想的战略方向去执行。否则，战略是执行不下去的。当然，影响力的形成还要靠你平时与高层甚至各级员工很好地沟通，并很好地影响他们。2008/10/6返回目录诸葛亮给儿子上的十堂课第一课：宁静的力量「静以修身」、「非宁静无以致远」、「学须静也」诸葛亮忠告孩子宁静才能够修养身心，静思反省。不能够静下来，则不可以有效的方案未来，而且学习的首要条件，就是有宁的环境。现代人大多数终日忙碌，你是否应在忙乱中静下来，反思人生方向？第二课：节俭的力量「俭以养德」诸葛亮忠告孩子要节俭，以培养自己的德行。审慎理财，量入为出，不但可以摆脱负债的困扰，更可以过着纪律的简朴生活，不会成为物质的奴隶。在鼓励消费的文明社会，你有否想过节俭的好处呢？第三课：方案的力量「非澹泊无以明志」、「非宁静无以致远」诸葛亮忠告孩子要方案人生，不要事事讲求名利，才能够了解自己的志向，要静下来，才能够细心方案将来。对未来，你有理想吗？你有使命感吗？你有自己的价值观吗？第四课：学习的力量「夫学须静也」、「才须学也」诸葛亮忠告孩子宁静的环境对学习大有帮助，当然配合专注的平静心境，就更加事半功倍。诸葛亮不是天才论的信徒，他相信才能是学习的结果。你有否全心全力的学习？你是否相信努力才有成就？第五课：增值的力量「非学无以广才」、「非志无以成学」诸葛亮忠告孩子要增值先要立志，不愿意努力学习，就不能够增加自己的才干。但学习的过程中，决心和毅力非常重要，因为缺乏了意志力，就会半途而废。你有否想过，一鼓作气人多，坚持到底人少的道理？第六课：速度的力量「怠慢则不能励精」诸葛亮忠告孩子凡事拖延就不能够快速的掌握要点。计算机时代是速度的时代，样样事情讲求效率，想不到一千八百多年前的智能，也一样不谋而合。快人一步，不但理想到达，你有否想过，有更多时间去修正及改善？第七课：性格的力量「险躁则不能冶性」诸葛亮忠告孩子太过急躁就不能够陶冶性情。心理学家说：「思想影响行为，行为影响习惯，习惯影响性格，性格影响命运。」诸葛亮明白生命中要作出种种平衡，要「励精」，也要「冶性」。你要提升自己性格的品质吗？第八课：时间的力量「年与时驰」、「意与岁去」诸葛亮忠告孩子时光飞逝，意志力又会随着时间消磨，「少壮不努力，老大徒伤悲」，「时间管理」是个现代人的观念，细心想一想，时间不可以被管理，每天二十四小时，不多也不少，惟有管理自己，善用每分每秒。请你想一想，你有蹉跎岁月吗？第九课：想象的力量「遂成枯落」、「多不接世」、「悲守穷庐」、「将复何及」诸葛亮忠告孩子时光飞逝，当自己变得和世界脱节，才悲叹蹉跎岁月，也于事无补。要懂得居安思危，才能够临危不乱。想象力比知识更有力量。你有没有从大处着想，小处着手，脚踏实地，规划是人生呢？第十课：精简的力量以上诸葛亮写给儿子的一封信，只用了短短八十六字，精简地传递了具体的讯息。我相信精简的表达源于清晰的思想，长篇大论的内容，容易令人生厌，精简沟通更有效果。你懂得言之有物地精简沟通吗？2008/10/7返回目录高效经理人只说“我们〞,不说“我〞大师观点•德鲁克高效经理人会确保行动方案和信息需求能得到他人理解。具体来说,这意味着他们会与同事,包括上级、下级和同级分享自己的方案,并征询意见。同时会让每一个人都知道,为了完成任务,自己需要哪些信息。从下级到上级的信息流常常最受重视,但经理人也必须对同级和上级的信息需求给予同等的重视。信息及信息的流动仅是信息专家(例如会计人员)的事情。结果,他们得到了大量自己并不需要也无法使用的数据,而真正需要的信息反倒掌握不多。要解决这个问题,最好的方法就是每个经理人都明确自己所需要的信息,然后主动索取,并且不停地敦促,直到得到这些信息。此外,高效经理人之所以高效,是因为其有一个诀窍:在思考或者说话时习惯于使用“我们〞,而不是“我〞。他们知道自己负有最终责任,既不可能让他人来分担,也不可能授权给别人。然而,他们之所以拥有职权,完全是因为组织的信任。这意味着,在考虑自己的需要和时机之前,必须先考虑组织的需要和时机。这听起来可能很简单,但务必严格遵守。2008/10/10返回目录管理的技巧，一次只说一件事有很长一段时间，我常为团队的「笨」感到困扰，我交代的事，常常不能如期完成；许多的事，我经常一讲再讲，但还是有人会犯同样的错，到最后我不得不抓着他们的手，一步一步的追踪，才能勉强完成，我甚至自怨自艾，怎么会找到一群「笨」人呢？直到有一次，我遇到一个知名企业的高级主管，谈起他的老板怎么要求他们。他说：他的老板意志非常坚决，想要做的事一定要做到，但他有一个好处，是「一次只要求一件事」，想做产品时，只谈产品，反复谈，反复要求，方向明确，一直要确定大家都知道怎么做，并能如期，而且按照他的要求完成时，他才会放手。然后再要求下一件事，因此他们的公司能完全按照老板的进度，一步步的完成公司的目标。听完这些话，我宛如当头棒喝！原来不是我的团队「笨」，而是我不会当老板、不会训练、不会要求，再加上心浮气躁，急迫的想完成所有的事，经常同时交代了太多的事，设定了太多的目标，凡事匆忙，以至于所有的人，随着我复杂的指令团团转，最后一件事也没做好，我竟然无知的认为自己的团队「笨」！我开始尝试「一次只说一件事，一次只要求一件事」，刚开始，我难免还是急迫的把两、三件事情，归纳成一件事，以加快进度，但效果不佳，最后我不得不耐住性子的再拆解成更细、更单纯的「一件事」，效果就变好了，团队慢，但跟得上我的脚步，我的要求也逐渐能贯彻！「一次只说一件事」，用在训练人时，效果尤其显著；当目标明确、流程简单时，就算是新人，也往往很容易完成你的要求。我觉察每一个人学习的过程，通常处在高度的紧张状况，他们一次完成的可能性极低，因此一次只做一件事，只做一件简单的事，是极重要的训练方法。而且在每一次他们完成一件事时，要给予正面、明确的肯定，更是所有工作者最重要的鼓励要素，当他们可以一件件完成工作，一步步学习各种技巧，组织团队的默契也慢慢养成。这其中只有一件事要克服，那就是老板的个性及限期完成工作的压力。我就是那个「急惊风」的老板，说风就是雨，一切以速度取胜，我难以忍受「慢慢来」的节奏，但是后来我终于认知，如果没有训练有素、鱼水和谐的团队，所有的「急」，都只会变成灾难。因此在训练团队、训练新人时，我不断的告诉我自己：「一次只说一件事」，不能急，慢慢来。至于当主管面临限期完成压力时，而你的团队又不够成熟，该怎么办？结论还是一样，你不能让不成熟的人负担他担负不了的责任，你也一样不能让你的团队承受他们能力以外的事，切割出他们可以做的事，还是「一次只要求一件事」，至于完成不了的事，只有主管自己用智能、用创意去「草船借箭」了！2008/10/8返回目录中小企业如何推广高优产品企业推广高优产品应该做好以下几点：一、端正态度：销售人员对待推广高优产品的态度是否端正是推广高价面能否成功的第一步。首先你了解高价面吗?1、知己知彼。本品的规格、口味、价格、渠道价格的设定，此产品的目标消费群体，铺货目标渠道及商店。相对应竞品的规格、口味、价格、渠道价格设定及目标消费群体，主销渠道及商店。试用本公司的产品和主要相对应的竞品，分析两者产品之间的优劣势。2、对所推广产品的市场潜力及开展时机的认识程度怎样，看看相对应的竞品销量及开展趋势是推广本品的有力证据。3、同样的方法向业代、客户、客户的员工宣导，树立推广新品人员的信心。4、亲自推广，做标杆，增加自己对业代、客户、客户员工的自信心。一个好产品的推广首先从了解——认识——铺货——铺货过程中了解——铺货过程中认识——重复、坚持不断的铺货和终端活动——形成固定的消费群体即良好的重复消费。新产品推广防范之一：产品死在销售人员的心中。二、推广方法：１、确定高优产品推广的最正确时间。旺季到来的前2-3个月，商店老板不担忧卖不出去，顾虑少，旺季马上就要来临。高优产品推广的时间原则：旺季到来的前2-3个月。２、确定推广产品合理的渠道价格、促销及各个渠道利润。高优产品推广的铺货原则：少量多频的铺货，促销品充满吸引力。（推力大）３、确定首次铺货的目标商店。高优产品推广的商店原则：目标消费群体集中的店即相对应竞品销量大店。４、确定商店的排面陈列要求。（如排面一定要靠近主要竞品：横向和竞品一排或者纵向和竞品一列。）高优产品推广的陈列原则：和相对应的竞品靠近。５、确定首次推广新品的主推规格。高优产品推广选择产品的原则：和相对应竞品相比有差异化的规格。６、确定产品的价签到位，明确产品的价格和特卖活动。（宣传材料张贴到位。）高优产品推广优势突出的原则：特价或者价格优势，促进消费者消费第一次为第一７、确定新产品首次进货的各个规格及相应的件数。原则：根据目标商店数量确定首批进货各个规格的件数。三、重点事项：1、集中、专项铺货，快速爆炸式铺货。2、铺货面广，速度快，还要整理排面，做到生动化陈列。3、定周期重复拜访、信息收集、补货。4、铺货完成后，在目标消费人群集中的地点做试吃、买赠等特卖活动。促进人员的首次试吃或重复购置。5、正确面对不良信息，积极的调整消化慢商店的临期、即期产品。6、坚决信心，全力以赴。（特别市场新产品铺市的第三个月）备注：*有优势的产品+没有信心的推广人员=没有优势*有优势的产品+有信心和主动的推广人员+完善的推广方法+重复不断推广=推广成功*高价面推广的策略、方法定下后，领导干部是关键——身体力行做样板+不断完善推广方案+跟踪落实。*标杆是高优产品推广的关键。市场推广过程中样板街道、样板商店是关键。2008/10/7返回目录权力的五个来源1.强制性权力这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以惩罚、处分、批评下属。因为你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这种权力就叫强制性权力。在企业中领导可以解雇一个员会非常在乎你，尤其是这份工作是他所希望的工作时。所以在这个时候，上司对于下属就有这种强制性的权力。2.奖赏性权力与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人们愿意服从领导者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、晋升、学习的时机等。安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等，这些都属于奖赏性权力的范围。强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念，如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益，那么你就具有强制性的权力；如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响，那么你就具有奖赏性权力。跟强制性权力不一样，奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有时作为一个普通的员工，也可以表扬另外一个员工，也可以在会上强调别人所做出的奉献，这本身也是一种权力和影响力。所以权力并不一定在领导和下属之间才会出现，有时候平级之间，甚至下属对于上司都可能存在。3.法定性权力在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法定性的权力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。法定性的权力比前两种权力覆盖面更广，它会影响到人们对于职位权力的接收和认可，没有这法定作为基础，前面的强制性权力和奖赏性权力往往都不能够证实。例如没有给你任命，虽然告诉你要负责这个部门，但是你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣，为什么呢？所谓名不正、言不顺，没有正式任命，那么你就是临时的。4.专家性权力这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的企业开展越来越依赖技术因素，因此，专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标越来越依靠不同部门和岗位的专家。正如人们所知，医生在他的行业和领域中有权威性，为什么呢？因为他有很强的专家性权力，医生所说的话不能不听。所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。还有一些职业，例如计算机方面的专家、税务的会计师、培训师等等，他们都是因为在某一领域中的特殊影响力，而获得了专家性权力。5.参照性权力如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人的时候，被你崇拜的这个人就获得了参照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬仰，有的人这种敬仰甚至到达了效仿他人行为的程度。这就是请名人来做广告的原因，名人在这方面有一种参照性的权力，他做广告的效果就会非常好。2008/10/8返回目录世界上最有名的24句话1．记住该记住的，忘记该忘记的。改变能改变的，接受不能改变的。2．能冲刷一切的除了眼泪，就是时间，以时间来推移感情，时间越长，冲突越淡，仿佛不断稀释的茶。3．怨言是上天得至人类最大的供物，也是人类祷告中最真诚的局部4．智慧的代价是矛盾。这是人生对人生观开的玩笑。5．世上的姑娘总以为自己是骄傲的公主（除了少数极丑和少数极聪明的姑娘例外）6．如果敌人让你生气，那说明你还没有胜他的把握7．如果朋友让你生气，那说明你仍然在意他的友情8．令狐冲说“有些事情本身我们无法控制，只好控制自己。〞9．我不知道我现在做的哪些是对的，那些是错的，而当我终于老死的时候我才知道这些。所以我现在所能做的就是尽力做好每一件事，然后等待着老死。10．也许有些人很可恶，有些人很卑劣。而当我设身为他想象的时候，我才知道：他比我还可怜。所以请原谅所有你见过的人，好人或者坏人11．鱼对水说你看不到我的眼泪，因为我在水里．水说我能感觉到你的眼泪，因为你在我心里。12．快乐要有悲伤作陪，雨过应该就有天晴。如果雨后还是雨，如果忧伤之后还是忧伤．请让我们沉着面对这离别之后的离别。微笑地去寻找一个不可能出现的你！13．死亡教会人一切，如同考试之后公布的结果？？虽然恍然大悟，但为时晚矣！14．你出生的时候，你哭着，周围的人笑着；你逝去的时候，你笑着，而周围的人在哭！15．男人在结婚前觉得适合自己的女人很少，结婚后觉得适合自己的女人很多16．于千万人之中，遇见你所遇见的人；于千万年之中，时间的无涯荒野里，没有早一步，也没有晚一步，于千万人之中，遇见你所遇见的人；于千万年之中，时间的无涯荒野里，没有早一步，也没有晚一步．17．每个人都有潜在的能量，只是很容易:被习惯所掩盖，被时间所迷离,被惰性所消磨.18．人生短短几十年，不要给自己留下了什么遗憾，想笑就笑，想哭就哭，该爱的时候就去爱，无谓压抑自己19．《和平年代》里的话：当梦想和现实面对时，总是很痛苦的。要么你被痛苦击倒，要么你把痛苦踩在脚下20．真正的爱情是不讲究热闹不讲究排场不讲究繁华更不讲究嚎头的21．生命中，不断地有人离开或进入。于是，看见的，看不见的；记住的，遗忘了。生命中，不断地有得到和失落。于是，看不见的，看见了；遗忘的，记住了。然而，看不见的，是不是就等于不存在？记住的，是不是永远不会消失？22．我们确实活得艰难，一要承受种种外部的压力，更要面对自己内心的困惑。在苦苦挣扎中，如果有人向你投以理解的目光，你会感到一种生命的暖意，或许仅有短暂的一瞥，就足以使我感奋不已。23．我不去想是否能够成功,既然选择了远方,便只顾风雨兼程；我不去想,身后会不会袭来寒风冷雨,既然目标是地平线,留给世界的只能是背影.24．懊悔是一种消耗精神的情绪.懊悔是比损失更大的损失,比错误更大的错误.所以不要懊悔。2008/10/8返回目录向自然界学“沟通法则〞规则一：将“命令控制〞式的团队转变成分布式领导结构的“自组织团队〞生物团队不使用冗长或复杂的信息进行交流，他们使用简短的信息——蚂蚁使用化学信息（信息素），蜜蜂使用舞蹈。然而，我们在团队中采用的典型方式是：由领导主导、纷繁的电子邮件和附件，如果没有得到团队成员的回复，行动就要推迟。这种倾向极大地降低了团队的生产力和响应能力。与昆虫和动物王国相比，这种广泛的“领导人智慧〞让我们忘记了自然界的“通讯本能〞而习惯了“文件本能〞。我们要重新点燃团队成员之间的通讯火花，用它来取代电子邮件和文件。换句话说，要放弃“文件—评论—交谈〞的方式，改为“通讯—交谈—文件〞的方式，让文件更简短一些，让成员行动的权力更大一些。规则二：成员及时发出信息，而不是团队发出命令自然界中的团队传递出“信息位〞，希望收到的队员们及时采取适当行动。在自然界，关键的信息位有两种类型：时机信息位和危险信息位。前者例如蜜蜂发现了一个非常好的蜜源，就跳舞来告诉其他蜜蜂蜜源的位置。后者例如蚂蚁发现了抢他们食物的蚂蚁，会很快通知其他蚂蚁采取适当的进攻或者防御信息。时机信息位和危险信息位都具紧迫性。如果蜜蜂不赶快开采刚发现的蜜源，其他蜜蜂就会去；如果不很快对敌情做出反应，它们将会面临一场奇袭。在这些情况下，自然界中的团队采用了一种简单的交流紧急信息的方式：广泛、快速地发出及时信息，让其他团队成员独立采取行动。为什么团队不发出命令呢？因为指令比一般信息具有更高的“信息复杂性〞，更难快速地向队员们进行播送，而且指令常常更容易包含错误的信息，导致误解。对于企业组织来说，生物团队的这一“经验〞意味着，必须培训队员接受信息而不是接受命令的能力，并且让他们快速地对信息作出响应。在一个完美运转的生物团队里，不存在发出命令的领导者，每个生物都会及时向其他成员播送相关信息，透明和清晰是这一切产生的前提条件。规则三：每个人都需要播送自然界的团队不发出命令，而是为团队成员提供及时信息。这些信息并不是由蚁后，而是由其他成员提供的。在蚁群中，蚁后的工作是繁殖，而不是去控制其他蚂蚁。一些蚁群的个体数量能超过3亿，而蚁后并不知道每只蚂蚁在某个时间里都在干什么。人类的生物团队需要效仿自然界的团队，让每一个团队成员都知道，作为生物团队的成员，他们需要仔细留神那些及时的、对团队重要的信息。那么，如何确保团队成员准确地判断应该传递什么信息？如何防止他们不会经常被一些无关紧要的、琐碎的信息所骚扰？生物团队需要设计一个团队“重要征兆〞的图表。借鉴医学上对紧急情况的分析，我们可以区分哪些征兆是重要的，哪些是紧急的，哪些是两者兼备的。比方说，留神跳不规则的时候，胆固醇高是重要的，但不是紧急的。最简单的方法是让每个成员都区分出哪些是需要注意的内外部情况。换句话说，需要经常监控那些关键内外部状态的改变。规则四：单向通讯更好当一只蚂蚁向另一只蚂蚁传递信息时，它不需要等待回应。如果要等待回应，没准自己已经被吃掉了，自然界中的团队是交流信息而不是命令，由此可以得知，它们的交流是一种播送式的而不是对话式的。这些信息不需要回应——它们是单向的，这带来了非常快速的团队反应。再来看看我们的组织团队：人们总是希望得到广泛认同，总在等待别人的回应。这种工作方式彻底阻碍了团队的速度、灵活性和响应能力。这就意味着，如果有人没回应，或是有人没收到电子邮件，一切工作只能停止了。在当今组织团队中，加快速度和响应能力常常是我们面临的首要挑战。此时，采取单向通讯是一个很好的战略：要鼓励你的团队希望获得信息而不是命令，双向通讯只有在你需要明确的回应、或者事情真的很复杂、或是需要一个特殊的信息时，才能被使用。规则五：规则行动，不要询问（许可授权）为了防止个体决定对团队产生重大影响的风险，组织团队经常使用一种方法，我称之为“许可结构〞。许可结构用来调节“没有更高级的批准就不能采取行动〞这一点。自然界中的团队根据它们遗传的惯例来采取行动，行动之前不会去寻求更高级负责人的许可。而且，这些团队（通常是上千个体的团队）即使出现大量的个人错误，对最终结果的影响也不大。但在人类团队里面，个人所犯错误的影响可能会比较严重。你只要想一想，公司里面有一个很糟糕的药品推销员，或是医生队伍里面有一个很差劲的脑外科医生，影响会有多大？一个有效的生物团队应该不断挑战自己现有的“许可结构〞，还需要问问自己：控制的本钱与未经许可就采取行动的潜在风险相比，哪个本钱更大？2008/10/9返回目录“神七〞凯旋给企业的启示在祖国59周岁喜庆之际，“神州七号〞载人飞船历时两天多时间完成了飞天任务，三名航天员全部成功平安返回。这是我们炎黄子孙首次在浩瀚的太空里留下了深深的足迹，并让五星红旗首度在太空亮相，给祖国的生日献上了一份重重的厚礼，给举国上下更添了节日的喜庆。飞船由我国自主研发的长征系列运载火箭于9月25日送入预定的轨道，经过了十几个小时的准备之后，我国宇航员翟志刚穿着我们自主研发的“飞天〞宇航服缓缓在太空漫步。在浩瀚的太空中以我们共同的家园地球为背景，首次展示我们炎黄子孙身影，并首次挥扬起了我们的五星红旗，完成了我们“飞天〞梦想。“神七〞载着宇航员平安返航，这标志着我国我航天技术进入了一个新的里程碑。1992年我国才将载人航天纳入国家方案的，历时7年的自主研发，我国第一艘无人实验飞船于1999年11月20日在酒泉航天发射场发射升空，承当发射任务的是在长征-2F捆绑式火箭的基上改良研制的长征2号F载人航天火箭。在发射点火十分钟后，船箭别离，并准确进入预定轨道。接下来的几年神州系列飞船“神二〞、“神三〞、“神四〞紧凑地做了载人前的相关各种实验，2003年10月15日中国飞天第一人杨利伟搭坐“神五〞载人飞船首度遨游了太空，并成功返航。两年之后2005年10月17日“神六〞实现了多人升空的太空实验，费俊龙、聂海胜在太空中平安飞行了115个小时32分后平安重返神州，再到刚刚重反神州的“神七〞实现了太空出舱漫步的技术，为实现日后建立空间站的目标向前迈进了重要的一步。在国外要到达这一步骤则耗了近40年的时间，而我国仅用了10几年就能实现，在国外要飞行6次才能完成的工作我们一次就能完成，国外要飞行10到15次才能完成的目标，我们4到5次就能完美告捷。这当归功于“慎而又慎，确保万无一失〞的航天精神。“神七〞实现太空漫步，并带着3名宇航员平安返航，这是我们航天队伍一次次自我突破，自我创新，自我超越所取得的卓越成果。我们的企业，如果能够充分利用优秀的人才，时时刻刻保持这种创新的精神，不息进取，追求卓越，我们的企业一定能赢。2008/10/7返回目录做行业者做老大做优秀企业，做行业领军企业，不是做好企业自身的事就行了，还要做行业的事、做社会的事。要把目光放远，把企业与行业的开展甚至是国家的命运联系在一起，自觉地把经营行为和承当一局部社会责任一致起来。1、发现行业，做大行业。发现行业、做大行业是老大的天性。做老大，就是要站得高，看得远，具有前瞻性。要为属众展现行业趋势与前景，引领行业开展。因为他清楚，没有行业，企业就像鱼没有了水。霸王和帝王的区别是，霸王追求一城一池，贪图获取享乐；帝王谋划国计民生，实现长治久安。速冻食品业的三全、思念，茶饮料中的统一和康师傅，鸡精品类中的豪吉、太太乐等都是发现行业做大行业的典范。多栖大王刘永好更是以推动社会和谐开展和进步为己任，今年两会提案多达6项，涉及“农业转型（农业现代化）〞、“平抑肉价〞、“食品平安〞、“农民增收〞、“农村金融〞、“灾后农业生产恢复应急支持体系〞等社会焦点问题、战略战略问题，而他自己的企业就是国家战略举措的试验者和实施者。2、推广品类，不排斥竞争。同行不一定是冤家，尤其是已经做了老大或者具有相当实力想做老大的企业，一定不要排斥竞争，要把精力放在推广品类上。20世纪80年代初，可口可乐以35%的市场占有率控制着美国的软饮料市场，而且所有的人认为市场已经足够成熟，游戏围绕着争夺其余10%的市场份额展开，百事可乐风头正健。在大家束手无策时，罗伯特•格祖塔（RobertoGoizueta）来了，他的见解振聋发聩：在“人们的肚子里〞，我们的份额是多少？他问大家。“我不是说可口可乐在美国的可乐市场占有的份额，也不是说在全球的软饮料市场占有的份额，而是在世界上每个人都需要消费的液体饮料市场所占的份额！〞他的话让大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额少到可以忽略不计。罗伯特•格祖塔给可口可乐带来了观念的革新：他们的敌人不是百事可乐，而是咖啡、牛奶、茶、水。可乐行业巨大的市场空间超出任何人的想象，可口可乐拥有无可限量的市场前景。从此，可口可乐迎来了它历史上一个新的开展顶峰。所有在同一品类下的竞争品牌都是盟友，都站在同一阵营，共同抢夺着消费者对其他品类的注意。正是这种协同效应能够将整个品类打造成众所周知的主流产品，所以不要排斥竞争。康师傅、娃哈哈系列果汁饮料、汇源真鲜橙、可口可乐美汁源果粒橙、农夫果园等等品牌的涌现，外表上是侵犯了统一鲜橙多的市场，但是如果没有它们的介入，低浓度果汁品类不会这样“旺〞，领先品牌统一鲜橙多也不会像现在这样成功；如果没有激活、尖叫等品牌的跟风，维生素水品类不会得到那么大的关注，脉动也不会有现在这么好的销量。“卡脖子〞式的竞争不应是行业老大所为，没有同行就不会造就广泛的消费市场，就极难培养出消费习惯、形成消费主流，没有消费市场的企业怎么活？在混沌的行业中，谁能先人一步将眼光放远，将行业的盘子做大，为整个行业开辟出道路，解脱参与厮杀的所有企业，谁就将领袖群雄，在相当长的一段时间内轻松领跑。3、树立行业标杆，做规则标准的主人。一是抢市场，让全行业不得不用事实做标准。无论是在消费者心智中进驻，还要想成为行业标准的制定者，都要求企业快速抢市场、占市场，加大在市场中的话语权重，或国家制定，或跟风模仿，最后让全行业不得不尽可能地依照市场老大的标准做行业标准。王老吉的包装是“马口铁三片罐〞，本来是一种几乎被淘汰的包材，结果，王老吉的火爆让马口铁三片罐重新吃香，众多凉茶企业效仿。二是创新引领，让全行业跟着你跑。统一当年在其它果汁企业不在为谁的果汁更浓更纯争得不亦乐乎时，默不作声地开创了PET瓶非纯果汁饮料新品类“鲜橙多〞，结果，瞬间翻开了另一片广阔的市场，引得一大批果汁企业们纷纷往糊嘴的浓纯果汁里面加水；可口可乐也没有闲着，2005年推出了“粒粒果肉都是这么实在〞的美汁源果粒橙，在眼见为实的果粒橙面前，其它强调营养、鲜美、富含维生素C的果汁饮料大失荣耀，掀起果肉型果汁热。鲜橙多、果粒橙为行业开创了新品类，树立了标杆，现在，虽然这两类产品的后面都有大批的模仿秀，但是市场首创者获得了最多的开展，稳坐品类老大。2008/10/9返回目录“劳苦功高〞也要“管理新高〞！某集团分公司王总有原先某知名企业多年一线心得，管理经验很丰富，虽然王总快步入老年人的行列了，但许多的自营店的细活难事王总就是忙到晚上十二点甚至凌晨也没有关系，真的是“老将出马，一个顶俩〞，体力和精力状态佳