26-麦肯锡业务流程体系优化规划方法论

建立世界级运营体系，流程管理的方法、工具与模板•

规划与梳理中的方法、工具与模板•

设计与优化中的方法、工具与模板•

实施与推广中的方法、工具与模板•

执行与监控中的方法、工具与模板McKinsey

|1•

流程管理的方法、工具与模板总览主要内容频率每年集中规划，或

实时按需开展每年一次或实时按需开展，季度汇报每年一次或按需开展实时进行，季度分析评估，

年度管理评审提出/更

新流程

KPI提案组织流程审批审批流

程方案与KPI组织流程培训流程实施推广评估监督流程执行情况汇总分析流程数据呈流程执行评估报告设计/优

化与试点流程提供流程反馈与指标固化与发布流程年度流程管理评审协调流程实施推广流程管理的质量与风险控制流程文档管理与IT支撑流程管理的工具/模板支撑规划与梳理

设计与优化

实施与推广

执行与监控*

包括主流程负责人、子流程负责人与流程执行人

**

包括流程管理经理、流程架构师与流程管理员

***企业管理委员会资料来源：

McKinsey分析提出需设计流程列表组织/通报流程废止协调流程设计/优化流程管理的绩效考核流程管理办法的总体步骤进行流程培训流程管理

组织架构流程负责

与执行人

员*梳理比对流程体系提流程体系更新需求制定流程监督计划定期回顾流程框架批准流程废止流程实施推广总结组织与准备流程布署决策需

设计/优

化流程流程管

理指导

人员***设置流程监控指标定期汇

总流程

列表系统诊断流程问题McKinsey

|2流程管理人员**执行新

流程推广新

流程13248.

流程执行监督9.

流程执行监控10.

流程管理评审23.

流程变通申请与审

批纪录24.

流程监督实施计划25.

流程执行情况监督/

审核纪录26.

纠正/预防措施通知

单27.

流程监控指标数据

汇总表28.

流程执行评估29.年度流程管理评审计划30.

流程管理评审报告7.

流程实施推广15.

流程推广目的/目标

16.

流程推广内容17.

流程实施推广计划18.

流程实施记录19.

流程培训计划20.

流程实施推广工作

总结21.

流程实施推广工作评估22.年度流程监督/审核计划4.

流程诊断/流程穿越

5.

流程设计与优化6.

流程试点8.

流程废止请求9.

流程废止通报10.

流程提升项目总体计划11.

流程诊断报告12.

流程方案13.

流程考核指标14.

流程季度监控指标1.

流程体系梳理2.

流程体系快速诊断

3.

流程提升规划1.

整体流程框架2.

流程梳理比对表3.

流程文件4.

流程全景地图5.

流程打分卡6.

流程整体提升的组

织支撑7.

流程体系建设报告规划与梳理

设计与优化

实施与推广

执行与监控为了支撑流程管理办法的推广，

项目小组总结了流程管理的10大方法与30套工

具模板资料来源：

McKinsey分析McKinsey

|

3工具及

相关模

板1324方法•

设计与优化中的方法、工具与模板•

实施与推广中的方法、工具与模板•

执行与监控中的方法、工具与模板McKinsey

|

4•

规划与梳理中的方法、工具与模板•

流程管理的方法、工具与模板总览主要内容流程执

行人子流程

负责人跨部门流

程负责人流程架

构师流程管理经理企业管理委员会相关文档纪录定期回

流程定期回顾

流程整体流程框架流程列表；流程文件流程梳理比对

表；流程全景

地图流程体系建设

报告与更新

框架顾与收集列表定期汇

总流程

列表梳理比对流程体系快速诊断面上的

体系问题流程根据业提出流程新务发展，体系更需求提出

优化

列需设计

的流程

表决策需要设计优化的流程•流程架构师每年至少定期回顾一次流程框架，协调主流程负责人，与各个流程负责人员/业务部门进行确认，并根据业务变化情况进行更新与维护；当出现重大相关事件时可，可按需开展流程框架回顾更新•主流程/子流程负责人定期回顾与收集流程文控系统中属于该主流程/子流程的各部门内及跨部门流程的列表，通过流程文控系统，以规范的形式提交给流程管理人员•流程架构师定期对流程文控系统中或流程负责人员提交的流程信息进行汇总综合，更新流程列表，确保流程文控系统保持更新•流程架构师基于流程框架与现有流程列表进行映射，

以流程框架三级流程模块为指导进行比对，发现流程体系中的缺失流程•流程管理经理、流程架构师每年协调各个主流程负责人，通过多层面访谈，对面上的流程体系进行快速诊断，发现流程体系及短板流程的主要问题•

（年中随时）主流程负责人协调各子流程负责人及流程执行人，结合业务发展与当前相关流程体系模块状况，提出流程体系各模块的更新（新增、整合、拆分、废止）需求•流程架构师根据梳理比对结果，及流程负责人提出的流程模块更新需求，识别当前流程体系中的新增、整合、拆分、废止机会，与流程管理经理共同提交流程体系建设报告，包括流程体系健全程度、需设计流程列表、流程排序建议、

流程设计工作重点与计划，提交给企业管理委员会•企业管理委员会审阅流程体系建设报告，对需要设计的流程、先后顺序、以及工作计划作出决策，并根据效果与可操作性对设计/优化工作进行排序判断•流程管理经理根据企业管理委员会决策结果，要求各流程负责/牵头部门设计缺失流程规划与梳理设计与优化实施与推广执行与监控资料来源：

McKinsey分析McKinsey

|

51

流程体系的规划与梳理

频率－每年集中规划或按需开展规划与梳理设计与优化实施与推广执行与监控资料来源：

McKinsey分析McKinsey

|

61.

整体流程框架2.

流程梳理比对表

3.

流程文件4.

流程全景地图流程体系规划与梳理过程中的方法与工具模板5.

流程打分卡6.

流程整体提升的组

织支撑2.

流程体系快速诊断7.

流程体系建设报告3.

流程提升规划1.

流程体系梳理相关工具模板41方法23整体流程体系状况与全景地图针对性的流程体系框架当前流程列表及信息McKinsey

|7方法1-

流程体系梳理结合流程框架与当前流程信息，梳理整体流程体系，建立流程框架全景地图，流程重组项目整理结果综合管理体系各个部门自有流程发现缺失的流程模块国际先进流程体系eTOM流程框架示意性企业管理4.运作支持5.实现6.保障7.计费与帐务E.客户关系管理客户界面管理问题处理与服务保障

订单处理

客户保持与忠诚度管理F.业务管理及运作业务配置与开通业务故障与质量管理G.

网络与IT运行维护网络调度与资源提供网络故障与质量管理网络优化H.供应商和合作伙伴关系管理3.产品生命周期管理1.战略规划与落实工具/模板1-

整体流程框架流程体系框架*基于eTOM框架，结合业界其它流程体系的做法，并根据自身情

McKinsey

|82.基础架构

生命周期管理C.

网络与IT规划开发网络规划A.市场营销客户细分与品牌定位D供应链与合作伙伴规划/开发B.业务规划与开发V.企业管理支撑II.投资与财务管理.物流/库存规划与开发采购规划与开发合作伙伴规划与开发III.人力资源管理组织结

构和岗位设计招聘人员与岗位安排培训与职业发展个人业绩考核与薪酬VIII.企业风险管理I.战略规划与企业管控VII.外部关系管理VI.企业形象管理客户IV.研发与技术引进营销规划与能力开发业务规划与能力开发公共关

系(媒体

管理）利益相

关者关

系管理政府监

管和法

律法规况作针对性的修改业务生命周期管理初步，需在流程管

理过程中不断完善渠道管理企业应

急计划安全管理业务评估设施管理知识管

理管网络设计管理战略、基础架构和产品IT规划IT开发计费和帐务管理客户关系管理支撑研发技术引进网络运维支撑/准备资费管理

IT部署

IT维护

企业整体品牌管理财务统

计分析投资管

理预算与考核管理财务内

控管理财务运作管理会计核

算企业形

象广告形象市

场调研

和分析保险管

理欺诈管理企业内部审查管理综合规

划战略管

理质量管理绩效管理项目管理分公司接口管理流程管理文档管理业务运维支撑/准备产品生命

周期管理营销活动

与宣传购管理

伙伴关系管理营销方

案策划网络建设管理流/库存管理供应商关系运营销售管理合作采理物资料来源：McKinsey分析

McKinsey

|

9流程框架中的各级流程模块并非具体流程，而是逻辑

上的流程/工作模块，从而指导具体流程的建设与设置工具/模板1-

整体流程框架流程体系框架包括一到三级流程模块流程执行与监控内容一级流程模块二级流程模块三级流程模块具体流程.

流程定义与内容.

流程理念–

流程目标–核心理念与原则.

流程设置–

流程输出.–

岗位职责–

关键控制点–

流程KPI要点.

流程支撑–

工具、模板–

IT支撑–

人员技能要求McKinsey

|10工具/模板1–

整体流程框架流程体系框架中每一级流程模块及具体流程包含以下内容–

流程参与者–

流程步骤–

流程输入–

部门职责现有流程列表，包括以下内容：.

流程名.

流程牵头部门.

流程涉及部门.

流程相关记录.

制定/更新时间.流程来源–

分为流程重组，TL9000，

14K/18K，以及部门自有流程.

流程阶数–

综合质量管理体系中定义的流程阶数.涉及公司层面–该流程是否涉及省、市、县公司.

流程类别–

流程重组项目规定的核心流程以及事务流程.

流程跨度–

流程涉及的公司部门与层面。横：同一层面的不同部门/条线；

纵：同一条线的不同层级；横&纵：跨条线，跨层级.

流程性质–

流程的功能与作用属于生产性质、职能管理性质、或两者兼顾.生产流程涉及端–仅适用于含生产性质的流程。前端：面向客户的流程；后端：后端支撑的流程；前后端：跨前后端的流程McKinsey

|11.

公司现有具体流程都应挂靠在二级流程模块之下.

具体流程与二级流程模块的映射为多对多关系.以流程框架三级流程模块为指导进行比对，反映现有具体流程的缺失状况，并在全景地图上标明工具/模板2–

流程梳理比对表汇总当前流程列表*

，并与流程框架流程框架，包括

一级与二级流程模块*具体流程梳理列表的示例请参见集团流程列表梳理表示意性1.

目的xxx2.范围xxx3.

职责与分工xxx4.

名词释义xxx5.

流程内容6.

相关制度/流程/部门xxx7.

相关记录xxx流程相关记录工作要求/准则开始记录1结束记录2结束1.Xxxxx2.Xxxxx3.Xxxxx4.xxxxxMcKinsey

|12工具/模板3-

流程文件流程文件应遵循固定的模板*编号部门名-XXX流程名发布/更新日期xxxx年xx月xx日详细规范要求请参见《综合管理体系文件标识规范》部门2子流程1示意性部门1判断1步骤1户战略、基础架构和产品1.战略规划与落实A.市场营销－集团客2.基础架构

生命周期管理3.产品生命周期管理B.业务规划与开发-集团客户C.

网络与IT规划开发网络规划D.供应链与合作伙伴规划/开发物流/库存规划与发

采购规划与开发合作伙伴规划与开发

企业管理6.保障5.实现4.运作

支持E.客户关系管理－集团客户F.业务管理及运作－集团客户7.计费与帐务McKinsey

|13G.

网络与IT运行维护E客户关系管理－个人客户工具/模板4-

流程全景地图基于整体流程框架，做流程体系状况的比对，建立流程全景地图H供应商和合作伙伴关系管理F.业务管理及运作－个人客户业务评估V.企业管理支撑II.投资与财务管理III.人力资源管理VIII.企业风险管理网络运维支撑/准备网络调度与资源提供

网络故障与质量管理网络优化IT部署IT维护I.战略规划与企业管控战略管

理综合规

划分公司接口管理VII.外部关系管理VI.企业形象管理客户IV.研发与技术引进组织结

构和岗位设计招聘人员与岗位安排流程模块比较健全流程模块存在但不健全

流程模块缺失公共关利益相政府监系(媒体关者关管和法管理）系管理律法规物流/库存管理合作伙伴关系管理培训与职业发展个人业绩考核

与薪酬业务配置与开通业务故障与质量管理企业应

急计划安全管理供应商关系管理设施管理知识管

理客户界面管理问题处理与服务保障研发技术引进财务统

计分析财务内

控管理企业整体品牌管理财务运作管理预算与考核管理会计核

算投资管

理企业形

象广告形象市

场调研

和分析欺诈管理保险管

理企业内部审查管理采购管理质量管

理绩效管理项目管理文档管

理流程管

理业务运维支撑/准备客户细分与品牌定位A.市场营销－个人客户B.业务规划与开发－个非集团层面流程模块客户关系管理支撑销售管理

订单处理产品生命

周期管理营销活动

与宣传业务生命周期管理计费和帐务管理营销方

案策划划与能力开发业务规划与能网络建设管理网络设计管理运营资费管理渠道管理人客户力开发营销规IT规划IT开发开.子公司层面集团层面运营4.运5.实现6.保障7.计费与帐务B.客户关系管理－集团客户B.客户系管理－个人客户客户保持与忠诚度管理销售管理问题处理与服务保障业务实现客户界面管理D.

网络运行维护－全业务D.网络运行维护－当前业务网络运

行支撑

/准备网络资源

调度网络开通网络保障与维护网络化F.IT运维护IT部署IT维护H.供应商和合作伙伴关系管理采购管理供应商关系管理物流/库存管理合作伙伴关系管理运营4.运5.实现6.保障7.计费与帐务B.客户关系管理－集团客户B.客户系管理－个人客户客户保持与忠诚度管理销售管理问题处理与服务保障业务实现客户界面管理D.

网络运行维护－全业务D.网络行维护－当前业务网络运行支撑

/准备网络资源

调度网络开通网络保障与维护网络化F.IT运维护IT部署IT维护H.供应商和合作伙伴关系管理采购管理供应商关系管理物流/库存管理合作伙伴关系管理战略、基础架构和产品1.战略规划与落实2.基础架构3.产品生命周期管理战略、基础架构和产品1.战略规划与落实2.基础架构3.产品生命周期管理企业管理企业管理IV.研发与技术引进研发

技术引进McKinsey

|14工具/模板4-

流程全景地图同时综合分析集团层面与子公司层面流程体系总体状况II.投资与财务管理III.人力资源管理VIII.企业风险管理VIII.企业风险管理I.战略规划与企业管控I.战略规划与企业管控IV.研发与技术引进欺诈管

理企业内部审查管理保险管

理欺诈管

理企业内部审查管理保险管

理V.企业管理支撑

VI.企业形象管理

VII.外部关系管理V.企业管理支撑

VI.企业形象管理

VII.外部关系管理组织结

构和岗

位设计招聘培训与职业发展个人业

绩考核与薪酬企业应

急计划安全管

理企业应

急计划安全管

理计费和帐务管理计费和帐务管理客户关系管理支撑客户关系管理支撑研发技术引进示意性人员与岗位安排财务统

计分析会计核

算财务内

控管理投资管

理预算与考核管理财务运

作管理分公司接口管理战略管理战略管

理综合规划综合规划分公司接口管理G.供应链与合作伙伴G.供应链与合作伙伴A.市场营销－个人A.市场营销－个人C.

网络规划及建设C.

网络规划及建设C.

网络规划及建设C.

网络规划及建设A.市场营销－集团A.市场营销－集团客户细分与品牌定位客户细分与品牌定位II.投资与财务管理III.人力资源管理E.IT规划与开发E.IT规划与开发公共关

系(媒体

管理）公共关

系(媒体

管理）政府监

管和法

律法规政府监

管和法

律法规个人业

绩考核

与薪酬组织结

构和岗

位设计人员与岗位安排企业整体品牌管理企业整体品牌管理培训与职业发展形象市

场调研

和分析形象市

场调研

和分析预算与考核管理利益相

关者关

系管理利益相

关者关

系管理市场/业务

规划市场/业务

规划物流/库存规划与开物流/库存规划与开产品生命

周期管理产品生命

周期管理营销活动

与宣传营销活动

与宣传合作伙伴规划与开合作伙伴规划与开规划/开发规划/开发采购规划与开发采购规划与开发客户市场客户市场会计核

算财务运

作管理财务内

控管理-全业务-全业务企业形

象广告企业形

象广告当前业务当前业务投资管

理财务统

计分析客户客户营销方

案策划营销方

案策划网络建设管理网络建设管理网络设计管理网络设计管理户市场户市场知识

管理知识

管理设施

管理设施

管理质量

管理质量

管理项目

管理项目

管理绩效

管理绩效

管理文档

管理文档

管理流程

管理流程

管理资费管理资费管理渠道管理渠道管理网络规划网络规划IT规划IT开发IT规划IT开发招聘客客运行行关关--优优发发发发流程体系梳理结合流程框架与当

前流程信息，梳理整体流程体系，建立流程框架全景地图，

发现缺失的流

程模块多层面访谈发现主要问题及痛点，与体系的梳理互为印证，并挖掘流程现状与问题的根源整体流程体系的“标-

本”结论当前整体流程体

系面上的主要问

题，以及产生问

题可能的根源方法2-

流程体系快速诊断流程体系的快速诊断基于流程体系梳理以及多层面访谈，从而发现当前整体流

程体系面上的主要问题及可能的根源McKinsey

|15示意性.

每一位集团主流程负责人...

主流程中存在较大问题的子.流程的相应负责人.

存在较大问题的主/子流程.执行人员.

每一位市县公司流程管理员...

存在较大问题的主流程的相.应负责人..

主流程中存在较大问题的子.流程的相应负责人.

存在较大问题的主/子流程.执行人员该主流程总体状况主流程中的突出问题与子流程子流程中的突出问题流程中的突出问题市县公司流程体系总体状况市县公司流程体系中的突出问题与主流程该主流程总体状况主流程中的突出问题与子流程子流程中的突出问题方法2–

流程体系快速诊断开展多层面的访谈，诊断整体流程体系，快速了解流程体系的现状及主要痛点McKinsey

|16需要把控好诊断面与深度的关系，

避免过多的针对具体流程问题的诊

断，丧失快速诊断工作的可控性集团主流程负

责人集团子流程负

责人市县公司主流

程负责人市县公司子流

程负责人集团流程执行

人员市县公司流程

执行人员市县公司流程

管理员流程中的突出问题访谈范围访谈重点组织与绩效机制与体制人与文化跨部门流程不畅，

存在部门壁垒各部门以职能化KPI绩效为导向，

部门本位主义严

重一体化管理的方法、配套措施需进一步完善“内部客户”意

识缺失，

没有完

全形成一体化的理念与文化方法2-

流程体系快速诊断在访谈当中，除了了解流程中的实际问题，还要注意挖掘受访人对流程现状与问McKinsey

|17流程对流程现状与

问题根源的深

层次看法题根源的深层次看法对流程中实际

问题的看法概念性示例•

公司的流程体系已在“流程重组”，“质量管理体系”等项目中得到多次梳理，但缺乏以客户为中心的端到端的流程框架体系，流程体系各模块健全程度不平衡，部分模块有缺失或设置不当•

流程中各个部门与层级的出发点与立足点都不同，缺乏统一的指导思想和对如何平衡流程中效率、效益和规范的统一认识•

跨部门流程的定义没有细化到部门的相关岗位，部分流程的

设置过于复杂，一线岗位没有得到充分的授权；组织架构调

整以后，相应的接口与流程没有快速跟上•

流程责任人的牵头职责和权利不明晰，部门之间协作效率不

高，各流程相关部门的KPI的设置以职能为出发点•

整体人员素质很高，但往往缺乏流程执行中所需的关键的专业化技能或工具，流程的IT支撑尚未完全到位•

作为成为移动信息专家所必需的新业务开发市场导向不够，缺乏多个部门在评估、开发建设和营销推广环节的充分协作•

集团业务是信息化战略发展重点。集团客户部成立时间不长，业务的开发、销售和客户服务主要靠集团客户部单打独斗，有待形成与相关部门的协作机制•规划投资管理流程对于传统业务规划计划比较成熟，但不能满足信息化业务发展的投资决策的需求；

IT信息流不顺畅•

集中采购制度实行后，采购周期加长，集团层面缺乏配套的

采购管理制度和的变通机制以配合集中采购的实施•

人力资源管理中员工的职业发展体系有待健全，技术路线岗位上升空间不足，缺乏结合岗位需求与个人发展需求的培训体系方法2–

流程体系快速诊断从而快速发现当前整体流程体系面上的主要问题，

以及产生问题可能

示意性举例的根源McKinsey

|18二.横向上，

一体化管理理念已初见成效，

但要彻底改变职能部门各自为政的旧模式，观念、方法、配套措施都需进一步完善一.在公司信息化战略的推进过程中，原有的围绕个人标准化产品的架构设置和

流程机制不能满足推广信息化的新需求三.

纵向上，各层级的权责分配有待优化，管理的集中化和扁平化需要平衡，相

关接口缺失或不畅五.

用人育人机制不完善，对员工的职业道路规划和职业化培养不足四.“内部客户”

意识缺失，无法做到全员

以客户为中心的参与式管理六.缺乏流程的系统性规划，流程生命周

期的管理制度和组织支撑七.

管理信息化的支撑相对薄弱，固化流程的IT系统缺乏整体规划，分散孤立 产生问题可能的根源（本）

当前流程主要问题（标）流程体系关键流程流程体系梳理中发现缺失的二级流程模块业务流程M1.分公司接口管理M2.财务分析M3.培训与职业发展M4.

流程管理M5.知识管理M6.企业应急计划M7.欺诈管理M8.保险管理

流程打分卡

多层面访谈中发现存在问题的流程/模块业务流程管理流程M3.培训与职业发展M4.

流程管理M5.知识管理M9.投资管理M4B7M1M3M9B2M5B9B1

M7

M6

M8

B4B3方法3–

流程提升规划针对目前制约发展的重点，通过实施效果与可操作性两方面进行排序，选出提McKinsey

|19好流程提升效果.

目前流程问

题较大.

能达到以点

及面的效果，

涉及跨多个

部门和多个

层面.

能在短期内

带来可感受

到的成效并

且受惠员工

数量众多.

在省和全国

的适用度差实施可操作性.

有较为成熟的内外部最佳实践做为参照.

较易形成提升的共识，内部阻力相对较小

.

有利于改革与发展的平衡B1.

营销规划与能力开

发B2.

采购规划B3.物流/库存规划B4.

合作伙伴发展规划

B5.供应商关系管理B6.

集团客户管理

B7.新产品开发B8.

采购管理B9.

IT规划*

流程设计（对于缺失流程）或流程优化（对于现有流程）第一批提升

（可选）第二批提升

（可选）升*的

“切入点”低高D

管理流程D

业务流程示意性举例管理流程M2B8B6B5第一批流程提升第二批流程提升第三批流程提升可选提升流程：B6

集团客户管理*B7

新产品开发

B8

采购管理**

M1

分公司接口管理

M4

流程管理***主要工作与阶段目标：.

成立流程提升推进小组，做为组织保障，推动实施工作.

完成第一批流程提升.

实施与推广流程管理制度及相

关方法，通过执行制度总结流程管理经验可选提升流程：B2采购规划B5

供应商关系管理B9IT规划M3

培训与职业发展

M5

知识管理

M9

投资管理主要工作与阶段目标：.

总结第一批的实施经验，发现流程提升的最佳实践.

开始第二批流程提升.

完成流程管理办法的一个年度

周期，进一步完善流程管理体

系与具体流程管理工作方法可选提升流程：B1

营销规划与能力开发

B3

物流/库存规划B4

合作伙伴发展规划M2

财务分析

M6

企业应急计划M7

欺诈管理

M8

保险管理主要工作与阶段目标：.

完成第二批流程提升.

推进第三批流程提升.

提升流程管理制度与方法，并向全国推广由集团客户部与IBM合作项目进行推进**

由采购管理中心牵头的采购管理实施工作小组进行推进***作为本项目中流程管理制度的工作模块进行推进

McKinsey

|

20

方法3–

流程提升规划从而制定出整体流程提升路径和阶段目标12个月12个月

管理流程①业务流程示意性举例6个月66*效果实施可操作性权重0.30.30.20.20.30.40.3目前流程问题

较大能达到以点

及面的效果，

涉及跨多个

部门和多个

层面能在短期内

带来可感受

到的成效并

且受惠员工

数量众多在集团层面

创新总体有较为成熟

的内外部最

佳实践做为

参照较易形成优

化的共识，

内部阻力相

对较小有利于改革

与发展的平

衡总体B1.

营销规划与能力开发21121.503132.20B2.

采购规划31232.202121.60B3.物流/库存规划11111.002121.60B4.

合作伙伴发展规划21121.503121.90B5.供应商关系管理31232.202121.60B6.

集团客户管理42343.204444.00B7.新产品开发44343.804333.30B8.

集中采购管理43343.504243.20B9.

IT规划21231.904232.90M1.分公司接口管理34343.503433.40M2.财务分析21121.503232.60M3.职业规划和培训33343.203333.00M4.

流程管理44444.004433.70M5.知识管理32342.904333.30M6.企业应急计划11121.202131.90M7.欺诈管理11121.202131.90M8.保险管理11121.202131.90M9.投资管理43143.104333.30工具/模板5-

流程打分卡用流程打分卡，通过对流程提升效果与实施可操作性，对重点业务和管理流McKinsey

|

21程进行评分示意性举例案例背景.经历了持续的收入增长和业务扩张，同时也面临着挑战.

试图转型成为国际化和世界级企业案例简述.

从2000起成立项目办公室用于协助指导委员会管理多个日益复杂的转型项目和举措.

项目办公室通过共同的项目群和变革管理方法，指导和监控重组项目的进程成果.

到2003年，华为所有关键转型计划都成功执行.

收入CAGR(1995-2004)达到47%.海外收入CAGR(1999-2004)达到112%.

成为杰出中国民营企业的代表和中国企业走向世界的楷模业界最佳做法通常是通过设立类似流程优化工作组的PMO(项目办公室)，建立矩阵式的组织架构.

同时将业务条线的组织和PMO的作用最大化.使业务条线的组织和PMO既有共同的长远目标，又在短期内具有互补的角色和责任.使整个矩阵架构的组织“50%的力量用于业务

运作，

50%的力量用于改进和变革”.把变革、推广的新模式以常态机制在管理和运

营上进行巩固案例简述.

建立项目办公室–

短期项目:

改善2000年业绩–

长期项目:

落实多个提升举

措以保卫传统业务和创造宽

带领域发展选择–方案实施时间–

3年业务分支业务分支指导委员会McKinsey

|

22成果.

短期项目:–

2000年节约成本1亿多欧元，

增加收入1.88亿欧元.

长期项目：–

EBITDA变为每

年增加

1.4%–

从全国性垄断运营商到领先跨国运营商工具/模板6–

流程整体提升的组织支撑业界类似流程提升工作组的最佳做法和成功案例案例背景.

自1997年

以来EBITDA

每年下降

5.3%.

成熟的西

班牙国内

市场不足

以支持下

一步发展流程优化中心业务单元2业务单元1总裁项目/举措小组

项目/举措

1业务部门业务部门项目/举措

2项目/举措

n………………

…其他相关部门…综合部关键流程优化项目小组由流程的最主要职责部门牵头组建，由所牵涉的主要部门提供骨干人员（如项目经理，业务专家，深入调研此项目的流程环节，

优化此项目的流程，并总结优秀经验，确定今后试点及推广的方案）McKinsey

|

23效率管理项目组其他相关部门

管理信息综合部流程管理制度项目小组效率管理领导小组

.相关副总.各部门总经理指导和协调各个流程优化项目的推进，审批各个项目组的流程提升目标，所需资源，各参与部门的职责，及流程优化的最终建议工具/模板6–

流程整体提升的组织支撑通过建立临时性的组织架构支持流程的整体提升以发展战略部骨干力量为主，

专职负责组织协调流程下阶段效率管理项目相关工作，并直接领导流程管理制度的制定…数据业务中心流程1优化项

目小组…流程2优化项

目小组总经理其他相关部门市场经营部流程3优化项

目小组其他相关部门人力资源部集团客户部示意性举例……2流程体系梳理与全面访谈结果流程体系梳理与

全面诊断的方法McKinsey

|

24工具/模板7-

流程体系建设报告流程体系建设报告可以分为4大模块流程全面诊断的

“标－本”结论流程提升方向、

排序与推进计划1示意性43McKinsey

|

25•

流程管理的方法、工具与模板总览•

规划与梳理中的方法、工具与模板•

实施与推广中的方法、工具与模板•

执行与监控中的方法、工具与模板•

设计与优化中的方法、工具与模板主要内容流程执

行人子流程负责人主流程负责

人流程架

构师流程管

理经理企业管理委

员会相关文档纪录提交流

估流程废止请求流程废止通报流程项目计划；

项目启动书流程诊断报告流程方案更新的流程方案流程考核与KPI提案流程季度监控指标审批后的流程方

案；流程考核与

KPI提案程执行评报告决策需要设计优化的流程所需流程变废止

审批流程废止新增、整拆分、优化通报流

程废止启动流程

化设计优项目系统诊断流程问题设计与优开展小试化流程协调跨

设计协调跨

试部门流程

优化范围流程

点部门流程

点PI提案提出/更新流程K设置/更新流程季

标度监控指组织流程

审批固化与发与流程

KPI布流程频率－每年一次或按需实时进行，季度分析评估资料来源：

McKinsey分析McKinsey

|

2626•基于企业管理委员会的决策（对于每年度的流程框架梳理）或流程执行/监控中的发现（对于现有流程）

，流程架构师协调各流程负责人，判断流程所需的变更形式（新增、整合、拆分、优化、废止）•如流程需要废止，流程管理经理组织流程废止审批工作，向流程指导委员会提交流程废止请求•流程指导委员会审批流程的废止•流程管理经理发布流程废止的通报，并在流程文控系统中更新•如流程需要新增、整合、拆分、优化，流程管理经理编写流程项目启动书，启动流程设计项目•流程架构师协调各流程负责人，从五个维度入手，通过分析、访谈、现场调研，系统的诊断流程问题，形成流程诊断报告•主流程/子流程负责人组织本部门及相关部门业务骨干进行流程设计/优化工作，形成流程设置（包括规范的流程文档，规范要求请参见《综合管理体系文件标识规范》），

以及相应的部门职责、流程KPI、考核方案与激励机制•流程管理经理作为流程设计/优化工作的监督人和协调人，组织项目小组工作，指导和协调各流程特别是跨部门流程的设计/优化，监督

项目执行情况，确保工作的顺利开展•流程架构师作为流程专家，向流程负责人提供流程设计/优化方面的方法、工具、模板，以及指导性意见•企业管理委员会监督重要流程设计/优化项目执行情况•对于较为复杂的跨部门流程，流程负责人开展小范围流程设计/优化后试点，总结经验，修改/完善优化方案；流程管理经理与流程架构师进行流程小范围试点的协调工作•流程架构师与流程负责人共同提出各新设计与优化流程的KPI指标与考核方法的提案•流程架构师与流程负责人共同设置（对于新设计流程）或更新（对优化的流程）流程执行的季度性监控指标，包括流程执行的结果性指标与过程性指标•流程管理经理组织流程审批，确保流程审批工作的顺利开展•企业管理委员会审批流程设置（包括规范的流程文档，规范要求请参见《综合管理体系文件标识规范》），

以及相应的部门职责、流程KPI、考核方案与激励机制，并整合到绩效管理体系之中•企业管理委员会批准流程的固化与发布•流程管理经理与流程架构师固化流程，并在流程文控系统之中发布规划与梳理设计与优化实施与推广执行与监控详细的工作方法、工具与模板请参见

《流程管理方法、工具与模板》2

流程的设计与优化组织流

程废止更

合、审批流程8.

流程废止请求9.

流程废止通报10.

流程提升项目总体计划4.流程诊断/流程穿越11.

流程诊断报告5.流程设计与优化12.

流程方案6.

流程试点规划与梳理设计与优化实施与推广执行与监控资料来源：

McKinsey分析McKinsey

|

27流程设计与优化过程中的方法与工具模板13.

流程考核指标14.

流程季度监控指标方法相关工具模板4123•

流程名•

流程牵头部门•

流程涉及部门•

涉及公司层面–

该流程是否涉及省、市、县公司•

制定/更新时间流程主

信息要流程其

信息它•流程跨度–

流程涉及的公司部门与层面。横：同一层面的不同部门/条线；纵：

同

一

条线的不同层级；横&纵：跨条线，跨层级•流程性质–

流程的功能与作用属于生产性质、职能管理性质、或两者兼顾•

生产流程涉及端–

仅适用于含生产性质的流程。前端：面向客户的流程；后端：后端支撑的流程；前后端：跨前后端的流程废止原因•流程支撑的业务不再存在/取消？•

流程执行部门授权变化？•

流程整合/拆分?可能造

的影响成•流程废止后，可能对其它流程与资源造成何种影响申请人

日期/•

申请人•

申请日期审批人•

主流程负责人•流程管理经理/流程架构师/流程管理员•

流程管理委员会McKinsey

|

28工具/模板8-

流程废止请求流程废止请求示意性•

流程名•

流程牵头部门•

流程涉及部门•

涉及公司层面–

该流程是否涉及省、市、县公司•

制定/更新时间•对于相关疑问的联系人•流程支撑的业务不再存在/取消•

流程执行部门授权变化•

流程整合/拆分•流程废止后，对现有业务造成何种影响•流程废止后，有何种业务上的变更•

生效日期McKinsey

|

29工具/模板9-

流程废止通报流程废止通报对现有业务的影响生效日期联系人流程主要信息废止原因业务变更示意性时间.X周.X周.X周.X周.X周主要工.

与相关人员深入.

以流程诊断结果.评估流程是否需.确定推广目的与•

流程推广实施过程管作访谈作为输入，从7要试点成功标准理与监控.

进行现场考察、个维度入手进行•

设计试点特征，.

准备推广内容.

运用全面的流程培训结合调研问卷流程设计/优化建立工作计划.执行详细的流程体系开展新流程的培.

从5个维度对流.

通过多种形式产•

执行试点，跟踪实施与推广计划，训程诊断评估生想法与方案，结果，改进流程包括推广范围与.对流程的部署开展广.

对流程进行详细进行分析比对、方案方式、时间、人泛宣贯分析比对测试和改进修订•

评估试点结果员配置、培训计.

流程实施推广总结.

总结出流程问题的表象与可能的症结.

形成流程方案、

相关文档与推进

计划•

制定推广计划划、沟通计划、

会议计划、应变

措施等阶段性.

流程的主要问题.

流程方案(7维度）•

试点后改进的流.

流程实施与推广.

流程推广记录与经验成果及可能的症结.相关流程文档程方案与文档计划.

流程推广过程与结果.

流程推进计划•

试点经验.

流程培训计划评估McKinsey

|30工具/模板10–

流程项目总体计划建立流程的设计/优化项目的计划，

同时考虑实施与推广的后续工作执行与监控/

设计与优化/

实施与推广推广计划培训/推广规划与梳理设计/优化试点诊断审批发布流程项目计划的总体计划示意主要工作列出流程涉及根据流程设计从小组成员中由小组负责人由小组负责人对小组成员进到的相关部门工作的具体需选出小组负责召集所有小组召集所有小组行业务知识和人员，了解人要，结合人员人，承担设计成员，共同形成员，向小组设计方法的培员能力、可支情况最终确定工作的管理协成设计小组的成员介绍设计训，为开展设配程度等信息，小组成员名单调工作，如制工作原则，确工作概况，制计工作做好准确定小组成员

候选人名单定工作计划，

安排小组会议等保所有小组成员都对工作原

则有清晰认识定流程设计工

作计划备形成流程设计工作计划McKinsey

|31工具/模板10-

流程项目总体计划项目小组的组织过程对小组成

员进行培

训确定小组

负责人确定人员

成员制定小组

工作原则列出候选

人员在开始设计/优化任务之前，流程设计/优化小组必须制定详尽的工作原

则，以保证流程设计/优化工作的顺利开展。以下是业界经常提及的流

程设计/优化小组工作原则示例：.每个小组成员必须保证出席小组会议和讨论.每个小组成员必须根据自己在小组中的角色定位，

充分履行自己的

职责.小组中的工作量应该合理分配，确保每个成员都充分发挥自己的作用.尽管每个小组成员在组织中的职位不同，但是一旦成为设计小组的一员，人人平等，必须互相尊重，充分听取每个成员的意见.通过投票达成决策意见，确保每个小组成员都认同决策结果.注意沟通方式，充分聆听，在其他小组成员发表意见的时候不随意打断，不对组员进行人身攻击McKinsey

|32工具/模板10–

流程项目总体计划项目小组工作原则McKinsey

|33工具/模板10–

流程项目总体计划运用项目管理的工具管理项目（1/2）质量计划指标目标现状………………………………100%90%90%Yes100%95%80%Yes累计成本

(%)1009080706050403020100BCWP0

12345

6

7

8

910

1112

1314

1516

1718

19

20.工作细分结构

.工作网络、关键路径.

项目Gantt图推广工作Q1Q2Q3Q4.

说明.

设计

.测试变更请求项目组变更控制组abc*/

当

ACWP前.

基于可交付成果的管理法变更请求

.版本管理

项目周期（月).

基于过程的管理法.专家判断成本估算主要方法论工具举例.系统性成本估算项目成本管理项目质量管理项目时间管理项目范围管理变更请求

变更请求

.实现价值分析.

质量计划.变更管理专家估计项目估

计关键项

目数据环境参数项目估计标杆数据项目参数示意性评估计算法BCW

P

需求.工具/模板10–

流程项目总体计划运用项目管理的工具管理项目（2/2）主要方法论工具举例McKinsey

|34团队形成矛盾激化正常运转产生成效小组解散粉线建议措

施负责人期限

重要性对客户组设立关键客户项目总负

高织结构银或风险控制经责人行接口不清晰理员工及项目管理项目范围不清风险

应急措施责任人对客户组织结构银行接口不清晰设置专人进行标准

化设置专人负责业务

事宜刘强.

风险报告.应急行动计划项目管理层.

分阶段项目资源需求矩阵团队

3团队

2推动委员会跨领域会议

技术委员会顾问委员会.

五阶段团队管理法计划

定义

设计

实现

部署项目办公室综合特殊领域

报告总体报告

与评估建议准备工作产品收集.

项目组织结构图项目风险管理项目组织管理项目资源管理项目经理设计人员

用户实施人员领域领域会议会议.

问题升级程序.

项目治理结构董事会.

风险识别.

风险评估项目推动委员会系统架构办

公室项目办公

室重要性(重要性

=

后果x

可能性)领域领域领域低

(1)

高(4)进度控制

不足团队n功能委员会示意性对客户组织结构银行接口不清晰甚至每周评估例会

制订标准化报告领域会议团队

1子项目负

高紧急程度会议会议会议进度控

制不足员工士

气下降评估项目计划高(4)低(1)职责

不清进度控制喝里程碑员工整合责人培训王勇不足员工.

流程负责人与流程执行人进

行深度访谈，了解流程执行中的实际问题.

从模式与模块、理念、设置、

执行和监控、支撑5个维度

进行诊断评估.

注意挖掘受访人对流程问题

根源的深层次看法.

通过调研问卷了解流程问题，

与访谈分析互为印证+.

到运营部门进行现场观察、

换位体验和角色扮演，直接了解流程相关的第一手信息与问题.

组织开展案例分析.

通过头脑风暴发现问题所在与根源.

了解流程总体组成、主要环

节与子流程.

分析流程详细描述与各步骤

的细节.

与最佳做法对标比较，确定需要弥补的差距.

进行流程数据分析，对流程产生的时间/质量/收入/成本及其关键驱动因素进行分析McKinsey

|35流程问题的表象与可能的症结方法4–

流程诊断/流程穿越流程诊断与流程穿越的方法

示意性

流程穿越工作方法观察体验访谈调研分析比对+流程总体组成•主要流程可分解为哪些主要环节与子流程流程详细描述•详细描述流程的各步骤流程对标比较•与最佳做法对标，

确定需要弥补的差

距流程数据分析•流程产生的时间/质量/收入/成本的

数据及关键驱动因素主流程子流程逐一比对最终产品质量收入成本时间McKinsey

|36---------------方法4-

流程诊断/流程穿越在诊断阶段将对流程进行详细分析比对示意性缺乏新产

品推出的

后评估机

制和数据

分析工作开发建设环节中，各部门目标不

一

致，优先排序和

资源配置存在矛

盾，影响开发进度和效益试点

评估子公司5业务

开发

方案

告商用报案商用方点否试是N过审通评心业中据务数新产品需求新产品设计开发新产品推广

1

4

收目验项心管中程理工McKinsey

|37需求Y

Y

Y

产品试

产品试商用新产品开发立项

缺少多个部门参

与的评估环节和相应机制，导致前景不佳或实施困难的项目未及时排除，造成资

源浪费，并增加后期开发和推广的难度营销推广环节

中存在诸多协

调问题，部分

产品营销推广

执行困难或未

能充分利用已

有品牌、渠道

及营销资源实际操作中，多

个部门会提出新

产品需求，对需

求的分析角度和

深入程度各异，

未充分体现以市

场为导向的核心

理念客户服务中心

3方法4-

流程诊断/流程穿越针对流程步骤指出问题所在业务试商用工

程建设后评估工

作

新产

品开发商用

决策试商用

决策业务商用新产品开发流程分析举例提出

业务

需求市场/集

团部业务支

撑中心集团领

导N

N组织优化

N新产品建设2YYN访谈提纲示例.

理清流程步骤–

主要流程环节/子流程–

流程主要步骤–

流程中职责分配.

评估流程状况（5个维度）–模式与模块–

理念–

设置–

执行和监控–

支撑.

发现流程问题–

流程执行上的问题和痛点–

流程问题对中国移动造成的影响–

造成这些问题的可能的症结.

该主流程总体状况.

主流程中的突出问题.

关键子流程.

流程问题对中国移动造成的影响.

子流程中的突出问题.

流程主要步骤.

流程中职责分配.

流程执行中的突出问题和痛点.

流程执行中的突出问题和痛点.

流程问题对中国移动造成的影响.

造成这些问题的可能的症结.

客户界面的流程是否以客户为中心

.

主要流程问题及对客户造成的影响方法4–

流程诊断/流程穿越开展多层面的访谈，诊断整体流程体系，快速了解全省流程体系的现状及

主要痛点McKinsey

|38全方位地从领导、流程负责人、流程执行人/员工、客户、合作方的访谈中了解流程的问题作为诊断的依据主流程负

责人子流程负

责人流程执行

人员客户访谈内容.

流程是否有标准、固化的模式.

流程是否有明确的关联关系和合理的模块化.

流程是否有明确的，为流程中各参与部门和员工所了解和认可的指导思想

和核心理念.

流程中的关键环节是否缺失.

流程是否为闭环.

流程中的关键接口（特别是部门间，层级间的接口）是否有明确的信息流和责任流的定义.

流程是否有明确的责任人.

流程是否有明确的监控指标（如时限），并与责任人的KPI指标相关联

.

流程的执行情况是否可实时获取.

流程是否使用固定的工具、模板.

流程是否有贯穿始终的IT支撑.

流程是否有足够的具有相关能力和技能的人员支持McKinsey

|39方法4–

流程诊断/流程穿越从5个维度入手，对流程进行系统深入的诊断评估C.设置A.模式与模

块B.理念D.执行和监

控E.支撑.流程没有模式可遵循.流程之间相互孤立，没有关联关系.流程没有模