国际商务策划师培训

国际商务策划师培训讲义

公司管理策划

讲义

1、通过互动交流，实际证实了各位遵守以上承诺的效果，这种方

法是“实证法”。请你们告诉我“实证法”的定义。（实证法：用于市

场营销领域，即用实际的、让消费者看得见的功能效果来证实产品的优

越性）。

2、通过互动交流，大家都经历了取长补短的过程，借鉴了别人的

智慧，对自己职业规划的当前定位及未来愿景，有了新的思维。这种方

法是“讨论法”和“模仿法二请你们告诉我“实证法”的定义。

（讨论法：用于策划思维开发，即把自己的策划问题在朋友和同事

面前提出来，通过讨论，借用智慧或验证自己的策划思维。模仿

法：用于策划思维开发，即模仿甚至“克隆”前人（朋友、同事等）的

策划思绪，针对自己的问题，进行公关）。

3、我今天在这里与大家沟通，采用的是策划思维开发的“讲座法工

通过“讲座法”达成：自我教育、自我完善、与大家共同开发和丰富一

一策划思维的目的。

通过以上交流互动，我们可以得出以下结论:

1）策划无处不在（生活、爱情等等都需要策划一一通过策划

可以使生活质量更高、使爱情更甜蜜）；

2）策划的原则及方法可以互相转换（对任何知识的学习和运

用，应当机制灵活）。

三、如何才干更好的学习和掌握运用策划原理知识——为我所用

呢？？？这也是下面我要与大家一起探讨的：

悟

科学技术的进步与发展，在推动人类社会进步与发展的诸多因素中

是举足轻重的。而每项科学技术的发现及发展都要经历：对科学外在表

现的感悟（醒悟），使科学家对雷电这种自然现象产生了爱好，通过风

筝实验（领悟）掌握了雷电也是种“电”，由此了解了雷电产生

的因素，通过对雷电作用的不断探索（悔悟），人们掌握了防止雷电破

坏方法一一避雷术。

中国有句俗话：师傅领进门，修行靠个人；

现代人讲：授之于渔——WBSA传授给了你策划的知识（思绪、

原则、方法），就相称于“师傅领进门或授之于渔”，能否成长为一名

“优秀的商务策划师”，WBSA授课讲师及培训教材只是铺垫，关键

看你的“悟性工

在座的各位可以选择“WBSA"，参与商务策划师的培训学习，已

经证明你已经具有了“悟”的第一种境界；这是你值得拍手叫好的事情,

由于社会上尚有很多人在“不悟”中徘徊，对比之下你现在已经掌握了

“先机”；假如培训学习过程中你继续努力，把你的“觉悟”能力发挥到

最高状态，你就具有了成为一名“优秀商务策划师”的基本能力和条件；

在社会实践中不断的运用“悔悟”原理，在一次次的自我“否认”或被

别人“否认”中进一步肯定和丰富提高自己的策划思维能力、实际操作

能力，那么，我深信在不久的将来，在中国商务策划师团队中将会冉冉

升起一颗璀璨的“策划明星”，那就是一一你！

四、接下来的时间里，我将与在座的各位共同学习、交流”公司管

理策划”的有关知识。

下面我将与各位从以下六个方面共同学习、交流“公司管理策划”的

相关知识：

我将从管理的基本知识，管理策划的目的与重要任务，管理策划的理念,

管理策划必须满足的八大原则，管理策划应注意的重要问题，管理策划

实操，六个方面与大家共同学习和运用“公司管理策划”知识。

一、公司管埋的基本知识

1.管理的概念一一管理是在社会组织中，通过执行计划、组织、领导、

控制等职能，有效地获取、分派和运用人力、物力资源，以实现组织预

定目的的活动过程。

管理概念的理解要点：

1）管理是社会组织的活动，目的是为了实现组织预定目的，围绕

着如何实现组织目的来进行。

2）管理的职能有：计划、组织、领导、控制、协调、人事等等。

3）“有效地获取、分派和运用人力、物力资源”，正是各社会组

织所从事的业务活动。

4）管理活动是一个过程，重要的几项工作（计划、组织、领导、

控制等）互相衔接，构成循环。一个循环结束、新的循环又开始。如此

循环不息，把工作推向前进。

2、管理的作用

在社会生产力水平空前提高，科学技术日新月异，经济一体化的浪

潮席卷全球，劳动用工日趋精细，在此形势下，管理就较过去更加重要

了。作为经济组织、追求经济效益的工商公司无一例外地要面对市场，参

与竞争，这就必须加强管理。管理是一切公司生存和发展的永恒主题，

就像居家过日子同样，柴米油盐一天不能少。有人认为，管理与科学、

技术是现代社会文明的发展的“三根支柱”，缺一不可。这些说法完全

合用于公司，应当引起所有公司管理者及公司商务策划人员的高度重

视。

在我们身边随处可见，凡是重视管理和强化管理的公司一般都能取

得较好的效益；（重庆长安集团就是通过不断的重视和强化管理，在汽车

制造业长期立于不败之地）。反之，管理工作受到忽视或消弱的公司就难

于扭转效益低下甚至破产的局面，一些公司比如安然、世界通信、环球

电讯、宝丽来、安达信、施乐、太阳神、三株口服液等等等等，本来的

境况还不错，一夜之间就像多米诺骨牌同样一泻千里，通过进一步调查

分析，都可以从他的管埋方面找到一些因素。这些生动事例说明：管埋

也是生产力，它可以直接产出效益、增长效益。

3.公司管理的七大基本职能：

计划：对组织未来的活动拟定目的并规定实现目的的途径（干什么、

怎干）

组织：依据组织既定的目的、计划或战略，对必须进行的业务活动

分类归组，

设计职务（岗位），建立组织机构，明确机构和职务之间的分工协

作关系及各自的职责和权限，在运用规章制度加以规定并组织实行。

人事：在组织结构设计的基础上为各机构、职务（岗位）配备适当的人

员，采用多种措施使他们可以展其所长，承担起所担负的职责，行使好

所长我的职权，实现所在机构和职务（岗位）的目的。

领导：一种管理职能，管理者运用指导、指挥、命令、教育、激励等多

种手段，统一各级组织和全体员工的意志，调动各个方面的积极性，以

推动组织的业务活动按照目的、计划的规定来进行。

控制：依据原定目的、计划和考核标准，严格监控业务活动的实际

进行情况或预测将要出现的情况，用以同目的、计划和标准相对比，发

现两者之间的差异，然后分析因素，采用有针对性地措施，以纠正偏差,

保证原定目的、计划和标准的实现，必要时也可以修订原定目的、计戈IJ

和标准。

协调：组织在行使上述各项职能的过程中，要注意组织内部和外部各单

位、岗位、人员之间的信息沟通，及时发现和化解各种矛盾，消除破坏

性的冲突，加强团结协作，共同努力去实现组织的目的。

创新：作为管理职能的创新，指在管理工作中反对因循守旧、固步自封，

努力发明良好环境、采用多种措施、鼓励和支持发明发明和革新变革，同

时大力增强组织的创新能力，组织好创新活动，发挥创新的效果。

4.公司管理职能的互相关系

此图说明：计划、组织、人事、领导、控制五大职能构成管理活动

的过程，历来管理活动往往从计划开始，通过组织、人事和领导，到控

制结束，各职能之间又常有交叉反复。控制的结果又开始新的计划，开

始新的管理过程。协调和创新二职能不构成管理过程的某个环节，而是

同此外五个职能相结合，成为管理过程的润滑剂和推动力，同样也是管

理过程所不可缺少的。

5.管理理论的历史沿革

古典学派模式：科学管理之父——佛雷德里克・W•泰罗

用科学的方法研究管理的最初期尝试，强调采用完毕任务的

“对的方法”

来提高工人的效率。

行为学派模式：埃尔顿・梅奥——霍桑实验

强调通过了解工人，而不是作业来提高工人的效率。

管理科学（或称运筹学）：赫伯特・西蒙一一信息解决与经理决策

主张采用科学方法与研究工人作业的数学模型结合的方式来提高

工人效率。

权变管理理论：认为最佳的管理方法就是领导者根据具体需要而采用的

领导方法。

X理论和Y理论：道格拉斯：阐述管理决策基于人性假设的观点。

X理论认为：人生性懒惰，不爱劳动，不乐意承担责任，需要严

加监管。

Y理论认为：人生来热爱劳动，乐意接受挑战，乐意承担责任,

只要获得

公平的报酬，就会自觉地认真工作。

Z理论（或称日本管理理论）：

强调通过群体协商来进行决策，并且高度重视群体的成就，而不

是员工个

人成就。

组织文化学派的管理理论：十分强调组织文化在管理中的地位，提

出了“7S”管理模式（战略、结构、制度、人员、管理作风、技能、共

同价值观）。

6.管理的变化趋势

第一个变化趋势：信息经济的兴起，世界经济正由工业经济向基于信息

的服务经济转化。

第二个变化趋势：工作的高技能化，管理人员将越来越多地于受过

各种更高层次正规或非正规专业教育的高技能员工打交道。

第三个变化趋势：计算机技术的普及，管理人员必须掌握使用计算

机的能力。

第四个变化趋势：公司的生产率和员工的工作效率越来越取决于高

超的

管理技能和人际关系技能，而不是技术。人际关系技能（涉及沟通技能、

激励

概念的理解和应用能力、拟定目的的能力、评估绩效的能力）通常被认

为关系

到管理的成败。

7、公司组织的演变

初期的：

厂长——公司决策权力的集中拥有者

会计室一一用货币符号记录产销过程

办公室——厂长权力的传递部门，服务于厂长的专门机构

生产车间——用技术、工艺、工具等手段制造产品的部门

供销部门——为生产部门进行产前产后服务的部门

现代的：

董事会——或董事局，是公司投资者（股东）或其代表组成公

司最高决策机构，其领导人被称为董事长或董事局主席

总经理——或首席执行官、总裁等，是公司最高级管理者。

对董事会负责。

总监一一总经理在专业经营领域的最高级助手，使公

司经营管理的最重要的智力保证，公司一般设：技术总监、财务总监、

市场总监等。

市场部一一围绕产品销售从事规划、计划、策划的职能部门。

项目部——为完毕公司新增投资项目而进行选择项目、规划项

目、筹建项目的职能部门。

技术部一一为公司技术进步提供全面智力支持的部门。

发展部一一为公司总体发展提供全面智力支持的部门。

公关部——为公司构筑、完善、稳固社会关系而设立的职能部门，或

为产

品促销而从事客户开发、联络、保持等工作的经营部门。

管理部一一为解决公司现有管理问题、监督贯彻公司计划、协

调组织关系、制定综合性规章制度等而设立的职能部门。

企划部——为公司发展提供带有综合性、创新性、面向未来的

智力支持性职能部门。

8、典型管理组织系统结构的模式

直线制一一从经理到工人实行垂直指挥，不设其他职能部门。

重要优点：简朴、决策快、效率高。

重要缺陷：决策量低、员工积极性差。

职能制——设立若干职能部门，在其权限内均有指挥权。

重要优点：专业化。重要缺陷：协调难度大，容易形成机关作风。

直线职能制——职能部门只作为参谋，指挥权集中于经理。

重要优点：便于统一指挥。

重要缺陷：职能部门责任差、管理链条长、决策效率低。

事业部制——以最终成果形成的内在联系为依据，将互相配套的研发、

采购、生产、销售等整合成一体，形成一个相对独立的利润中心。重要

优点：决策离市场近、利于独立核算、利于调动积极性。重要缺陷：资

源反复、管理成本高、本位主义多。

矩阵式结构——按职能划分的部门与按产品、服务或工程项目划分的部

门结合起来的组织形式，每个员工均要在“条”和“块”两方面分别执

行两个领导的指挥。

重要优点：决策质量高、近期利益与远期利益相结合、利于单位核

算。

重要缺陷：机构易臃肿，双向领导易发生冲突。

控股型结构一一总部不直接负责管理和经营，而是在董事会层面进行持

股控制。公司管理工作董事会聘请总经理组织实行，总经理对董事会负

贝O

网络型一一运用现代信息技术手段建立的一种新型组织结构。核心机

构精干，与外围机构靠协议维持关系，总体联系范围较广，弹性较大

（丰田汽车制造公司....

9、公司管理面对的重要问题：

五个目的管理：提高产品质量、提高劳动效率、增长收入、节约支出、

提高形象。

五个组织管理：机构设立、岗位设立、岗位标准、业务流程、制度保障。

六个生产要素管理：

人力资源管理、财务管理、物品管理、技术管理、时间管理、文

化管理。

四个投入产出过程管理：

供应管理、生产管理、销售管理、库存管理

二、公司管理策划的目的与重要任务

管理策划的概念：

管理策划：制定非人力资源与人力资源相配合的新方案。

管理策划方案：是一个涉及机构设立、岗位设立、岗位标准、

业务流程、制度保障等方面的操作系统。

策划与管理：分属决策和执行两个过程，但负责执行的管理也

有一个不断创新的问题。管理有哪些方面，管理策划就有哪些分支领域。

管理策划产生的管理新方案：是战略策划方案中的重要战略手段,

是调整公司生态的重要工具，是消化与转化非人力资源为公司新价值的

过程。

公司管理策划的目的

使公司人力资源与其他生产要素实现最佳配置，消化物质资源，

实现资

源增值，使公司更具有竞争力地面向市场。

公司管理策划的重要任务

机构设立：提出机构或部门设立的原则、模式、方案。

岗位设立：提出岗位设立方案。

岗位标准：提出岗位人员的职责和能力标准。

业务流程：设计部门之间和岗位之间的业务流程。

管理制度：提出保证管理方案有效贯彻的各种制度。

公司文化：提出在一个公司里人们应当遵循的共同价值观及公

司精神。

管理策划的总任务：就是以最少的人力综合投入，充足消化公

司资源，实现公司当前的抱负价值。

三、公司管理策划应注意的重要问题

1.管理具有极强的公司特性，要因地制宜。管理策划要合乎管理原则，

但不可盲目模仿“先进”经验或模式。

2.管理策划方案的实行应建立在稳固原管理的基础上进行。新的管理体

系往往需要原有管理中的人员去建立，打破管理体系必然要受到来自管

理中人员的抵抗。

3.对于公司改制或改造问题：常采用内置法或外置法。

内置法：是在改制（改造）公司内部逐渐加入新生力量，促使公

司管理形态从量变到质变。

外置法：是在改制（改造）公司现有管理系统之外建立一个抱负

的管理系统，隐藏创新意图，在新的管理系统建立后，一次性取代原有

管理系统。

四、公司管理策划五大判断专则

-消化融资原则：公司管理策划是公司融资策划的下游策划，公司

管理策划的核心任务之一就是用人力资源去消化非人力资源。所以，评

价一个管理策划的好与坏、成与败，一方面要看它是否最有助于消化公

司已经融入的资源C

二利于营销原则：公司管理策划的下游策划是营销，公司管理是营销

的后盾，没有良好的管理就不也许有可连续成功的营销。

三通过别人完毕任务原则：

在小公司里，管理的主持人多数情况下是老板，许多小公司老板喊

“累、为什么累？由于老板最爱自己的公司，爱就是爱，过度地爱就

不是爱了，他怀疑一切事儿是否吃了亏，怀疑一切人是否忠诚于自己，

爱的最高境界是怀疑，爱的最大敌人也是怀疑。他不乐意放手，每件事

情只有自己亲历亲为才感到满意，只要他有精力，就不想通过别人完毕

任务。

有一个职业经理人说的很形象；“我的工作很简朴，老板上马我搀扶,

老板下马我鼓掌，只要他乐意做的事儿，我站在一旁表扬他就足够了，

他去工作，业绩还能记录在我的成绩中，他出力，我领奖金，多

好？！”几乎所有的老板在创建公司初期都是“满负荷工作法”，这满

负荷不仅在于体力上、智力上，还在于精力上。精力不允许时，只好放

手让别人干，精力允许时，就把委托了的工作再抢回来，所以，几乎所

有的长链条业务都要经历半途换人。

干好了是自己的英明，干不好赖员工无能。在调查中我们发现一个

奇怪的现象：许多小公司管理上台阶是在老板有病的情况下完毕的。老

板有病了，公司里的事儿只好全撒手了，员工自己完毕自己的工作，有

问题集体研究决策，谁也不敢擅自决策，请示老板已经不也许，老板在

病房里，无法去请示，大家都怕因决策错误而担负责任，也都想在老板

出院时，给自己一个完整的好评价，所以，大家只好集体决策，法不责

众。老板回到公司一定会发现，自己不在时，管理的效果更好了，从此,

他也就习惯放手了，公司管理也就此上了轨道。当然，也有的公司在老

板不在时，集体背叛老板的，这种情况很少见，真的碰到这种情况，那

说明老板为人很失败。

老板要善于通过别人来完毕任务，这样才干保证公司做大，假如你

不想做大，那么你就收心，精力不允许的事业不去扩展，精力不允许的

机会不去抓，对别的公司运用战略机会发展你也不要眼红，这样，你也

就不累了。但是，你要知道，自己去买衣服也许会买错或买贵，员工替

你买也许会比你买效果更好，由于他们比你有时间去挑选和砍价，由于

他们的购买效果要对你负责，而你不需要对别人负责。

四群体要大于个体简朴相加原则：

在中型公司里，老板需要考察自己的组织是否重要靠互相配合来完

毕任务，也就是所谓的“群体大于个体简朴相加”。

小型公司阶段，你处在商业的底层，一般地，你没有很具体的竞争

对象，也很少有人把你作为竞争对手；到了中型公司阶段，你的竞争对

手相对固定了，关注你的对手也是相对固定的；到了大型公司阶段，全

社会都关注你，当然，你也关注全社会。与竞争对手竞争，竞争的内容

是什么？有五项内容：战略、生态、融资、管理、营销。其中管理竞争

的重点是看谁能更好地实现“群体大于个体简朴相加工

电影《大决战》反映的是辽沈战役，看过这部电影的人应当记得

中间有这样一个情节：我第四野战军与国民党的廖耀湘兵团打得乱成一

团，下属向林彪报告“营长找不到团长，团长找不到师长……，怎么

办？”林彪回答说：“他们能找到廖耀湘就行，林彪为什么这么自信？

由于他的部队有“三三制”，他把三个士兵之间的战斗位置、行为规范、

协同要领等集体配合模式已经训练到了习惯的限度，他的三个士兵肯定

要强于对手的三个士兵，他怕什么？这就是“群体大于个体简朴相加”

所发挥的作用。

五发布命令可执行原则：

在大型公司里，领导人可以“发布可执行的命令”是一件难事儿。

公司生态集团化、市场国际化之后，你的分公司、子公司、孙公司、侄

公司、外甥公司，远亲近邻，一个庞大的体系，你在上面讲了两个小时

的话，一层层地传达下去，越传话越少，到了最后一层员工那里，也许

听到的只有一句话。

邓小平千言万语，到了老百姓那里也许共同牢记的只是四个字——“改

革开放”。所以，什么是领袖、领导？“领”——“令”加上“页”——

就是说命令只有一页（简朴是金）。反正说多了也没有人全掌握，简朴点

儿，突出主题即可C

我很欣赏电影《红色娘子军》里的一句话：打土豪、分田地、活捉南霸

天！这个命令很具有可操作性——三个环节，并且每一个环节都使用了

利益的语言。第一步是“打土豪”，很具体，“打土豪”的目的就是“分

田地”，很有诱惑力，农民们全听懂了，可是大家还紧张，一旦土豪反

攻回来，分到手的田地还要还回去的，所以，再加一个环节——“活捉

南霸天”，以解除农民的后顾之忧。今天，公司的动员也可以套用这个

命令定式：打市场，分奖金，获得老板权。为什么要去打市场？为了分

奖金。可是分完奖金，还得去打市场，不得累死吗？不，公司按市场业

绩，给大家股份，大家可以当二老板、三老板，当了老板了，不再去打

市场，也有利润提成。领导人的意志要想成为命令，这个命令要想得到

多层下属去执行，那么，命令就要以利益的机制贯彻到机构、岗位、人

员、流程、制度五个方面去，一个命令，没有这五个东西跟着，命令就

不能得到全面彻底地执行。

五、公司管理策划八大创新通用方法

1•点衔接法：

1）指各个部门之间、各个岗位之间、各种制度之间、各种流程

之间、流程中的各个环节之间，其大大小小的联系要具体化，具体到一

个十分明确的点上。

2）管理连接具体化的手段：表格和单证。

3）管理职责之间既不能重叠也不能有空白。

“点衔接”就是指各个部门之间、各个岗位之间、各种制度之

间、各种流程之间、流程中的各个环节之间，其大大小小的联系要具体

化，具体到一个十分明确的点上。

揽功推过，这是给一般管理岗位的基本假设，你不把他们的责

任、权力、利益的界线分具体、分明确，打架是必然的。公司经常开会,

一旦协调的会开多了，那一定是“点衔接”没有做到位。

我的朋友在一家私营公司做总经济师，财务总监是公司老板妻子

的姐姐，所有公司对外投资都是由这个财务总监一手审批，有时老板签

字批准了，她都可以拒不执行。女同志心细，真的替老板堵了不少的财

务漏洞。但也有时耽误了公司的大事。公司投资一座大厦，使用的资金

很多，由于资金供应有问题，大厦建设续续停停，完全失去了计划性。

没有钱，我的朋友和老板去融资，好不容易融到了资金，却不能顺利地

投资。有时公司没钱的时候还看不出管理问题，一旦有钱了，管理的问

题就暴露出来了，这也符合策划的上下游关系，融资之后是管理嘛。

为什么投资不顺利？老板规定，大厦总经理提前一周提出资金使

用计划，财务部预审后，经董事长最后批准，资金在批准日后三天内拨

付资金到位。看似很明确，但是经常出矛盾。一开协调会，大厦的总经

理说，我已经提出申请10天了，是否批准？怎么连个倾向性意见都

没有？财务总监辩驳说，你提出的申请太笼统，我主线就不知道你需

要的投资是否必要！有时，为了5万元的投资额度，双方展开辩论,

光耽误工期的损失就有几十万。

朋友找到我征询，我同他分析，这是审批依据的问题，大厦凭什么

提出投资申请，财务凭什么预审拨款方案，这两个依据只有一致了，双

方才干有原则地制约。于是，花了一夜时间，赶制了三张表，《投资分

布表》、《投资顺序表》、《形象进度预报表》，交给他们大厦总经理和财

务总监双方进行审议，都没故意见了，下发执行，双方从此就很少争吵

To所以，我们要进一步体会一句话：“凭什么决定……:

我们不难发现，成功的公司，其管理用的表格十分全面、规范，上一个

程序完毕的标志是什么？一定十分具体，只有这个标志出现时，下一

个程序才干启动；上游部门完毕任务的标志是什么？一定十分具体，具

体到一张制式化的表格上，只有这个标志出现时，下游部门才干启动工

作。

点衔接原则规定我们，部门管理、岗位管理等范围之间，既不能有重叠,

也不能有空白，两者之间的联系一定要是一个点。

传说，当年朱元璋造反兵败，被官兵追赶到了伏羲庙，他逃进庙里，蜘

蛛在他藏身的地方编织了一道蜘蛛网，官兵追到庙里进行搜查，朱元璋

躲在蜘蛛网的后面，官兵做梦都想不到，蜘蛛网的后面能有人。朱元璋

逃过这一劫，后来他打下了江山，做了皇帝。他当上皇帝之后，念念不

忘伏羲庙的救命之恩，所以，他在每年纪念日都要派钦差去庙里上香。

他怕钦差没有把他的心意送到伏羲庙，所以，他让钦差带回一把“八卦

草”复命。由于他在避难时发现这里有这种草，任何别的地方都没有。

这就是“点衔接”，只有这一点能作为钦差完毕任务的标志。

2.高效率法：

管理行为从发生到结束要尽量简短。

我在一份管理杂志上看到一个管理小实验，100个人站成一排，第一个

人小声对第二个人说：“明天要加班”，并让第二个人小声传给第三个

人，一直传下去，传到第一百个人，第一百个人听到的内容是“明天要

放假！”不仅夜长梦多，管理链条长了梦也会多。

管理质量多来源于直接行为，管理效率多来源于短程行为。老板多是急

性子，效率就是效益嘛，所以，急性子的老板经常倾向于自己亲自解决

问题，许多久拖未决的公司问题是在老板现场办公的情况下解决的。但

有时，过快了，就是慢了，假如老板打破了管理既定了的流程去实行管

理行为，虽然一个事情不久解决了，但是流程上所有本应当正常解决的

事都难以解决了。“老板能给你解决，你去找老板吧!”所有的事儿都推

给你老板一个人去解决，你能承受得了吗？你若全解决，你要那么多

下属干什么？

所以，精明的老板，一方面要分清楚两类不同性质的问题：是程序性问

题还是非程序性问题。若是程序性问题，他去推动程序，若是特殊性新

问题，若碰见到这个问题将经常性出现，就亲自主持解决问题，然后建

立新的程序。若新问题出现的频率预计不会太高，尚没有设立程序的价

值，那就设一个助理来分管这项工作。

西方公司很少设部门副职，目的是减少管埋的环节，提高管埋的效率。

现在很提倡管理的“扁平化”，一个传递命令的管理者之下，要尽量多

地设立执行者，这样就可以从观念上、气氛上、体制上防止管理者的官

僚主义。

试设想，一个处长下面带一个副处长和一个职工，两个人传递上面的命

令，一个人干活，那么，300人的管理规模，只有100人干活，20C人在

传递命令，哪里会有效率？所以，有的处长抱怨，处长简直就是一个大

办事员，这是对的，你不办事，三分之一人就没有管理奉献了。所以，

我们公司每当各个部门做述职报告时，我们都让部长们讲两个方面：一

是你所领导的部门的业绩，另一个是部长本人亲自做的工作内容。要防

止手下干部养成官僚主义的习惯。

3.角色可转换法：

“角色可转换”就是要使部门之间、岗位之间在知识上能互相充足

理解。

“点衔接”原则是强调工作责任和权力的分工要明确，但管理也强

调“分工不分家”，怎么才干作到“不分家”？那就是管理角色可以

跨部门、跨岗位进行转换。

我们公司的管理队伍，他们之间的配合质量都能很好，我们不仅要

考核他们各自份内的工作质量，还要考核他们对相临的部门和岗位的业

务知识。

管理要分工，但不能互相封闭。我们不也许给每个岗位的人员都提

供到相临岗位实习、体验管理的机会，但我们可以运用考核这个武器。

有三个管理措施可以采用：一个是可以建立“管理配合投诉制

度”，凡是对相临部门或岗位配合质量不满意的都可以向上级投诉，上

级把举报的不配合事件进行分类，按事件的性质、危害限度进行划分,

把这些“不配合”的记录纳入年终考核；

二是集体排队制，季度、半年、年度考核时，增长一个考核小科目

——由上下游岗位进行秘密投票，用打分的方式来反映各个岗位的管理

配合性；

三是考试制度，一般的考试都是考核本部门、本岗位的管理知识,

应当增长一部分相临岗位的知识。有这三个措施，每个管理者就会在平

常管理工作中注意了解相临部门和岗位的工作内容，就会注意相临部门

和岗位对自己配合工作的评价。这事实上是把公司对客户的关系原则引

入到了公司内部，各个部门、各个岗位之间是一种供需的关系，是一种

客户的关系。

作为老板、总经理等最高管理者，要注意为职能部门发明“胸怀全

局去完毕本职工作”的机会。我在做职能部门工作的时候，老板在对下

征求决策意见时很民主，而在你提出了管理建议之后，老板究竟是否采

纳了自己的建议，就无从所知了。这种不知道上级是否采纳自己建议的

感觉，就象不知道自己这棵小树是属于哪个森林的，没有方向感、安全

感和整体感。管理必须遵循“从哪里来回哪里去”的原则，要把每一次

集体决策都看做是给管理人员提供“胸怀全局去完毕本职工作”的机会，

你不仅要在征求意见时民主，在作出决策后要“民知”，让管理人员知

道自己的建议的对的性限度，知道哪些建议缺少更全面的考虑。老板不

能越级权限管理，但可以越级思想交流，假如每周都有下询——上传一

一下达的思想循环，管理的思想状态就能保持统一性。这种上下一体的

统一性，相称于办了一所看不见的公司大学，大家每周都有机会学习本

公司的知识，整体管理素质会不久提高上来。

角色可转换的限度越高，公司的人才风险限度就越低，一旦一个岗

位的人员离开了公司，公司里相临的岗位上的人员就可以顶替这个空缺

的岗位，由于公司早已经把“相临”变成了“相知二

4.低成本法：

“低成本”就是要使公司对人力资源的投入产生最大的回报。

管理的重要依托是人力资源，这种资源不同于其他资源，最显著的区别

是人力资源自身能自我管理，当公司管理和个人自我管理的方向一致时,

公司管理才干发挥效力。人力资源的最大的价值在于其精神，天天都上

班，身在曹营心在汉，则不会发明多少价值。许多公司的平常管理采用

高压政策，但实践证明，高压政策带来的是员工的坏心情，许多员工指

望老板给一点儿好心情，甚至有的员工对老板说：“你怎么不能“欺骗”

我们？即使是假的鼓励，我们也感激老板”。在感受的层面儿，每个

人都留着小孩子的特性，总是希望有人哄。老板哪有心思去哄员工？

老板同样也需要别人哄！所以，大家都提倡公司文化。

公司文化的首要作用在我看来就是一边儿哄着员工，一边儿哄着老板，

让大家在为公司业务卖力之中都怀着好心情，都能以较强的关注力做好

本职工作。我们有了第一个结论：要想使公司人力资源成本低，一方面

要树立一个能带来好心情的公司文化。如何建立公司文化这个问题，后

面我们专门讲。

除了关注力外，尚有一个指标对衡量人力资源质量很有价值，即持久工

作能力。凡是在员工整体精神状态都很好的时候，老板依据此状态做出

决策而执行的，大多要大打折扣，这是由于员工的状态不能总是保持着

高昂。老板要想知道自己公司员工的战斗力，不能在员工总体状态最佳

的时候估量，要在员工总体状态不太好的时候估量，这样做才干减少你

的冒进。

当工作任务完不成的时候，不要只想增长员工数量，有的时候减少一些

员工也许反而提高了工作效率。你用十个员工，给他们每人1500兀的月

薪，也许远不如只用五个员工，给他们每人2500元的月薪。人有多个平

衡状态，有时工作任务多一些，会更激发人的工作热情。就象睡觉同样,

有时睡多了反而不清醒，少睡一些，正好在平衡状态时醒来，精神状态

很好。用较多的任务把少数人惊醒，远比用很少的任务把多数人养得倦

怠要好得多。

5.互换性法：

“互换性”就是要充足分解岗位职能，使每个岗位的工作都能被正

常的人力资源所胜任。

社会舆论总是倾向让公司聘用高复合人才，这在宏观上无疑是对的

的，在公司长期发展方面这种提倡也是对的的。但在微观，在具体的公

司管理中，这种提倡要有一个前提：在保证人才互换性的条件下去聘用

高复合人才。中国早年有许多名牌公司忽然在市场中消失了，除了国家

政策和市场大波动的因素外，公司在关键的岗位上用人不妥的问题是导

致公司夭折的又一个重要因素。有用高人导致公司失败的，有没用高人

导致公司失败的。所谓高人，就是指高复合人才。

有个公司招聘“懂俄语、30左右岁、硕士学历、女性、通财务、有办理

外汇业务经验、有条件长期出差……”，他们很长时间没有招聘到，问

我是否有这样的人才可推荐。我说，你很难找到，这么高的复合度，也

许社会还没有造就出来这样的人才。但是，我告诉他们，一旦招聘到了

这样的人才，公司的人才危机解决了，但同时公司的危机也就产生了，

由于她的岗位无第二个人能顶替！一旦她不能履行职务工作，公司到

哪里去找新人？

我老家那里有一个私营公司是专门从事养鹅业的，一只鹅在他们那里能

变成十多项产品，几乎垄断了山东和河北两省的市场。有人问，他们为

什么不到全国其他地方设屠宰场，把市场做得更大。我说，他们现在已

经是规模极限了，由于高复合人才的枯竭。一个屠宰场，要什么高复合

人才？你若注意观测，就会发现，收购鹅的环节是业务流程中的关键,

验质、验量、库管等全是老板的直接亲属，他们哪里再找这么多适龄亲

属？在山东落后的农村市场环境中，你指望靠法制来解决人员的忠心

问题，那一定是妄想。指望用高复合人才去解决公司危机，也许盼望来

的是真正的公司危机。

所以，要善于分解一些关键性岗位的职能，最佳用普通性人才组合出高

复合岗位，任何人离开公司，公司都能在很短的时间内找到继任者。假

如你发现某些关键岗位的职能不能分解成若干普通职位，那么，你应当

研究是否放弃这次管理的高规定。

在一次商界朋友聚会上，一位老板望着月亮感慨：“我多么需要一个全才

的总经理！”我告诉他：“你还是收起这颗指望高人之心吧，月球上没有

人!”用二、三流人才组合办成一流的事业，这是唯一对的的管理追求。

有人问，事业必须有一些高复合人才加盟才行，按你的说法，这个事业

就不搞了吗？我的答案是可以搞，但我提醒你，获得这样的高复合人才

就不是在管理层次上能解决的问题，而是属于资本层次上的问题，要给

高复合人才留有股权，甚至还要考虑把公司的董事长的位置留给“外

人”。但是，我现在说这样大度的话，时间尚早了一些，十年之后谈这个

观点，也许私营老板们才干体会到让出“主权”换取“幸福”的道理。

6.对的执行法：

“对的性”是指管理要无条件服从决策，改变管理路线的唯一因

素是改变决策。

这个观点看似一句常识性论调，但在具体的管理事务中，这条原则是非

同小可的。香港的李老板是从事大陆家具生意的，他负责决策，大陆设

一个经理姓王，王经理手下有一个业务员姓刘。一次，李老板对大陆的

一宗贸易作出了错误的判断，小刘身临业务第一线，不久发现了李老板

判断有失误，就把自己的判断告诉了王经理，王经理立即接受了小刘的

意见，并指示小刘按对的的判断成交。生意获得了巨大的成功。回到公

司总部，李老板重奖了小刘，却重罚了王经理。为什么？马老板的观点

是“执行者无权改变决策者的决定”，假如放任“将在外君命有所不授”，

那么，成功是偶尔的，失败是必然的。

什么是职业经理呢？发现决策有错误，及时上报决策者，在决策者尚未

修改决策之前，要不折不扣地继续执行本来的决策。许多决策会议开不

下去，有一个常见的因素，大家不认真地、完整地听取领导者的决策究

竟是什么意思，而是断章取义地在心里批判决策者的决策。卡耐基提倡

“倾听”，这种“倾听”在管理环境中不应当是被动的、装样子的，而

是为了贯彻管理原则而“倾听”，作为执行者，拿了工资，工资中就包

含着你必须全面听取、理解决策者思想的义务。

7、渐变改革法:

“渐变性”是指任何管理环境的变化都需要有一个合适的过程,

管理要保持连续性。

在我们讲“回避法”那一讲里，说到人有“三做”，做什么为大，什么

时候做居中，怎么做为末。管理中，一个管理变革的推出，需要选择一

个适当时机。人家老孙刚刚有病住院，你就发布一个请假制度，“连续

请病假多少多少次，给予扣除多少多少薪水”，你让人家多寒心？精明

的老板，总会选择一个管理事件，借机把自己早已经起草好的制度公布

出来。邻居公司失火了，你发布一个不准在工作场合抽烟的决定，大家

很容易能贯彻下去。日本人打了珍珠港，美国总统参与二战的预谋才干

很容易通过国民关。

管理的病一般不能采用休克疗法，忽然的举动，在管理环境中一定会招

致抵制。一家公司的总部，一直没有量化管理，大家没有任务指标，干

好干坏全凭老板的印象。后来，请了征询公司给完善管理，才发现公司

缺少基本的管理，于是老板立即决定给大家定上指标，这一忽然变化,

使吃惯了大锅饭的管理队伍立即激起了不安的气氛。在群起而攻之的情

绪之下，老板只好收回了自己的管理规定，而通过这么一场反复，管理

的效果还不如从前了。

8、有所侧重法：

“有所侧重”就是指管理不能面面俱到，要根据自己公司的管理情况,

抓大放小。

我们一方面强调管理出效益，另一方面也要看到，限于精力，管

理抓的无所不到的时候，会限制公司的发展。当公司购买一颗螺丝钉都

需要按照采购制度两个人去谈价格的时候，也许多去一个人所发生的额

外路费都比购买那颗螺丝钉的费用多许多，你在开个会检查一下购买回

来的那颗螺丝钉的质量是否合格，再编号入库......，多大的管理成

本？？当然你这颗螺丝钉是航天飞机上的关键零件，那该当别论。

“小型公司下跳棋”，一个小型公司管理的关键就是一个“跳”字,

不要顾及方方面面，只要获得市场机会就是万岁了，活命要紧。

两口子加一个小姨妹，就你们三个组成的公司，你开会向她们姐

儿俩宣布公司的管理制度，谁来给你主持会议？？谁来给你鼓掌欢

迎？？小型公司生存为题是最重要的问题，公司管理不能求全，要以抓

住机会为主，不能为了体现管理原则而背上沉重的管理人员包袱。

“中型公司下象棋、中型公司往往是那些有了稳定的经营领域,

竞争对手相对拟定了，你在本地区本行业的地位也相对拟定下来了，你

的管理行为就如同下象棋同样，你的管理制度好比一张棋盘，你的员工

就好比是棋子，每个人走路的方式都需要规定出来，并且，车、马、炮

要互相协调，任何一个人前进或后退一步，其别人的位置都要有所改

变、有所策应，所以，中型公司管理的关键在于“协调”。

“大型公司下围棋”，大型公司间的竞争往往是对市场、产业的

至高点的竞争，占有“先手”是主题。就像下围棋同样，不争一时一地,

要大胆地对事业进行舍取，靠对的地把握全局来取胜，所以，对大公司

来说“取舍”是管理的重点

六、公司管理策划的重要环节

管理策划整理方向：

和其他领域的策划思维同样，管理策划同样要进行整理、判断、创新。

从决策指令的出发到管理行为的结束，整理管理的纵向正向脉络，从管

理的末端出发到管理的最高层，整理管理的逆向脉络；从部门管理行为

出发到其他部门管理配合结束，整理各种横向管理关系和各种管理模

式。

管理可整理成五个环节：机构设立、岗位设立、岗位标准、业务流

程、制度保障。

一人走，二人从，三人为众。管理是三人以上的行为，所以，人要

组织起来，组织人就需要组织了，所以，公司策划的首要环节是“机构

设立”一一把公司分解成各种既互相配套又相对独立的功能性组织，把

人力资源分解到公司内的功能性组织中去。

有了机构，机构里的人就要有分工，分工的定义靠岗位，岗位是人

在机构里定位的平台。有了岗位，人就能各就其位。所以，管理策划的

第二个环节就是“岗位设立”——把人力资源分解到功能性位置上去。

有了岗位，就得有人在岗位，不是所有的人都适合所有的岗位工作

的，所以，要有岗位标准，在标准的指导下，人才干发现最适合自己能

力的岗位，管理者才干选择最合适的人贯彻到岗位上去。所以，管理策

划的第三个环节是“岗位标准”——拟定岗位对人力资源的各项规定。

岗位上的人必须联合起来才干完毕单个人不能完毕的任务，需要把

岗位之间的关系搞清楚，所以，管理策划的第四个环节是“业务流程”

——拟定各个岗位之间的关系。

有了流程，就规定每个岗位上的都必须在合适的时间、合适的条件

下、作出合适的管理动作，假如有一个岗位不能工作到位，那么，流程

上的其别人的管理努力就也许失效，所以，管理策划的第五个环节是

“制度保障”一一用制度规定、约束、激励每个岗位上的管理者，使他

们不得不配合其别人完毕业务流程。

<・

公司管理策划判断的主线：

点判断：部门或岗位职责的必要性和充足性，部门或岗位标准是否

符合执行决策的规定，连接是否足够具体。

线判断：管理行为连接线路是否有更短的也许。

面判断：部门或岗位之间的纵横连接过程中是否具有互相“透视”

的条件。

公司管理策划创新的酮'"

机构：撤并与分离。岗位：合并与分立。

管理：法制与人治。制度：严格与宽松。

效率：减员与增效。

公司管理策划实操：

以上通过学习：公司管理的基本知识，公司管理策划的目的与重要任务,

公司管理策划应注意的重要问题，公司管理策划五大判断专则，公司管

理策划八大创新通用方法，我们已基本具有了公司管理策划的基本知

识。

下面我们一起学习管理策划的五个环节：

机构设立岗位设立岗位标准业务流程制度保

障

公司管理策划之一一机构设立

一人走，二人从，三人为众。管理是三人以上的行为，所以，人要组织

起来，组织人就需要组织了，所以，公司策划的首要环节是“机构设立”

——把公司分解成各种既互相配套又相对独立的功能性组织，把人力资

源分解到公司内的功能性组织中去。

1.机构设立的整理：

整理“机构设立”有三个环节：结构定模、垂直定位、

水平定位。通过“结构定模”，我们知道了这个新设立的部门应当在什

么框架下，应当遵循什么样总体原则；通过“垂直定位”，我们知道了

这个新设立的部门上下关系是什么样的，上级和下级部门如何和这个新

设立的部门解决业务关系；通过“水平定位”，我们知道了这个新设立

的部门和其他平行部门是什么关系，其他部门如何和这个新设立的部门

解决好关系。

机构定模：要想设立机构，一方面，要明确你的公司采用什么样的管理

模式，对管理模式的拟定过程就是“结构定模二

公司管理模式有“直线制”、“职能制，"直线职能制，“事业部制”、“矩

阵式，“控股型，“网络型”等等，究竟选择哪个模式，要根据自己的

公司综合情况来拟定。在同一产品线上经营多种产品，各种产品开发和

生产是可以相对独立的，也许采用“事业部制”较为合适；你涉足的产

业很多，这些产业之间关联性很差，也许采用“控股型”管理模式更合

理。有时对核心产业采用一种管理模式，对边沿产业采用另一种管理模

式。

垂直定位：另一方面，要对新的部门进行垂直定位，所谓“垂直定位”

就是在命令从上至下进行贯彻的链条上，拟定这个新机构处在什么样的

位置，发挥什么样的职能，完毕什么样的任务。

水平定位：第三，还要进行“水平定位”，所谓“水平定位”就

是在各个部门之间的横向联系之中，拟定这个新机构处在什么样的位置,

发挥什么样的职能，完毕什么样的任务。公司不仅需要“经理”，还需

要“纬理”，“经理”负责从上至下地梳理公司，“纬理”负责左右横

向梳理公司，军队中，司令负责“经理”，政委负责“纬理”，政权中，

市长负责“经理”，书记负责“纬理”，公司中，“一长三师制”，厂

长—CEO负责“经理”，总经济师、总工程师、总会计师、总策划师、

各种总监们负责“纬理”。事实上，管理的经纬分工不一定象我说的这样

严格，但是，机构设立一定要在公司管理的“经纬”交叉点上，不然，就

会形成这样的尴尬局面：有一条线与这个机构没有关系，有一半儿管理

活动不能参与，不能参与正常的公司管理生活。老板一时性急，成立了

一个机构，归老板亲自支配，老板开会的时候叫这个部门参与，而别的

正常的管理睬议，没有人叫他们参与，由于别人管不着他们。我们应当

注意，这个部门事实上是老板的单方面化身，不是一个真正的管理部

门。一个正常的管理部门应当有四个方向的管理进出口：上、下、左、

右O

2.机构设立的判断:

有助于填补漏洞原则：

“机构设立”常用的判断原则之一。公司发展出新的业务，需要管理有

新的职能与之相相应，假如这种需求是稳定的、长期的，就需要建立一

个部门来承担这一新的职能。有时，由于考虑不周，新的部门与原有的

部门在某些职能上有所重叠，结果，必然发生矛盾。

有助于稳定大局原则：

“机构设立”常用的判断原则之一。“稳定高于一切”，不仅应是政治的

提倡，也应当是公司管理的提倡，一家公司的核心业务由公司总经理直

接管理，边沿业务设分公司管理，后来，公司改变了管理格局，核心业

务也设立了分公司来管理，这个分公司论实力在所有分公司中鹤立鸡群,

各种年终奖励拿走一大半儿，其他分公司就开始心里不平衡了，所以，

设立机构要考虑到平衡，要有助于稳定大局。

有助于推动发展原则：

“机构设立”常用的判断原则之一。有时，成立管理部门不妥，会阻碍

业务的发展，分公司有经理在管理，你又设立一个职能部门对这个分公

司进行监督、控制，双方经常打仗，所有的问题都能暴露在老板的面前，

老板实行兼听容易了，可是，业务停滞不前了。

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3.机构设立的创新专法：

派生法：就是在原有的管理机构基础上，合并一些机构的同类型业

务，抽调相关人员，填补一些新的业务人员，组成一个新的机构。财务

部设有管理岗、工程部设有管理岗、业务部也设有管理岗，把这些部门

的管理岗合并，成立管理部，这种方法就是派生法。

会议法：所谓“会议法”就是围绕着会议管理形成一个临时部门，并逐

步把这个临时部门变成常设部门。为了商场的招商，准备搞一次招商大

会，为了办好招商大会，举行了一系列筹备会议，为了加强筹备会议的

管理，指派两个职工负责会议的预先安排和后期事宜，逐渐地把这两个

人起个集体的名一一招商大会筹备组，筹备组组织完招商大会，大会开

得很好，老板很满意，同时决定把招商大会常年化，每年都举办，一年

举办两次，老的商场招商完，尚有新的商场，于是，在这个小组的基础

上，成立了招商部。

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公司管理策划之一一岗位设立：

有了机构，机构里的人就要有分工，分工的定义靠岗位，岗位是人在机

构里定位的平台。有了岗位，人就能各就其位。所以，管理策划的第二

个环节就是“岗位设立”——把人力资源分解到功能性位置上去。

1.岗位设立的整理：

整理“岗位设立”，可提成三个环节：职责、权限、考核。通

过“职责”，岗位上的员工知道了自己应当干什么；通过“权限”,岗

位上的员工知道了自己可以独立干什么，可以请示之后干什么；通过“考

核”，岗位上的员工知道了自己干到什么限度，获得什么样的奖罚。

职责：就是指岗位应当具有什么功能，所要完毕的工作内容。描

述岗位职责有多种方法，一种是罗列法：“该岗位的职责如下：一二

三……\第二种方法是举例法，每一项职责都跟着一个典型的业务案

例；第三种方法是进出口界定法，指出每一项业务的开始标志和结束标

O

权限：所谓“权限”就是指岗位上的员工独立解决业务与非独立解决业

务的界线。

考核：所谓“考核”就是指评价岗位上的员工工作效果的尺度。

2.岗位设立的判断:

服从机构设立原则：

岗位的职责要在机构的职能之内，许多公司犯这样的低档错误：某岗位

的权限已经超过了所在机构的权限！由于老板信任这个岗位上的员工。

相应制度位置原则：

公司里的制度是否给了这个新岗位以相应的地位，假如没有，要

么使新岗位服从制度，要么丰富旧有的制度，使新岗位有“法律”地位。

3.岗位设立的创新:

需求清单法：

“需求清单法”就是让部门内的所有岗位提出对新岗位的工作需求，新

设立的岗位满足了所有其他相关岗位的工作需求了，这个新岗位设立就

自然丰富、完善了所在机构的职能。

上级分解法：

“上级分解法”是指部门领导全面分解本部门工作内容，在细分的工作

内容中拟定一块儿给新设立的岗位。用这种方法定位一个岗位，自然适

合领导管理。

满负荷工作法：

“满负荷工作法”就是指按满负荷工作量的规定来预测新岗位能完毕哪

些工作组合，选择一种组合作为新岗位的工作内容。这种定位方法有助

于减低人力资源成本。

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公司管理策划之一一岗位标准

有了岗位，就得有人在岗位，不是所有的人都适合所有的岗位工作的.

所以，要有岗位标准，在标准的指导下，人才干发现最适合自己能力的

岗位，管理者才干选择最合适的人贯彻到岗位上去。所以，管理策划的

第三个环节是“岗位标准”—拟定岗位对人力资源的各项规定。

1.岗位标准的整理：

整理“岗位标准”，可提成三个环节：社会标准、公司标准、业务

标准。通过拟定“社会标准”，我们可以知道到社会的什么层面儿去寻

找人才；通过拟定“公司标准”,我们可以知道我们选择的人比对手选

择的同岗位人才是否有优势；通过拟定“业务标准”，我们可以知道这

个岗位上的人才水平比公司内其他岗位上的人才是否更有价值「岗位标

准”回答了本岗位究竟需要什么样的人才才干胜任。三个层次的标准，一

步步地逼近所需要的人才的内在和外在特性，标准越细致，寻找人才越

准确。

按“社会标准”招聘人才，按“公司标准”面试人才，按“业务标

准”试用人才。每进一步一个层次，人才供应的量就少了许多，你对人

才规定的越多，可选择的人才余地就越小。

社会标准:

“社会标准”就是指人才的社会特性，重要由如下几个方面描述的：学

历、性别、年龄、工龄、民族、居住地等。

公司标准：

“公司标准”是指公司管理和发展对人才的普遍需求，重要涉及：复合

限度、性格、经验、诚信记录、形象、健康限度等等。

业务标准：

“业务标准”是指所聘人才适合完毕岗位职责所应具有的技能，重要涉

及：领导能力、执行能力、技术水平、纯熟限度等等。

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2.岗位标准的判断：

服从岗位设立原则：

岗位标准要严格按照岗位设立的规定来设定，要知道，一个部门有5个

岗位，只要有一个岗位的人才标准达不到岗位的规定，则其他4个岗位

的绩效就会受到这个不达标岗位的制约，整个部门的工作水平就会大打

折扣。

适合业务流程原则：

岗位工作往往是一个或几个业务流程上的环节，所以，你需要使岗位标

准与其上下游岗位标准相适应，假如让一群博士等待一个中学生的指令

来工作，那么，这些博士就会丧失岗位价值感

人力资源供应可行原则：

人力资源管理部门可以按照岗位标准实行招聘，假如人力资源无法按你

的需求招聘到合适的人才，那么这个岗位标准就一定是失败的。

3.岗位标准的创新:

描述法：

所谓“描述法”是象讲故事同样描述所需要的人才的特性。一

个公司想找一个分公司经理，公司采用的是承包制，并有计划为承包人

设立股份，计划将来从承包制过渡到内部股份制，所以，人选的事业心

是最重要的。于是，公司打了个招聘广告，采用了描述法：“你已通过足

了创业的瘾，你真的想从此开始积累自己的事业吗？”说得很形象，很

务实，招聘的效果很好。“能力不强年年强，工资不高年年高”对于工作

年限不长、稳健性的年轻人来说很有感召力。描述一个抱负的人选特性,

选择一个最重要特性进行广告艺术发明，可以很准确地把人才吸引来。

类比法：

所谓“类比法”是在社会上或在公司的现有人才中，选择一个符合岗位

标准的具体人，用这个人作为有形的标准，把应聘者对比这个有形标准

来选拔人才。我组织一次别开生面的招聘大会，向应聘者讲：“我公司需

要象李先生这样的人才，现在请李先生自我介绍”，李先生按事先的计

划讲述了他在公司工作的过程、感受、设想等等，应聘的人们不久就大

体知道了自己是否符合公司的规定。为类比所设计的标准要恰当，那年,

美国汽车业奇才艾科卡的事迹正在社会流传，某公司老板相应聘者说:

“我们需耍艾科卡型人才加盟公司的伟业……”有人在下面说：“我不想

要艾科卡的命运，干到50岁被炒了觥鱼!”

管铤融无二&瓶""

岗位上的人必须联合起来才干完毕单个人不能完毕的任务，需要把岗位

之间的关系搞清楚，所以，管理策划的第四个环节是“业务流程”

拟定各个岗位之间的关系。

1.业务流程的整理：

整理“业务流程”，重要分五个环节：启动指令、动作规范、再启

动指令、结束标志、评价配合。

设计一个业务流程，一方面，要拟定流程的起点，凭什么开始一个业务

流程？也许是一道命令，也许是一个技术指标，也许是一张定单；另一

方面，启动业务流程之后，操作者要按照一定的技术规范进行操作，保

证业务质量；第三，碰到某些情况时也许需要暂停操作，等待进一步操

作的指令；第四，操作者需要知道什么情况下可以结束操作过程，转入

其他工作程序；最后，操作者还要为迎接业绩评价部门做好配合准备。

例如，某公司的公司管理员负责制订公司制度，其业务流程如下：总经

理办公会议形成会议纪要，按会议纪要的精神起草公司管理制度，起草

公司制度时需要全面考察现有的公司制度……，当发现新的制度必然要

与原有的制度规定发生冲突时，须提请总经理办公会议再行讨论，形成

会议纪要后，按会议纪要精神继续起草管理制度，在制度所涉及的各个

管理部门都在征求意见稿上签字批准后，将管理制度文稿提交给总经理

办公会议，由总经理办公会议决定发布实行（下接总经理办公会议议

程）。公司管理员应当把各种文献存档，公司办公室每半年要进行业务考

核，公司管理员要给予配合。

启动指令、

设计一个业务流程，一方面，要拟定流程的起点，凭什么开始一个业务

流程？也许是一道命令，也许是一个技术指标，也许是一张定单C

动作规范、

启动业务流程之后，操作者要按照一定的技术规范进行操作，保证业务

质量。

再启动指令、

碰到某些情况时也许需要暂停操作，等待进一步操作的指令。

结束标志\

操作者需要知道什么情况下可以结束操作过程，转入其他工作程序。

评价配合

操作者还要为迎接业绩评价部门做好配合准备。

2.业务流程的判断:

起点鲜明、是指业务；流程上的每一个岗位都清楚什么条件下启动操作,

什么情况下结束操作，操作的启动和结束的因素是唯一的，是显而易见

的，是不也许产生误会的「当你感觉到产品生产任务忽然增长时，应提

前采购原材料”这个指令就是不鲜明的，要使指令定量化：“当生产任

务提高20%时，应当提前两个工作日采购原材料”，这样还不够鲜明，再

鲜明一些：”当《生产任务单》显示生产任务提高了20%时，应当提前

两个工作日签发《原材料采购单》工

接续点明确。是指从一个岗位上的操作过渡到另一个岗位上的操

作，这个过渡点要明确，并且是唯一的。假如签发《原材料采购单》是

一个岗位完毕的，采购原材料是另一个岗位一一采购员完毕的，那么,

采购员的操作流程的启动指令就是“接到《原材料采购单》……”，两

个岗位的流程接续点都是一个：《原材料采购单》。

3.业务流程的创新：

供求约定法：下一个流程的岗位需要是上一个流程的结束标志,

上一个流程的结束标志是下一个流程启动的指令。公司拟定整个大流程

的启动指令和结束标志，邀请所有有关部门或岗位人员召开“供需洽谈

会”，明确各个部门或岗位的流程启动指令和结束标志，然后，分别制

订本部门或本岗位从启动指令到结束标志之间的操作规范，把有关部门

或岗位的操作规范连接起来，就是一个完整的业务流程。

管理策划之一一制度保障：

有了流程，就规定每个岗位上的都必须在合适的时间、合适的条件下、

作出合适的管理动作，假如有一个岗位不能工作到位，那么，流程上的

其