大客户销售工具专用流程

一:大客户销售术语对照表阶段潜在

阶段项目的前期培养阶段。在该阶段,客户还未产生任何实际的需求。销售人员需要通过自己的关键行为,让潜在的关键人对销售人员和公司产生好感和信任。以便当客户产生需求时,成为客户的首选供应商。意向

阶段客户开始产生需求的阶段。通过前期的需求引导,或关键事件,让销售变成可能的阶段。在该阶段,销售人员需要帮助客户建立清晰的需求,加强关键人的亲进度和信任度关系,进一步推进项目的进展。方案

阶段客户的方案已经确定,开始选择供应商。客户选择主体价值和对自己职业价值贡献最大的供应商。销售人员通过对客户的影响,让客户认可我方方案是对客户需求的最佳匹配,从而让客户主动在招标方式上屏蔽竞争对手。谈判成交阶段最终的成交阶段。客户最终确定一家供应商。销售人员需要和售前人员充分配合,在该阶段让我方的评分达到最高分,成为客户的最佳选择。个性老虎野心勃勃；自信极强；喜欢指挥他人；有紧迫感；守时,重承诺；给人压力；意志强；不容易被别人影响；天生的领导者孔雀喜欢新事物；喜欢表现；善于影响别人；同时也容易被新事物影响；喜欢有趣的事物；外向；情绪化、任性；喜形于色、悲露于外；喜欢夸大需求；特别容易误导销售人员；容易透露竞争对手信息；容易透露我方信息给竞争对手；做事速度快,受不了其他人的缓慢；容易在细节上出错猫头鹰喜欢思考；周密细致；表现稳定；拘谨犹豫；追求完美；行动力差；感情不太外露；不容易判断其情绪与思维；不容易判断其立场与倾向；不善于与人打交道；与其打交道感觉困难；同时竞争对手也不易与其建立联系；一旦建立关系,忠诚度很高无尾熊对人敏感；富有同情心；有耐心；注重他人感受；性格温和顺从；关系运作高手；通常不喜欢自己做事,喜欢运用关系让别人为自己做事；不守时,办事拖沓；容易轻易承诺；容易接触角色教练我方内线,帮助我方获得信息、联系和确认其他销售影响者,时刻指导你的销售定位。帮助我方获得重要决策者关键信息,竞争对手关键信息的人。我方的成功就是教练的成功。业务

把关者直接使用产品的人,通常是业务处室。我方产品或者服务会对他工作绩效产生关键影响。用户将使用我方的产品或者指导产品的使用。成功标志是我方解决方案的能直接解决他们工作上的问题。用户最容易成为我方内线,科员级别的人影响力不大,但最容易告知我方关键信息,透露决策者倾向。科长和处长级别的不仅可以告知信息,而且对整个项目的关键影响力非比寻常。技术

把关者通常是信息中心主任。他可以将他认为不合格的供应商踢出。他会关注产品的技术和服务本身。他们具有推荐权,但是没有决策权。他们不能说“Yes”,但是他们可以说“No”。他的成功标志是通过这个项目学到很多他关心的技术知识,获得实际的权利或实际的利益,他们期望通过项目,提升自己的地位。取得他的支持对项目的推进有至关重要的影响。关键

决策者项目最后的批准者。当别人说“Yes”,但是他说“No”,这个项目就可以停止。当别人说“No”,他说“Yes”,这个项目就可以成功。他的成功标准是产品可以为他带来利益或者对他个人的政绩有很大的提升。通常关键决策者是局里的主管副局长或局长。他们不太容易成为我们的教练。最佳方法是让我方高层领导加强与对方关键决策者的联系,争取建立起良好的私人关系,在决策时对我方有所倾向。二:潜在--关键人物信息表基

本

信

息姓名第次拜访性别年龄机构&职务出生地兴趣生日学历介绍人配偶及子女状况出身性格老虎猫头鹰

孔雀无尾熊气质稳重寡言

急躁饶舌思想稳健保守

激进口才能说口拙

普通重

要

信

息目前该人的角色?业务把关者技术把关者关键决策者是否有可能成为

我们的教练?是否其他人对该人

的评价?本次沟通中

关系的变化?亲进度关系上升下降

信任度关系上升下降政策信息

（新政策出现,

财政的最新动态,

有利于我方软件

销售的政策）人员信息

（组织结构信息,

人员信息,

关键人物的喜好,

人员变动信息）业务需求

（是否有新的

业务需求,

有业务变化）活动信息

（最近是否

要搞会议,

去某地参观学习）三》角色职务姓名立场受谁影响能影响谁关注焦点与其他人

的关系私人喜好项目牵头人关键决策者技术把关者业务把关者教练四:客户全貌销售经理:客户名称:第次拜访调研方式:会议单独座谈时间：主要拜访对象姓名所在处(科)室职位项目影响力对我们的支持度系统建设现状网络覆盖情况是否满足本次项目需要现有服务器情况现有数据库、中间件软件应用现状软件名称、版本供应商应用范围上线时间运行服务情况迫切需解决问题替换本项目情况项目负责人项目预算政策支持文件信息化规划文件项目期望效果本次项目建设范围拟上线模块:可增加模块:覆盖单位范围(可附组织架构图）与现有系统接口、整合旧系统数据处理(是否迁移）应用架构、模式(产品线选择）特殊要求(安全等）流程整理,功能需求（有相应文件可不填,重点掌握各上线模块的处理过程及联系）：如:指标、支付、拨款、非税业务的处理各业务部门职能(主要针对软件应用部分）如:预算科、国库科、综合科各部门职能重点关注问题、功能:五:销售机会评估表客户名称:日期:销售机会是不是虚的?值得赢吗?序

号评估内容评估

标准评估评语序

号评估内容评估

标准评估评语1客户的应用

或项目清楚＋6我们的短期

销售收入高＋－－2客户的业务

状况强劲＋7我们的未来

销售收入高＋－－3客户的项目

立项业务状况健全＋8我们的利润高＋－－4项目的预算有＋9我们的风险高＋－－5项目对客户

的紧迫性清楚＋10对我们扩充市场

的战略价值有＋－－备

注1客户的应用

或项目1.什么是客户需求?2、什么是客户的关键问题和项目目的?3、谁是计划的发起人?4、谁将参与到这项工作中来?5、这项计划如何适应客户的业务策略(管理改革)?2客户的业务状况1.客户的业务流程是否清晰?2、他们主要业务分管领导是谁?

3、什么是驱动客户改变现状的内在和外在动力?3客户的项目

立项业务状况1.他们项目立项流程?2、项目的可研报告谁写?3、什么是客户项目

立项的关键评判指标?4、项目可能立项时间?4项目的预算1.这个计划的预算是多少?(定预算的时间及执行时间)2、客户预算申请程序为何?

3、与其他项目比,本项目的优先顺序为何?4、客户的资金还有什么其他的用途?5项目对客户

的紧迫性1.客户为什么必须行动?(内部项目小组是否成立?)2、作出决定的最终期限?3、如果项目被延误了会有什么结果?4、如果项目如期完成会有什么回报?5、项目会给我们的经营带来什么影响?6我们的短期

销售收入1.可能签单是多少?2、是否超出我们的最低收入标准?3、项目什么时候

完成?4、是否在我们公司最长销售周期之内?7我们的未来

销售收入1.下一年我们的潜在收入有多少?下三年呢?2、是否超出我们最低标准?3、这个项

目如何在将来衍生出更大的利益?4、我们如何保证客户的承诺可以落实?8我们的利润1、在这个项目上预计的利润是多少?2、是否超出我们最低的标准?3、在这

个项目上我们能否提高利润?4、给客户的折扣是否影响这个项目的利润?9我们的风险

1.我们的方案会不会导致失败?2、我们把价值交给客户的成功要素是什么?3、是否会由于客户方的原因导致失败?4、方案的失败是否会影响我们的业务?10对我们扩充市场

的战略价值1.超越表面收入的价值(应用及市场价值)是什么?2、这个项目如何配合我们

的整体业务计划?3、我们如何借这个项目来赢得其他客户或市场?4、这个项

目如何帮助我们改进产品的质量和服务?六:销售竞争力评估表-1客户:日期:销售机会是不是虚的?序

号评估内容评估

标准评

估竞争对手1竞争对手2竞争对手31对客户评选标准的掌握清楚＋－2合适的

解决方案符合＋－3销售资源

及素质充分

有力＋－4与客户

的关系紧密＋－5客户认为我们独特的商业价值强大＋－结论:我们真正赢得把握如何?序

号评估内容评估

标准评

估竞争对手用友6客户内线

的支持强大＋－7客户领导

高层的信任强大＋－8双方文化

的兼容性多＋－9客户不公开课桌

下的评选标准清楚＋－10与决策人的

利害关系多＋－结论:七:销售竞争力评估备注备

注1对客户评选标准的掌握1.什么是正式的采购流程?2、采购流程如何确定?3、哪个评选标准最重要?为什么?(关系\方案\技术\服务\价格)4、谁来主导评选标准?(业主代表谁去现场?采购中心还是招投公司?)2合适的解决方案1.我们的方案如何很好的解决客户的问题?2、客户怎么认为我们能满足他需求的综合能力(性能,价格,技术,服务,经验,品牌,信誉等)?3、什么是我们需要改进和加强的?4、我们需要什么样的外部资源来满足客户需求?(关系\媒体)3销售资源及素质1.销售队伍需要投入多少时间?2、需要什么样额外的外部资源才能赢?3、预计销售成本是多少?

4、机会成本为何?5、销售团队的素质比较?4与客户的关系1.与客户关系目前处于什么层次与发展状态?2、你的竞争对手与客户的关系?3、那位决策者的关系有利于我们的竞争?4、双方高层领导的互访频率?5、客户对用友品牌的忠诚度5客户认为我们独特的商业价值1.什么是我们能交付给客户的独特价值?2、客户是如何定义价值的?怎样衡量?3、用客户的衡量尺度来看,我们的价值是多少?4、客户是否已经确认他们理解我们的价值?5、我们给客户带来的价值和竞争对手有什么不同?6客户内线

的支持1.在客户的团队中谁希望我们获胜?2、内线如何表明他们的支持?3、他们愿意而且能够帮忙吗?内线能告诉我们竞争对手详细信息吗?我们是否知道竞争对手的内线?4、他们在自己的团队中是否有说服力?7客户领导

高层的信任1.谁会对这项目有影响或被影响?2、你如何与他们建立相互的信任?

3、你如何接近这些关键决策人?高层领导的真正需求我们清楚吗?8双方文化

的兼容性1.客户