高阶团队之领导风格对组织创新能力及控制与协调机制之影响研究

高階團隊之領導風格對組織創新能力及控制與協調機制之影響研究緒論過去多數TMT之研究重心在探討高階經營團隊與企業產出結果間之關係，對於高階經營團隊影響企業運作過程之探討似乎被忽略本研究將企業之組織文化、組織創新能力及組織控制與協調機制納入探討的範圍，以釐清高階經營團隊在企業運作過程之中所扮演的關鍵角色及其影響關係高階團隊領導風格Hambrick&Mason(1984)：高層理論(Upperechelons)高階管理者的決策對組織結果有關鍵的影響，因為高階管理者的人口統計變項與個人之信念、價值取捨、認知偏好及風險態度等決策依據有關Pfeffer&Salanick(1978)高階經理人的素質是代表公司某種程度上的績效指標，高階經理人所扮演的關鍵角色決定公司的運作模式及營運績效過去對團隊所表現的整體領導風格並沒有進一步的探討，本研究並試圖探索整體高階經營團隊的領導風格對於企業運作的影響本研究參考Waldmanetal.(2001)，採用激勵型及交兩因素文獻探討組織文化不同企業之組織文化會有所差異(Whang,1995)；不同國家之集團企業之組織文化更大異其趣(Lee,Yoo&Lee,1993)Hofstede(1980)認為國家文化比組織文化更具顯著性，但Hodgetts&Luthans(1997)則認為來自不同國家的員工，為同一組織工作，會呈現相同的組織文化集團企業本質之複雜與動態性，集團組織可能同時存在多種文化型態，但在競爭比較下會突顯出某類型文化價值(Quinn&Rohrbaugh,1983)本研究參考Cameron&Freeman(1991)及Berrin(1999)將組織文化區分為家族(clan)、活潑(adhocracy)、階級(hierarchy)與市場(market)四類文獻探討組織創新能力尹啟銘(1989)指出，創新能力之研究大致可分為：市場環境、技術結構及市場拉力與技術推力等三方面劉常勇(1997)在針對新產品開發的研究中，加入了「組織創新傾向」構念，針對組織面切入創新議題與郭書齊(1998)從組織人力資源策略的觀點探討創新活動的導入對於企業競爭優勢提升的影響關係本研究參考Betz(1993)及Li&Kwaku(2001)從產品創新及製程創新二因素定義組織創新能力文獻探討組織控制與協調機制Ouchi(1981)針對組織整體之控制提出三種控制策略1.市場控制、2.科層控制、3.氏族控制Hennart(1991)以交理論為基礎，認為價格機制與科層管理則是組織內欲有效運作之不同選擇，建議當企業面臨高欺騙、低規避成本，同時掌握的資訊比員工為多時，宜採科層控制；若資訊比員工少時，則採慎重用人及社會化控制為宜Galbraith(1997)認為企業可被視為一資訊處理系統，績效良好之組織通常具備足以因應環境不確定性之資訊處理能力本研究參考Bartlett&Ghoshal(1988)及Kim&Park(2000)，以集權化、正式化及規範性整合等三變數來衡量此構面文獻探討組織績效Dess&Robinson(1984)認為策略管理中較常用的績效衡量方式是經濟面，最常用的指標是資產報酬率與銷售額成長率Venkatraman&Ramanujam(1986)認為經營績效可以從三種不同構面來加以衡量1.財務績效、2.企業績效、3.組織效能Vickery(1991)認為製造績效最後會反應在財務與行銷績效上，因此將衡量績效項目定為稅前資產報酬率、市場佔有率與成長率三部分司徒達賢(1979)將績效構面分為稅前淨利率、總資產報酬率、固定資產報酬率、目標達成率四部分(1984)將績效構面分為：獲利力、目標達成率、市場佔有率之改善、規模成長四部份本研究以組織氣候及生產績效等來量測組織的營運績效文獻探討高階團隊管理風格對組織創新、

組織控制協調機制及組織績效之影響有些學者認為若團隊成員之間具有較高的同質性，則會有較佳的內部的溝通(Zenger&erence,1989)，而經由良好的溝通互動激盪出較多的創新及構想、並且對於最後決策具有快速的執行力，更有效的整合及更高的績效(Smithetal.,1994)有些學者則認為團隊成員之異質性越高對於公司的運作及績營績效有正面的影響(Campion,Medsker&Higgs,1993;Krishnanet.al,1997)PeterSenge(1990)曾經指出團隊是學習型組織的基礎單位，因為組織的技能是內嵌於團隊之中，對於企業而言真正重要的是人們如何作決策、團隊如何一起行動，Parker(1990)也認為有效率的工作團隊需要各項任務之間的相互配合部分學者認為除了市場競爭因素影響企業在產品及技術上的創新能力之外(Cooper,1988;Deanetal.,1990;Abratt＆Lombard,1993)，高階管理者的管理風格、支持態度亦左右著企業的創新能力及創新績效(Prahalad＆Hamel,1990;Cooper＆Kleinschmidt,1993)Lee、Yoo＆Lee(1993)的研究結果指出，強烈的組織文化可引導組織的決策與個人行為，而組織文化與組織目標、所處的產業、領導人的管理哲學等均深深地影響集團策略的規劃、發展與執行過程而Meschi＆Roger(1994)曾探討國際合資企業之文化，研究發現就像個人特質會影響行為一樣，組織文化也會影響組織中的功能運作及經營績效文獻探討最高領導人個人特質集團企業組成特性高階經營團隊特質高階團隊領導風格激勵型交組織創新能力產品創新製程創新組織文化機動型活潑型階級型組織控制

與協調機制規範性整合集權化正式化組織績效團隊凝聚力品質與滿意度研究架構研究假設H1：高階團隊管理風格及組織文化對其組織之創新能力顯著之影響H2：高階團隊管理風格、組織文化及創新能力對其組織控制與協調機制以及組織績效有顯著之影響H3：不同高階經營團隊之管理風格的集團企業在組織文化、創新能力、組織控制與協調機制及組織績效等方面有顯著差異變數操作性定義

高階團隊領導風格參考Khandwalla(1976),Finkelstein&Hambrick(1990),Parker(1990),Finkelstein(1992),Priem,Lyon&Dess(1999),方至民(1999),Waldman,Ramirez,House&Puranam(2001),選定以下之研究變數：當錯誤發生時，高階管理團隊會立即採取行動來改正錯誤高階管理團隊會明確地告訴員工完成任務後，便能得到報酬高階管理團隊會強化目標達成與發給獎酬之間的連結高階管理團隊特別重視監督未達成目標之工作項目當員工表現特優時，高階管理團隊便給予讚揚和晉升當工作目標達成時，高階管理團隊會對員工表示肯定我對高階管理團隊相當有信心與高階管理團隊相處時，我感到相當地自在高階管理團隊會與員工溝通他們對於高績效的期望我對高階管理團隊相當敬重高階管理團隊很努力促進員工之使命感高階管理團隊會規劃公司未來的願景變數操作性定義

組織文化參考Deal&Kennedy(1982),Hodgetts&Luthans(1997),Berrin(1999),選定以下之研究變數：本集團企業像是家庭一樣，同仁們彼此間會分享各自的看法；本集團企業成長相當快速，公司同仁相當願意承擔風險；本集團企業正式化與結構化，通常藉由標準程序來管理員工；本集團企業重視生產導向，關心工作的完成，較不注重員工的意見；本集團企業相當注重忠誠度和傳統；本集團企業相當注重創新與發展；本集團企業相當注重公司政策與規章；本集團企業相當注重工作與目標的達成；本集團企業之領導者像是良師益友、賢者或父母親一般；本集團企業之領導者像是創業家、創新者或高度風險承擔者；本集團企業之領導者像是協調者、組織者或管理者；本集團企業之領導者像是生產者、技師或工頭；對本集團企業而言，高度的員工向心力和士氣是很重要的；對本集團企業而言，隨時準備迎接新的挑戰是很重要的；對本集團企業而言，效率與順暢地運作是很重要的；對本集團企業而言，可衡量目標的訂定與完成是很重要的。變數操作性定義

組織創新能力參考Stalk(1992),Grupp(1994),等(1999),Betz(1993),Li&Kwaku(2001),選定以下之研究變數：本集團企業投入大量的財務資源來開發創新性的產品；本集團企業發展許多新的產品線；本集團企業不斷地在市場上推出新產品；本集團企業致力投入行銷新產品之開發與行銷；本集團企業不斷改善舊產品和提升新產品的品質；本集團企業注重增購新的製造設備以提升工作效率；本集團企業引進或發展新的製造程序以增進製造效率；本集團企業之產品其價格較競爭對手低。變數操作性定義

組織控制與協調機制參考Weinstock&Thompson(1967),Bartlett&Ghoshal(1988),Hennart(1991),Cullen(1999),Kim&Park(2000),選定以下之研究變數：各公司在推出新產品時，完全是由集團總公司決定；各公司在修改產品的設計時，必須由集團總公司核淮；各公司在更改生產流程時，必須由集團總公司核淮；各公司高階經理人的職務升遷，完全是由集團總公司決定；各公司必須依照集團總公司所訂定之標準化規則或政策來運作；各公司必須依照集團總公司所訂定之標準化手冊來進行各項作業流程；集團總公司不斷地監控各公司的活動，以防範其違反總公司的政策或規範；各公司的經理人會定期或不定期地聚在一起溝通協商，以交換經營心得；本集團企業各公司主管間常有輪調；本集團企業常組成跨公司間決策小組，使各公司主管皆能參與決策的制定；本集團企業設置專門的聯絡人，以監督及協調各公司間的營運活動；本集團企業因應特殊的專案任務，組成各種跨公司的工作團隊。變數操作性定義

組織績效參考Hogarty(1970),Venkatraman&Ramanujam(1986),選定以下之研究變數：高階主管對部屬監督之嚴厲程度；員工士氣；員工滿意度；產品品質；創新程度；新產品的開發能力。團隊經理人合諧共事之程度；最高領導人之親和力；高階經營團隊之衝勁；公司規模之成長率；組織運作之圓融度；變數操作性定義

最高領導人個人特質參考Senge(1990),House&Aditya(1997),選定以下之研究變數：具管理能力；自我意識強；具階級意識的；誘發衝突者；愛面子的；一板一眼的；熱心參與的；專制獨裁的；慈祥和靄的；自主的。有遠見的；善於鼓動人心的；犧牲奉獻的；正直誠實的；果決的；績效導向的；注重團隊合作；團隊的整合者；待人處事圓滑的；心腸不好的；樣本選擇以中華徵信所出版之『臺灣地區集團企業研究』(2002年版)，國內之主要集團企業為抽樣之母體母體樣本達100家集團企業每一集團企業就其集團總部(母公司)各郵寄6份問卷，總共郵寄600份問卷以基層員工的觀點來觀察整個集團企業的運作基層之主管名單係經由上市上櫃公司經理人員資料中取得問卷回收回收問卷共108份漏答或填答態度趨向一致之無效問卷共6份共計有效問卷數為102份有效回收率為17.0%各構面之因素分析及信度檢定本研究經過因素負荷量，Cronbach’sα及Item-to-totalcorrelation檢定結果，各構面之因素負荷量均在0.6以上，Cronbach’sα亦在0.599以上，Item-to-totalcorrelation亦均在0.5以上。因此整體衡量構面均已達到相當不錯的信度。表1因素分析及信度檢定表表1因素分析及信度檢定表(續)表1因素分析及信度檢定表(續)不同經營團隊特質

在各研究構面之差異分析「高領導魅力型」的高階團隊，其所管理的集團在各構面的表現均顯著高於「低領導魅力型」的高階團隊所帶領的集團企業從各個構面來看在組織文化方面，高領導魅力型的高階團隊，其集團在「機動型」、「活潑型」及「階級型」表現都較低領導魅力型的還要顯著地高在組織創新能力方面，高領導魅力型高階團隊所帶領的集團在「產品創新」及「製程創新」方面，表現較低領導魅力型的高階團隊所帶領的表現要好在組織控制與協調機制方面，高領導魅力型的高階團隊所採取的機制在「規範性整合」、「集權化」與「正式化」方面都要高於低領導魅力型的高階團隊所管理的集團企業在組織績效方面，高領導魅力型的高階團隊所帶領的集團在「團隊凝聚力」及「品質與滿意度」方面也都表現比低領導魅力型的高階團隊所帶領的團隊表現較好由以上可以得知研究假設H1得到驗證高階團隊領導風格、組織文化

與組織創新能力之相關分析高階團隊領導風格愈傾向「交」及「激勵型」時，則在組織文化上會偏向「活潑型」、及「機動型」之文化(CANR2=0.581,RI=34.00%)高階團隊領導風格愈傾向「激勵型」及「交」時，則與組織創新能力中之「產品創新」及「製程創新」愈具關連性(CANR2=0.475,RI=37.61%)組織文化愈傾向「活潑型」、及「機動型」，則與組織創新能力中之「產品創新」及「製程創新」愈具關連性(CANR2=0.475,RI=45.84%)由以上可以得知研究假設H2得到驗證高階團隊領導風格、組織文化及創新

能力對組織控制與協調機制之相關分析當高階團隊領導風格愈傾向「激勵型」、及「交」，則與組織控制與協調機制中之「規範性整合」愈具關連性(CANR2=0.318,RI=14.83%)當組織文化愈傾向「機動型」、及「活潑型」，則與組織控制與協調機制中之「規範性整合」愈具關連性(CANR2=0.258,RI=12.34%)當組織創新能力愈傾向「產品創新」、及「製程創新」，則與組織控制與協調機制中之「規範性整合」愈具關連性(CANR2=0.262,RI=11.74%)團隊凝聚力

對組織績效之相關分析高階團隊領導風格、組織文化、組織創新能力、及組織協調與控制機制個別都對組織氣候有顯著性地影響(R2=0.178～0.400，F=21.598～85.037，P=0.000)整體而言，組織文化與組織創新能力對組織績效有顯著性之影響(R2=0.500，F=49.521，P=0.000)，其中當組織文化愈傾向「活潑型」，且愈具有「產品創新」的創新能力時，則其公司的組織氣候的表現會愈好故當組織的文化傾向「活潑型」且愈具有產品創新能力，則整個組織的凝聚力、團隊經理人的和諧共事及組織運作的圓融度會越高，組織內創新的風氣也會跟著提高品質及滿意度

對組織績效之相關分析高階團隊領導風格、組織文化、組織創新能力、及組織協調與控制機制個別都對品質及滿意度有顯著性地影響(R2=0.127～0.297，F=14.526～38.197，P=0.000)整體而言，高階團隊領導風格、組織文化及組織創新能力對組織運作品質及滿意度有顯著性之影響(R2=0.346，F=17.272，P=0.000)，其中當高階團隊領導風格愈傾向「激勵型」，組織文化愈傾向「活潑型」，且愈具有「製程創新」的創新能力時，則其公司的品質及滿意度績效的表現會愈好故當最高領導團隊的領導風格愈傾向於「激勵型」，組織所營造的組織文化愈傾向「活潑型」，且當公司把心力投注於製程的研究創新時，則組織生產出來的產品品質及員工對工作的滿意度也會大大地提高由以上可以得知研究假設H3得到驗證研究結論簡述-1本研究結果發現「高領導魅力型」的高階經營團隊，其所管理的集團在各構面的表現均顯著高於「低領導魅力型」的高階經營團隊所帶領的集團企業當高階經營團隊的領導風格偏向於「激勵型」和「交」時，會容其組織的文化，且組織的創新能力也都會跟著提高，採用的組織控制與協調機制也會偏向比較多元化，對於整個組織績效也有正面的提昇效果結論研究結論簡述-2典型相關分析預測變數：高階團隊領導風格，準則變數：組織文化當高階管理團隊領導風格愈傾向「激勵型」及「交」時，則在組織文化上會偏向「機動型」、及「活潑型」之文化預測變數：高階團隊領導風格，準則變數：組織創新能力當高階團隊領導風格愈傾向「激勵型」及「交」時，則與組織創新能力中之「產品創新」及「製程創新」愈具關連性預測變數：組織文化，準則變數：組織創新能力當組織文化愈傾向「機動型」、及「活潑型」，則與組織創新能力中之「產品創新」及「製程創新」愈具關連性結論研究結論簡述-3典型相關分析預測變數：高階團隊領導風格，準則變數：組織控制與協調機制當高階團隊領導風格愈傾向「激勵型」、及「交」，則與組織控制與協調機制中之「規範性整合」愈具關連性預測變數：組織文化，準則變數：組織控制與協調機制當組織文化愈傾向「機動型」、及「活潑型」，則與組織控制與協調機制中之「規範性整合」愈具關連性預測變數：組織創新能力，準則變數：組織控