【《吉利汽车跨国并购沃尔沃的动因及绩效分析》12000字】

吉利汽车跨国并购沃尔沃的动因及绩效研究摘要：经济全球化大环境下，企业跨国并购倾向日益显著，为企业发展，同样充满着机遇与挑战。这股并购浪潮源于客观与主观因素，也就是产业升级所需，外来竞争所面临。同时，在并购过程中还存在着各种潜在的风险，如目标公司的价值评估、财务问题等。所以对不同企业而言，面对的并购风险亦各不相同。企业要想取得良好的经营业绩，就必须重视跨国并购活动，而如何有效地控制风险成为并购成功与否的关键因素之一。文章以吉利汽车收购沃尔沃为案例，着重探讨了企业跨国并购中存在的风险问题，具体涉及费用，法律，财务等方面、收入与文化五个方面，本文还从管控角度出发，提出了一些解决对策。本文认为并购活动本身具有很大的不确定性，所以在实际工作中要特别注意控制好这些不确定因素。本论文行文结构为利用文献研究，勾画本文框架，总体把握选题现状，然后采用案例研究方法，回顾了吉利汽车收购沃尔沃这一中国企业海外并购典型案例的来龙去脉，然后找出问题所在，提出了兼并，收购案并购整合的风险防范。希望能够与并购后绩效评价与综合相结合等等进行剖析，以期对我国电脑行业跨国并购的发展提供一定的理论与实践借鉴。关键词：企业并购；跨国并购；吉利汽车；沃尔沃目录TOC\o"1-3"\h\u264641绪论 页1绪论1.1研究背景企业跨国并购这一概念是由国内企业并购概念扩展而来。从狭义上讲，企业并购就是将一个企业的一部分资产以高于其市场价格出售给另一企业。针对并购目标所处产业的差异，可分为水平并购、混合并购等。跨国并购就是跨国公司和其他国际投资实体依照东道国的法律进行的并购，通过某种程序，某种渠道，购买东道国现存某些企业全部或者部分资产所有权。跨国并购一般发生在一国境内，也有可能发生在外国，但以发达国家为主。跨国并购就其实质而言，属于企业并购范畴，它是世界各国并购扩张的产物。从20世纪90年代开始，跨境并购已经替代了新建投资，它已成为国际直接投资最重要的一种形式。近年来，全球跨国并购交易数量呈现快速上升趋势。在市场日益发达的今天，从世界范围来看，跨国并购已经成为一种不可阻挡的趋势。经济一体化步伐加快，我国企业跨境并购随之快速发展、广泛而深入地向前发展。跨国并购由经济全球化冲击而来，它带来，积极影响已经得到了证实，企业以并购的方式，能够向外吸纳较多资金，弥补国有企业改革进程中部分资金或财务缺口等问题，这都对企业效率的提升，提高市场占有率和竞争力，推动中国产业结构转型和优化升级，有一定的助推作用。当然，它也存在着很多问题。但与此同时，除了正面影响之外，其一系列负面效应，更应引以为戒。对这一现象应理性地加以审视，并主动寻求应对策略。1.2研究意义文章将我国企业跨境并购作为重点关注对象，对并购中出现的系列问题进行研究，并从这个角度出发进行了深入分析，从而使我国经行并购能够期间顺利进行下去，从而减少风险，实现利益最大化。本论文的主要意义是，通过对我国企业进行并购取得的有益经验与明显缺陷进行剖析，由此，对规避财务风险提出了有关建议，对有关措施进行了概述。为了便于为今后进行跨国并购提供某些新经验。企业财务并购属于一种具有极高风险的商业活动，并贯穿并购的全过程。因此，本研究具有一定的积极意义与实践意义。一理论意义研究并购财务风险及如何合理防范风险，从而充实了风险规避和管理的理论。而现实意义上，文章对并购过程中企业实施不同阶段财务风险的形成途径及其特别之处进行了剖析，提出怎样解决其有关计划，降低企业损失，财务风险从某种程度上讲，是妨碍企业并购正常开展的因素。2吉利并购沃尔沃案例概况2.1并购企业与目标企业简介2.1.1吉利控股集团简介浙江吉利控股集团有限公司，信誉卓著的民营轿车企业，发起人为李书福，并位列中国品牌十强。吉利汽车的制造始于冰箱部分，后改造摩托车，并组建有限公司，随后，这家公司开始生产汽车，成为中国本土著名汽车品牌。吉利在中国市场经过三十年的持续发展，在我国市场激烈竞争，新兴行业不断涌现，经过自己不断的改变，不断转变企业生产主攻方向，为民营企业树立了榜样。2012年还跃居世界500强，在这方面已被人们普遍接受。吉利一方面大力发展国内业务，以和国际企业对接，积极发展国际业务，在走向国际化时，还不断提高企业的水平。吉利的每项创举都旨在于2010年对自己进行更好地提升，有件震惊海内外的并购案，吉利收购沃尔沃。2.1.2沃尔沃汽车公司简介沃尔沃汽车公司是世界上第20大汽车公司，于1924年由古斯塔夫－拉尔森和阿瑟－格布格森创立，距今已近100年。沃尔沃集团－－著名的运输设备制造商－－的声誉是世界闻名的，其先进的生产技术在业界得到认可。沃尔沃集团专门生产豪华车型，以富裕的消费者为目标。沃尔沃汽车公司在车辆安全方面名列前茅，并有一个著名的车辆安全中心。虽然沃尔沃主要是一家汽车制造商，但它也有其他生产部门，生产其他零部件，包括商用车部门、卡车部门、巴士部门、小型客车部门和零部件部门。沃尔沃的小型客车在国内市场有良好的声誉，沃尔沃的卡车在安全、舒适和其他优秀体验方面有良好的声誉，北欧的大型客车市场也是如此。金融危机导致沃尔沃的销售量严重下降，经营状况比上年恶化，导致福特的利润率大幅下降。2.2并购动因分析2.2.1获得核心技术在中国汽车行业中，自主品牌创新能力十分局限，同国外汽车行业比较，技术上存在很大差距，国内车企要想在世界汽车领域中占据一席之地，就必须从人才的角度出发、经费上的投入较大，才有可能从技术层面上弥补缺陷的地区。从吉利公布的年度报告来看，吉利有近20家企业生产轿车及汽车零部件，有相当规模生产，而且吉利的生产规模也有提升，与此相对应，必须从技术上加以改进，才能适应汽车技术发展的市场需求。但是吉利所欠缺的技术创新能力并非一蹴而就，它所制造的车辆在运营模式方面采用了低成本模式，走上了低端车路线，尽管吉利汽车一直想改变低端路线的局面，但在技术上缺乏研发和创新能力，始终未能跻身中高端市场，也难以改变消费者心目中现有形象。拥有世界上最安全的汽车美誉，沃尔沃，在豪华车市场具有很高的定位，有了技术，还有别的车企所没有，沃尔沃在安全上有很多技术上的专利设备，从最初的安全车厢里，对三点式安全带，然后是防侧撞保护系统、侧安全气囊系统等、侧气帘均由沃尔沃研发。沃尔沃在安全性能的基础，对新能源汽车投资巨大，获得了低碳环保的效果，也正好契合了世界各国车企在研发上的努力方向，沃尔沃在技术上比吉利汽车更胜一筹。因此，吉利并购沃尔沃，不但能运用沃尔沃所有知识产权来研究先进技术，也可引进人才和技术人才，便能增强自主研发能力，改进在高端车领域的工艺。吉利通过收购沃尔沃100%股权，满足吉利由生产低端车向生产高端车实现质的跨越，吉利生产规模效应可以有效地结合沃尔沃技术规模效应，不仅使旗下车型品牌产品更加丰富，同时也可产生较好的经济效益，以沃尔沃形象来改善其国内和国际形象，吉利可借助沃尔沃科技与人才，共同研发新型发动机，达到技术规模效应，沃尔沃以吉利低成本获得了生产规模效应，也可借鉴沃尔沃科技，打造新高端车品牌，完成了真正意义上向高端车方向发展，全面提升了吉利在全球车企的形象和地位。2.2.2扩大市场份额沃尔沃，北欧第一汽车公司，覆盖全球范围很广，有上千家4S店，同时还有销售网点，在国际上占有重要销售场所，能给消费者最方便的选购和售后服务。如果吉利顺利并购沃尔沃，便可在沃尔沃销售平台的帮助下，扩大吉利自有品牌的经营，给吉利带来了一个更加广阔的销售平台，对于外国消费者来说，更好地认识中国汽车品牌吉利汽车，有了更加方便的条件，有利于吉利汽车打开国际市场，通过拓展海外的销售环境。方便的销售渠道，不但为吉利在国外市场上节省下更多的入市时间，而吉利也得到了沃尔沃的高级技术，突破了我国国产汽车由于技术落后，出口海外困难的局面，在外部市场上获得技术上的肯定吉利，比国内其他品牌更早地进入国外市场。增强吉利汽车的竞争力，还不断扩大市场份额，成就了吉利汽车全球化发展的最初目标。2.2.3实现财务协同并购能够新增业务，拓展业务范围，提升市场管理水平，从而提高市场份额。吉利想通过并购沃尔沃来达到财务协同的目的。瞄准不断增长的市场份额，购并核技术，这样吉利集团就会越来越大，它每年的汽车生产以及零部件的产销增长，意味着吉利汽车可以从国内，国际市场获得丰厚的利润，以及产生收入收购，由于销量的增长不可避免地增加了收购的数量，而且这一发展也让吉利成了有优势的谈判方，能从根本上减少产品成本，同时还有利于降低企业资本。降低收购成本，提高相对于并购前盈利水平。沃尔沃买东西的时候，还享有很低的价格，从而节约成本，从而得到最后盈利。另外，吉利还想在达成两大企业经济协同，在增强盈利能力，还可以增强偿债能力，为了清偿并购期间付出的巨额债务，最后达到盈利目的。为了吉利的持续发展，维护市场地位，奠定良好基础。3并购后整合措施3.1品牌整合(1）双品牌战略。收购沃尔沃后，吉利集团实行“双品牌战略”，两个品牌分别发展战略，沃尔沃享有最大自主权。沃尔沃位于瑞典哥德堡的基地，拥有非常独立和独立的研发技术中心和生产设施。吉利集团只是制定战略计划，沃尔沃自己负责后续的生产和管理工作。一方面，沃尔沃的“双品牌战略”使收购更容易被接受，并确保沃尔沃员工在收购后不会受到太大的区别对待，从而促进沃尔沃员工的职业道德，保持低流动率。另一方面，“双品牌”战略让吉利的技术人员更好地接触到沃尔沃员工，增加了吉利技术人员的学习机会和视野。吉利的战略愿景是为两家公司后期的整合创造有利的氛围，例如在人力资源、文化和技术方面的整合。(2）共同品牌的发展策略。通过收购沃尔沃，吉利获得了一支在沃尔沃运营管理方面具有先进管理经验的团队。吉利一直想推进全球化战略，但相关国际化管理人才短缺，沃尔沃可以满足吉利的人才需求。2016年，吉利集团发布了《吉利汽车20200战略》，目标是到2020年销售200万辆汽车，成为具有安全、环保产品和智能功能的极具竞争力的汽车品牌。同年，沃尔沃推出了“沃尔沃汽车”战略。同年，沃尔沃发布了2025年战略，其中也包括两项重要承诺。安全环保。在这一点上，吉利和沃尔沃展示了与品牌核心理念的高度一致。3.2财务整合由于合并后的公司包括两个财务部门和两个财务人员团队，吉利集团通过创新的财务管理模式，制定了管理制度和平台，准备了统一的会计和报告制度。该系统符合中国内地和香港地区适用的标准以及国际财务报告准则的报告要求，保证了不同标准下基本财务数据来源的一致性和统一性。对基本财务报表进行统一，并按照不同的标准转换为统一的财务报表。统一的财务报表披露制度将提高财务整合的效率，降低整合的作用，提高财务披露的质量。由于吉利和沃尔沃在财务管理上的差异，吉利在收购沃尔沃之前一直保留财务人员。吉利集团推动了沃尔沃与吉利的财务融合，向沃尔沃学习了美国先进的财务管理理念和经验。3.3文化整合他认为，吉利和沃尔沃之间存在着巨大的文化差异。吉利努力改变沃尔沃的企业文化，让沃尔沃更加幸运，这将使两家公司的合并更加困难，增加时间和精力，使成功变得困难。鉴于文化融合的重要性和我们这一代人所面临的巨大文化差异，我们这一代人对这个问题的态度如下：(1）在双品牌战略的指导下，保证吉利品牌与沃尔沃品牌的相对独立性。面对文化融合的困境，吉利与沃尔沃建立了相对的独立性。其概念是“双品牌战略”，即“吉利和沃尔沃”。这一战略保持了与吉利和沃尔沃的相对独立性，避免相互影响。在品牌上，你不需要大量的投资就能实现文化的融合。(2）建立吉利与沃尔沃人才交流教育机制，促进吉利与沃尔沃文化深度融合。收购沃尔沃后，吉利主动派吉利员工到沃尔沃学习，了解沃尔沃的文化、价值观和理念，让两位企业家有了互动。吉利还邀请沃尔沃的管理人员到中国工作，并对他们进行培训。吉利员工分享FOO的管理经验，提高吉利管理水平。在此基础上，吉利和沃尔沃的文化可以逐渐消除冲突并融入其中。(3）组建国际化团队管理沃尔沃，推动沃尔沃稳步发展。吉利聘请了国际知名的沃尔沃高管，包括奥迪、福特、马基的前高管，以及经验丰富、能力强的高管。高级管理国际有限公司沃尔沃在并购后取得的良好进展证明了这一点，这对沃尔沃的发展作出了重大贡献。(4）成立“沃尔沃吉利对话合作委员会”，加强吉利与沃尔沃员工之间的沟通和相互了解。3.4人力资源整合设立“沃尔沃－吉利对话合作委员会”，通过对话机制增进吉利与沃尔沃员工之间的沟通和相互了解。沃尔沃并购之初，已经有88年的发展历史了，是瑞典最大的汽车生产企业之一，更是一个高端豪华汽车品牌，这样的公司，被中国仅有十三年汽车生产历史的低端汽车私人企业，被市场小有名气的吉利并购，沃尔沃员工在工作过程中难免会有心理落差和抵触，沃尔沃员工害怕在并购之后将面临下岗、福利减少的窘境，于是，沃尔沃工会对吉利开出严苛的要求，例如，在并购之后，确保雇员的利益，确保员工收入连年增长等等。上述情况，使吉利妥善整合人力资源显得尤为重要。3.5技术整合收购沃尔沃后，吉利实施了以下技术整合措施：（1）沃尔沃汽车向吉利转让技术，提高吉利技术的研发水平。2012年3月，沃尔沃首次向吉利汽车转让技术。针对中型车型更新了包括平台、内部空气质量监测系统和吉利G7在内的三项安全创新。得益于沃尔沃的技术支持，吉利汽车得以在新平台上打造一个B级Burberry。得益于沃尔沃在安全方面的创新，吉利汽车得以成功瓜分高端汽车市场的部分市场。B.这提升了吉利汽车品牌形象，自推出以来已成为汽车市场的领导者，也是自主汽车厂商制造的b级汽车市场中表现最好的。（2）通过技术合作，共享新技术、新平台。2013年2月，吉利集团与沃尔沃合作，在瑞典建立中欧汽车技术研发中心。西瓦特研发中心拥有500多名中国员工和1000多名瑞士员工。吉利和沃尔沃正在共同开发Shift架构下的CMA平台结构（具有典型的中型车基础设施），可以生产豪华车和完整的汽车生产平台结构。最后一个是2017年的吉利link&co。它来自这个平台，而沃尔沃xc40来自CMA平台。因此，有线电视管理部门（CMA）平台为吉利和沃尔沃提供服务。4吉利并购沃尔沃的绩效分析4.1技术协同技术协同是指组织通过收购整体技术水平或业务技术水平超过目标公司的公司，为目标公司创造知识和专利。发明等，研究人员等技术资源向目标公司泄漏，与目标公司合作，增强其技术创新能力，使其技术资源多样化，从而降低研究成本。开发，提高生产效率，使工艺现代化或提高产品质量，最终带来额外的经济效益。随着我国越来越多的机构参与经济全球化，全球产业格局发展步伐加快，技术创新能力日益成为公司保持动态竞争优势的战略资源。适应市场多样性。事实上，跨国并购可以增加公司在研发方面的投入，从而极大地帮助公司提高生产率。吉利收购沃尔沃的重点是收购对汽车行业至关重要的技术，弥补知识短缺，超越技术。今天，得益于吉利，沃尔沃和吉利建立了一系列合作伙伴关系。在早期，技术转让主要是技术转让。后来，双方通过成立联合汽车公司和汽车研发中心进行技术共享。从收购前后吉利控股集团提交的专利申请数量来看，2005—2009年吉利控股集团提交的专利申请数量少且缓慢，每年不超过4件。2008年，比亚迪汽车品牌同年的订单量超过470辆，如图4.1所示。2010年8月资产交付完成后，进行了技术交流。2013年，吉利的专利申请激增至230件。2014年之后，吉利每年注册约90项专利，导致长城与比亚迪等主要竞争对手的关系逐渐缩小。由此可见，并购后的技术协同效应明显。图4-12005—2017年吉利集团发明专利申请数量从收购前和收购后新产品上市速度来看，从表4-2的数据可以看出，吉利集团在收购之前每年都会有一至两款新车推出，介绍了速度和国内汽车的各大品牌，比如奇瑞，长安，比亚迪等、长城汽车保持一致。合并完成后4年内，吉利集团每年推出的新款车型都会在一到三款之间波动，现阶段和其他车企相比并没有太大的落差。2015年后，吉利集团的年度新车上市速度大幅提升，高于行业平均水平。新车型的开发和设计，在某种程度上反映了吉利集团在科技和创新能力上的提高。在并购之后获得新技术、应用和消化吸收都不是一朝一夕的事情，新车型上市速度滞后增长，也印证了技术协同。表4-22005—2017年主要汽车品牌每年新推出车型明细表年份每年新上市汽车（款）吉利汽车奇瑞汽车长安汽车比亚迪汽车长城汽车200511011200612200200711110200821133200924112201033334201111033201232422201313210201433322201541123201674442201763844收购前后，吉利集团旗下的优质汽车产品在2009年财报中销售，销量为327600辆，最畅销的车型为吉利环球。世界（吉利集团）、吉利王（吉利集团）、吉利集团（吉利集团）销量分别为111700辆、83500辆、57700辆，占总销量的34%、25.56%、16.31%。这三个模型都属于中低阶序列。德豪，销售不到25%的优质中型产品，是金鹰足球社区。图3.2数据显示，吉利中诚优质汽车有限公司2017年整车车型销量占比88.04%，分别为泰途、虎式、虎式、虎式、虎式、虎式。老虎表示，吉利实现了从低价竞争到性能竞争的转变，质量竞争也发生了变化。这些品牌中最突出的是区域品牌。该车于2016年10月在德国注册，是吉利和沃尔沃共同开发的优质品牌。欧盟使用的有线视频会议/管理结构（CMA）由沃尔沃领导的吉利欧洲汽车研发中心创建。2018年，仅销量就达到了120400辆，这是一款推出才两年的新型车型，在市场上非常受欢迎。这也说明吉利通过技术合作收购沃尔沃取得了显著的成功。图4-22017年吉利各车型销售占比情况4.2经营协同经营领域的协同效应是指并购公司与目标公司在生产业务领域的合作，以及生产过程效率的提高所带来的附加经济价值。操作主要来源于：(1）并购，使收购方增加生产，控制销售等联系，通过共同努力节省交易成本。为了减少这些联系中的资源消耗，(2）并购导致公司产量增加，从而降低产品的单位成本，产生额外的经济影响。范围内的业务和经济是公司资源整合的结果。因此，吉利收购沃尔沃业务的分析主要从收购前后吉利集团的利润和增长情况入手。在控制权转移的重组并购案例中，要特别关注合并前后各主要阵营的利润率和各主要阵营的收入增长情况。指标变化。从比较合并前利润和合并后利润的角度来看，本文主要基于总收益率、净收益率等三个指标，以及净利率。关于销售。从图4-3可以看出，2008—2014年吉利汽车销售的净利率、净资产收益率等以及总资产收益率均有所下降，这解释了吉利汽车在4年内的扩张。并购并未带来显著的经济效益。2014年以后，销售等快速增长的净利率上升，特别关注净资产收益率指标，这表明规模经济在运营后的第五年开始显现。并购，提高企业经营效率和投资效率，提高企业盈利能力。图4-32007-2017吉利汽车盈利能力指标对于合并后的增长比较，分析主要基于三个指标，即总资产增长率、净资产增长率和净利率增长率。2008年之后的情况如图4-4所示。从2007年到2017年，吉利的净利润、总资产和净资产的增长均呈下降趋势。2007年，吉利收购英国黑色出租车公司英格丽铜业19.97%的股份，成为英格丽铜业第一大股东，随后与一家公司成立了HilfTimor。2009年，上海继续收购著名快车道制造商DSI。由于公司投资范围广泛，在投资回报方面很难立竿见影。投资的增加也导致了公司外债的增加，导致三项指标的下降。2010年底福特完成沃尔沃资产交割后，吉利集团总资产、净资产、净利润稳步增长，经营状况好转。2014年后，双方合作进入新阶段。前期投入持续增加，三大指标快速上升，一定程度上体现了泰瑟对项目发展的贡献。图4-42007-2017吉利汽车成长性分析在收购吉利沃尔沃汽车的案例中，在合并后的4年内，操作按钮在短期内并没有太大的影响；从中长期来看，吉利汽车的盈利能力在收购后实际上有所改善，导致其盈利能力提高。操作效率。总体而言，并购后的经营协同是有效的。4.3管理协同管理协同效应是指并购带来的额外经济影响，即不具备管理能力的组织从具有管理能力的组织获得管理知识、人才等资源。这将导致双方的行政协同，从而降低行政成本，优化内部资源的使用，减少内部成本的消耗等。这种协同的实质是重塑行政能力。分析并购是否会在公司管理成本和运营能力方面为吉利增加额外价值。根据吉利集团并购前后经营能力和管理成本的变化，应收账款、存货、总资产和汽车流动资产的变化趋势如图4和图5所示，吉利的趋势较为一致，从2009年到2014年逐年下降，2014年之后缓慢增长。自2009年以来，吉利汽车销量逐年增长，应收账款平均增长40%。为了提高销售业绩，吉利汽车面临来自经销商的巨大压力，导致库存周转率和资产转让率下降。2014年以后，四项指标逐步恢复，说明整体工作能力有所提高。然而，管理协同效应作用有限。图4-52007—2017年吉利汽车运营能力指标趋势变化从管理费用的角度来看，图4-6为吉利汽车2008-2009年度管理费用的减少，而随后5年则不断上升，一直到2015年以后都有好转。2008年，吉利汽车主营业务收入141.57亿元，比2008年43.64亿元增长224.40%，造成当年管理费用比重减少的重要因素。2010年并购结束之后，它的管理费用的比例并没有继续减少，却略有上升。查阅有关资料，发现，收购之后，吉利需要为沃尔沃提供员工的工资和福利等等，并且填补了他们养老金的空白，造成管理费用增加。从管理费用的角度看，吉利汽车收购沃尔沃，并没有取得显著的管理协同效应。图4-62007—2017年吉利汽车管理费用占营业收入比重4.4财务协同财务协同的各个方面包括并购后买方与目标公司之间资金使用的增加，融资能力的提高和合理地逃税，以及对资本市场公司估值的预期提高。此外，为了实现经济效益。吉利正在收购沃尔沃汽车，并向潜在投资者传达了扩大业务和提高技术能力的期望，这将增加其对公司的价值，股价上涨就是证明。由于并购可以转移资金，提高资金使用效率，特别是在并购前每年都有数十亿辆沃尔沃汽车亏损的情况下，并购可以提供明确的流动性，保证未来业务的正常运营，收购后沃尔沃汽车获得了财务杠杆的价值。从并购前后吉利集团长期偿债能力的变化来看，2007年至2009年，吉利汽车的拥有量和续航能力明显提升。如图4-7所示。2007年至2009年，吉利进行了大量并购和大量对外贷款，导致债务杠杆过高，财务不稳定。2011年以后，虽然负债率和拥有率缓慢下降，财务状况有所改善，但负债率居高不下。并购协议规定，并购后沃尔沃需要重组财务结构，管理杠杆，改善现金流，确保财务安全。在这个层面上，吉利收购了沃尔沃汽车，实现了部分财务协同效应价值。图4-72007—2017年吉利汽车资产负债率与产权比率从企业短期偿债能力的角度来看，如图4-8所示，吉利汽车在2008-2017年间的流动比率和速动比率都比较稳定，波动幅度大致介于1.0到1.9之间，表明吉利汽车并购前和并购后短期偿债能力并没有发生显著改变，从短期偿债角度来看，财务协同效应并没有显著出现。图4-82007—2017年吉利汽车偿债能力指标5结论及启示5.1结论本文选取吉利收购沃尔沃作为研究对象，使用吉利汽车公司2005年至2017年13年的财务数据，从泰瑟角度采用财务指标法和非财务指标法，分析吉利沃尔沃在该领域的表现。在经济增值评价法和托宾法的背景下，吉利的跨境并购与国内汽车行业大量的跨境并购类似，与未涉及的公司相比。在跨境并购方面。在协同方面，吉利汽车收购沃尔沃后实现了良好的业务协同、财务协同、管理协同和技术创新。在接下来的五年里，许多金融指标稳步上升。并购，尤其是2016年之后的今天，是一个巨大的增长。跨国并购后，公司的经营利益逐渐释放，实现最大的协同作用，而许多没有参与并购的同类汽车公司并没有发生重大变化。5.2启示5.2.1我国企业跨境并购能够实现协同效应跨国并购在中国企业之间形成了协同效应，是实现全面发展的有效手段，可以通过跨国并购产生协同效应。在吉利成功跨境收购沃尔沃之后，吉利已经跃居榜首。吉利已经成为中国自动驾驶汽车品牌的重要力量，吉利在其产品上取得了成功。车型等变化，吉利通过大胆收购成功收购沃尔沃汽车。因此，我们的企业，特别是民营企业，可以考虑收购国外先进的企业，摆脱发展的陷阱或困难，利用自身的发展机遇。跨境并购失败的例子有很多，但全面改革实施成功的例子也有，比如收购吉利沃尔沃之后发生的事情。因此，本土企业可以从吉利沃尔沃的收购中受益，为自己的发展战略选择合适的受众群体，通过跨境并购的协同，取得更大的进步和发展。在过去的十年里，我们从跨国并购中吸取了越来越多的教训。5.2.2跨境并购后的整合影响协同效应实现跨国并购后的整合对协同效应产生了重大影响。当企业进行跨国并购时，应该对这些业务进行分类，并在并购发生前充分关注并购对象、政府和工会。并购目标的企业文化对于确保这些过程的顺利实施至关重要。然而，被并购公司之间的有效整合以及并购后两家机构之间的合作是影响跨境并购协同效应的最重要因素。鉴于中国企业跨境并购的历史情况，很多跨境并购的失败都归结于并购的失败。外部环境方面，吉利跨境收购沃尔沃汽车涉及中西方文化差异、语言差异、政治环境差异；就内部环境而言，跨境并购的运作与两家公司的品牌定位、战略发展、员工价值观和管理风格的整合密切相关。面对这些问题，吉利的并购通过统一品牌、财务与文化、人力资源与技术的整合，成功实现了泰瑟。当然，需要注意的是，合并后的合并已经走了很长一段路，合并后的合并不可能一蹴而就。2010年收购沃尔沃后，债务水平上升，融资稀缺，吉利汽车销量下滑。2014年，经过长时间的并购，沃尔沃的销量达到了最低水平，吉利收购了沃尔沃14年。因此，跨国并购后的并购是一个漫长而艰巨的过程，企业并购后的合理化可能会对并购关系产生影响。5.2.3循序渐进的整合措施对协同效应有积极影响本文总结了吉利收购沃尔沃的以下要素，这些要素是吉利成功整合沃尔沃的关键要素。首先是建立足够的信心。对于跨国并购整合而言，参与并购的公司在不同的方面有所不同。在技术整合方面，中国缺乏保护知识产权的意识。许多公司缺乏保护知识产权的意识，不模仿西方公司的产品。在西方国家，侵权行为受到批评。外资企业知识产权保护意识的这种差异，会对双方的技术整合产生负面影响。如果中国企业试图从外国公司的技术中获益，将面临被视为掠夺技术的风险，这会引起并购各方的不满，阻碍并购进程的进展。在这种情况下，在合并前，与被合并方有足够的信任关系，从而通过合并实现被合并方与被合并方的互惠互利，并保证各方的独立性。整合与发展。在吉利收购沃尔沃的案例中，信任关系使吉利通过将吉利纳入沃尔沃的收购过程中，从而获得互惠互利，使沃尔沃能够全面管理其运营，在没有参与的情况下全力支持沃尔沃的发展。没有太多阻力的运营沃尔沃的决定是吉利在并购后阶段实现整合能力，从而实现Tazel的重要因素。因此，在进行跨国并购时，被并购公司之间存在着足够的信任，这对合并后泰泽的实现起到了积极的贡献。第二，组织间有效的沟通机制。收购沃尔沃后，吉利建立了有效的双边交流机制网络，如“沃尔沃吉利对话合作委员会”、CEVT合作研发平台等，解决了吉利与沃尔沃之间的文化冲突。它正在吉利和沃尔沃的双重基础上向技术、知识和资源迈进。通过这些措施，我们发现沃尔沃员工的满意度与合并前相比并没有下降，吉利在技术创新领域取得了重大进展，这是罕见的，说明合并措施后吉利对这一措施的实施产生了积极的影响，因此吉利在合并后对泰瑟产生了积极的影响。这就是为什么企业在跨国并购后，需要组织间的有效沟通，进行文化交流，全面发展，消除企业间的文化摩擦。并购等。第三，保持两个机构的相互独立性。收购沃尔沃后，吉利并不热衷于推动两家公司的深度整合，但在沃尔沃的主要品牌中保持了相对独立的地位，这对吉利能否在并购过程中取得成功至关重要。以后。品牌独立也提升了吉利和沃尔沃汽车品牌的价值。因此，在中国企业跨境并购海外发达企业、技术创新投资、规模经济和技术资源共享的大背景下，市场共享促进了两家机构的协同作用。但是，必须保持双方的商业文化、品牌认同和独立性。由于中国企业缺乏国际业务，在管理等领