《客户关系管理 （第二版）》课件项目十：客户关系管理的实施

10.1客户关系管理的实施步骤目录10.2客户关系管理实施成功关键因素CRM的实施符合信息系统的一般规律可以分为五个阶段10.1客户关系管理的实施步骤10.1.1总体规划编号本阶段主要工作说明示例1基于KPI(关键绩效指标)的企业运营诊断即了解企业的现状如何,问题的重要性和迫切性集中体现在哪里,可以结合“业务流程现状描述”来进行。“大客户服务流程”中把“平均客户响应时间”作为一个KPI,企业现状是4天,而国内最佳水平是2天,国际最佳水平是24小时。2信息化应用现状评价即了解企业的IT现状如何,IT对业务、流程的支撑程度如何,现有问题是否是由于缺乏有效的IT工具而造成的。某企业已经PC联网,基本达到网络集成层面,而在应用集成的层面只有一些局部MIS系统在使用,信息集成的层面基本没有实现。3现状问题分析即归结出关键问题所在,对问题改进的效果和可行性进行分析,选择那些改进效果明显同时又可行的问题,作为突破的重点。某企业的“大客户管理”亟须改善,大客户感受不到满意的服务。4“机会页”分析即不拘泥于对问题的修修补补,而是要前瞻性地分析问题,关注企业可以借助哪些有利机会开拓新的局面,“眼睛盯着球飞去的方向,而不是现在球的位置”。对“客户经理制”“项目经理制”“产品经理制”等进行可行性分析。5明确总体即描绘出企业所期望的规划的目标“愿景”及其量化指标,CRM是实现此“愿景”的手段,而不是为了CRM而CRM。某企业的规划目标为:建立以市场为中心的营销机制,开展前后台业务。其中,CRM只是一种达到运作无缝连接,为大客户提供及时满意的个性化服务。两年内,大客户收入增长60%以上,大客户收入占全部收入比重达到50%以上。6明确总体规划的IT系统支撑框架即描述出为实现上述目标的整体IT框架和建设规模,为了“目标”而IT,而不是为了IT而IT。某企业明确:建设ERP、CRM和ELP(企业信息门户)系统,并有效集成,以支撑上述目标的实现。总体投资规模控制在3000万元以内,CRM也许只是其中一种系统。7总体切换策略安排即给出朝向目标实现的总体时间表,明确IT建设的总体时间规划。某企业明确:1年内,完成ELP和ERP的实施;再用半年,完成CRM的实施;再用半年,进行集成磨合;两年以后,持续改进。10.1.2立项启动理念宣导制定SOA建立项目组织召开启动大会

一般来讲,项目小组应该包括高层领导(一般为副总)、销售和营销部门的人员、IT部门的人员、财务人员,还要包括所有的最终用户的代言人。他们作为CRM系统实施的具体人员各自有不同的任务。立项启动阶段主要工作10.1.2立项启动编号本阶段主要工作说明示例1理念宣导针对全员、中高层、项目参与人员开展相应的培训宣导工作,就“目标是什么”“为什么追求这样的目标”“怎样追求这样的目标”等问题达成思想共识。全员开展“知识竞赛”活动、中高层研讨会等。2制定SOA明确项目的范围(Scope)、目标(Objective)和办法(Approach),为项目的总体控制打下坚实基础。某企业的SOA明确了整个工作中,对哪些业务进行改善;以哪些部门为主体实施哪些系统应用;朝向总体规划目标,各职能单位的分解目标是什么;制订怎样的总体项目计划。3建立项目组织明确各级项目小组的职责、工作制度、激励方法,建立各级项目小组的名单和通信方法。某企业建立项目领导小组、项目推动小组、项目实施小组三级组织,明确小组工作职责、例会制度、文档管理制度、激励措施等。4召开启动大会宣布项目启动,公布给各级项目小组的授权,介绍总体项目计划。某企业领导做总动员,举行授牌仪式等。10.1.3产品选型编号本阶段主要工作说明示例1基本条件筛选(资金、技术等)市场上的软件产品是分布在各个层次的,有些是第一层面,即面对大型企业和跨地域企业;有些是较低层面的,只在中小企业市场发展客户。所以,首先要明确自己需要的产品是哪一层次的,在这个层次上选择。如果企业拿出的厂商邀请名单数量众多、杂乱地分布在各个层次,其实是反映了企业对自身的需求尚不明确。某企业是中型企业,没有跨国业务,项目投资规模适度,所以,选择了中型软件厂商4家,进行后续工作。2提出“行业/企业特殊需求”,选择进入下一轮比较的厂商“看自己想看的,而不是看别人让你看的”,不是由各厂商介绍各自的标准功能和界面,很多标准功能是各厂商所共有的。给出“特殊需求”,控制在5~6个人,比较各产品针对这些特殊需求给出的解决方案,确定2~3家厂商进入下一轮比较。某企业邀请社会上的5位专家来作为评委投票,避免内部的关系介绍。3提出目标流程需求的详细列表,进行功能选择邀请此轮厂商进行详细功能说明:哪些目标流程是可以实现的,如何实现?哪些是部分实现,是否有二次开发工作?哪些是完全不能实现的?很难有现成的产品能够100%地完全实现所有要求,所以,一定程度的二次开发往往是必须的。某企业提交给各厂商一份《功能需求》文件,要求厂商逐条说明如何满足。4制定“功能”以外的选择标准可以考虑如下标准:业务量负载、安全、维护成本、参考客户、供应商承诺、知识转移的能力等。某企业去参观同行业的应用案例。5商业谈判,优选出产品及合作厂商,签订合同不仅考虑合同价格,更加看重合同中的各项服务是否到位,可以采取一些方法来控制合同总额,如合并用户数、设置一些只读品种用户等,把价格控制落实在具体细节上,选择什么功能/服务,不选什么功能/服务,避免一刀切压价。某企业比较科学地测定了用户数量和权限种类,选择了自己最需要的培训服务。10.1.3产品选型部分问题及回答1CRM功能概览23465如何决定CRM的范围软件选择流程CRM供应商的选择软件合同和咨询合同10.1.3产品选型产品选型阶段重要工作：基本条件筛选（资金、技术等）、提出“行业/企业特殊需求”,选择进入下一轮比较的厂商、提出目标流程需求的详细列表,进行功能选择、制定“功能”以外的选择标准、商业谈判,优选出产品及合作厂商,签订合同。1.部分问题及回答10.1.3产品选型数据仓库营销自动化数据挖掘个性化网页呼叫中心软件CRM软件功能可粗线条分类:分析功能,主要注重分析数据;操作功能,致力于支持和优化日常工作流程,包括营销、销售、服务这样的前端业务和后勤、财务、人力资源管理这些后端业务;交互功能,主要用于优化设计客户交互流程。要考虑CRM系统软件的以上一些方面2.CRM功能概览10.1.3产品选型

根本的问题是,哪种类型的软件最适合你现有的环境?

如果客户关系价值非常大,对营销、服务、销售等领域对待客户的方式的客户化将有助于保持和改善客户关系,而且要是客户数量比较多或非常多,那么实施一个CRM而不仅仅是SFA是很有必要的。

3.如何决定CRM的范围10.1.3产品选型

4.软件选择流程目前环境的绝大部分情况,自己开发软件不如购买现成的商业软件经济,但是,也要对管理软件实施进行评估,把交货期、短期许可费用、长期维护费用纳入权衡范围对作出正确的决策有着重大的影响。010302040506从软件、供应商和技术方面对解决方案进行审查后,还要考虑的一个重要的因素是费用。

如何着手选择CRM解决方案。怎样确定某一方案可能适合本公司。如何缩小CRM解决方案的范围。在与软件供应商打交道时,注意他们的言行。10.1.3产品选型在进行供应商选择时,供应商的已有经历是重要的评价因素。总体来讲,那些有多年的经验、诸多成功的案例、在未来的相当长时期内能生存下来的公司是值得信赖的。另外,这个公司还应该能够很好地沟通,对于企业的要求和需求能很快地回应,提供良好的售后、售中和售前服务。

5.CRM供应商的选择10.1.3产品选型04030201

仔细检查合同,明确它们的确切含义。应该获得对软件所做修改的技术文档。即使多付一些费用,也是值得的。

对于用软件商的工具所做的改进,不可能有知识产权

对于用VB或CrystalReports等工具做的改进,将拥有知识产权。04

虽然顾问不能将这些改进成果销售给其他客户,但顾问可以使用在项目中获得的知识。客户方将无法阻止。6.软件合同和咨询合同注意以上几点

10.1.4

实施应用1.在这个阶段,实现CRM系统的配置和客户化,满足大部分的各种各样的业务需求。2.在这个阶段,建立系统的原型并进行测试。3.在这个阶段进行培训工作,可以在各部门中选择几个员工参加由软件商提供的培训,然后再由他们负责对所有的系统用户和管理人员进行培训。4.局部实施的系统应该是一个良好的系统原型。5.最终实施和项目的铺开,是系统实施的最后阶段,这个步骤对项目组人员提出了时间要求。6.对所有用户的正式培训也发生在这个阶段。10.1.5持续改进委员委员会主席委员会秘书组执行团队首席执行官CRM项目的实施不可能一蹴而就、一劳永逸。作为一个管理项目,它的效果是通过不断地改进而体现出来的,即需要开展“持续改进”工作。而持续改进要坚持开展下去,必须要有机制来保证。10.2客户关系管理实施成功的关键因素10.2.1高层领导的支持高层领导的主要作用体现在三个方面他要确保企业上下认识到上马这样一个工程对企业生存的重要性,并在项目出现问题时,激励员工解决这个问题而不是犹豫不决。他是一个推动者,意识到目标的设定是从上到下的,然而达到这个目标则要从底层做起。他向改造团队提供为达到设定目标提供解决方案所必需的时间、财力和其他资源,接着努力为实施这种改造策略争取资金、人力等。他是一个梦想家,为改造计划设定明确的目标,如提高销售收入20%、提高利润1%、减少销售周期1/3、加快产品的升级换代速度一倍等。10.2.2要专注于流程有一些项目小组一开始就把注意力放在技术上,这是一个错误。实际上,好的项目小组应该专注于流程,应当认识到技术只是促进因素,它本身不是解决方案。因此,好的项目小组开展工作后的第一件事就是花时间去研究现有的营销、销售和服务策略,并找出改进方法。10.2.3技术的灵活运用在那些成功的CRM项目中,技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关。选择的标准应该是,根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术,而不是调整流程来适应技术要求。如果在一个企业中,它的销售员或服务工程师在现场工作时很难与总部建立联系,这个企业很可能选择机会管理功能;如果企业处理订单时的出错率很高,它很可能会选择配置器功能;如果销售管理部门想减少新销售员熟悉业务所需的时间,这个企业应该选择营销百科全书功能。CRM的实施队伍应该在四个方面有较强的能力

首先是企业业务流程的重组其次是系统的客户化,不论企业选择了哪种解决方案再次是对IT部门的要求,如网络大小的合理设计,对用户桌面工具的提供和支持,数据同步化策略等10.2.4组织良好的团队最后是实施CRM系统需要用户改变工作的方式,这需要实施小组具有改变管理方式的技能,向企业提供桌面帮助重视业务流程重组中人的因素对项目的成功是很重要的,如果系统的最终用户对系统不持积极态度的话,那些有最新、最有力的技术支持的最合理的业务流程也可能会产生不理想的结果。10.2.5极大地重视人的因素10.2.6分步实施如上所述,在项目规划时,具有3~5年的远景设想很重要,但那些成功的CRM项目通常把这个远景划分成几个可操作的阶段。毕