企业战略管理-春季试卷A标准答案

页考试试卷标准答案春季学期A卷（闭卷）课程名称：企业战略管理课程号：G1169B1730适用专业：工商、会计、金融、经济及其它经管专业一、简答题(共20分，共4小题。)企业战略管理过程可以划分为六个环节：意识到战略问题、分析环境、提出备选方案并评估方案、实施战略和战略控制。（4分）企业国际化战略类型分为国际战略、多国本土化战略、跨国经营战略和全球化战略。（3分）国际战略一般采用在既有事业部结构的基础上单独设立一个国际事业部；多国本土化战略其组织结构一般采用区域性组织结构，可以采用在其东道国或地区设立办事处；全球化战略组织结构一般根据产品群来划分，产品群负责协调产品群国内与国外的各项活动；跨国经营战略其组织结构综合了多国本土化经营和全球化经营的结构形式，一般采用全球-矩阵式组织结构以提高效率和减低成本。（3分）五力模型中五力分别指产业内的同行竞争、产业的潜在进入者威胁力量、替代品的竞争力量、买方与买方的议价竞争力量。（4分）差异化战略是指企业依据市场需求的差异化特征，通过提供与众不同的产品和服务，以增强企业竞争力的一种竞争模式。（2分）企业实施差异化战略可以很好的防御产业中五种竞争力量，获得超过产业平均水平的利润。其优势有：形成进入障碍；降低价格需求弹性；增强议价的能力；防止替代品的威胁。（4分）二、论述题（50分，共3小题。）评分标准：结合案例具体情境进行分析，有逻辑分析过程，条理清楚，逻辑严密，有明确的个人观点。（18-20分）；有一定的逻辑分析，条理较清楚、逻辑较严密，有一定的个人观点。（13-17分）有基本的逻辑分析和个人观点。（12分以下）。资源基础理论学派产生的背景是20世纪80年代在产业界企业混合兼并的衰落，回归主业成为新潮流，即“归核化”的趋势的出现表明产业吸引力无法保证企业产生好的经营业绩，同时日本企业的崛起成功推动了学术界开始关注企业内因在竞争中具有重要的作用。资源基础学派认为企业获得竞争优势的来源在企业内部，提出资源是公司利润的源泉，将一组资源组合起来使用的方法与技能是企业的能力，同样的资源配置方法会产生不用的效果。有价值的、稀缺的、不可替代的、难以模仿的等是企业资源的核心属性。产业组织学派与资源基础学派的研究视角不同，前者聚焦企业外部，后者关注企业内部，其研究问题本质是相同的，都在探寻企业获得竞争优势的来源问题。资源学派观点对于企业聚焦核心资源和能力具有重要的理论意义和实践意义，企业必须具备有价值的、难以模仿的、不可替代的、可持续的核心能力后才能形成核心竞争力。对于当今企业战略制定考虑自身资源和构建核心能力方面具有重要的实践指导意义。评分标准：条理清楚，逻辑严密，有明确的个人观点。（12-15分）；条理较清楚、逻辑较严密，有一定的个人观点。（9-11分）有基本的逻辑分析和个人观点。（9分以下）。要点：企业具备以下条件时可选择先入者战略：外部环境有较大的确定性，企业深信自己的技术开发和市场能力强；企业的形象和产品品牌对购买者至关重要；产业学习曲线效应很明显，经验又很难被别人学到，并且不会持续的技术更新换代而过时，先入者较早开始在这一产业学习是有利的；早期锁定原材料和分销渠道能够带来成本优势。先入者战略优势：在确立消费者对企业的形象和产品品牌认知方面有“先入为主”的优势；有可能成为“产业规程的制定者”的优势；产业进入壁垒低，也不存在进入后招致竞争对手报复的可能性；早期锁定原材料或分销渠道，可建立起较高的进入壁垒。先入者风险：环境不确定性可能导致企业错误进入，或者过早进入一个产业，市场迟迟不能进入成长期，企业需要培育市场有耗尽企业资源的风险；早期竞争优势的重要基础与产业成熟期竞争优势的重要基础有很大不同，企业有可能建立错误的技能，并面临高转换成本；技术变化可能使早期投资过时，而跟随者会因为拥有新产品和技术工艺获得竞争优势。评分标准：条理清楚，逻辑严密，有明确的个人观点。（12-15分）；条理较清楚、逻辑较严密，有一定的个人观点。（9-11分）有基本的逻辑分析和个人观点。（9分以下）。要点：战略联盟是由两个或两个以上共同战略利益的企业(或特定事业或职业部门)，为共同开发或拥有市场、共同使用资源等从而实现加强竞争优势的战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种合作模式。战略联盟是企业成长发展过程中经常采用的战略行为，是企业进行资源配置的有效手段。相对于自己自足，联盟不仅费用低，而且迅速。但可能形成对外部的依赖。这也是一些企业搞一体化的原因。相对于从外部市场购买，通过联盟嵌入其他企业，可使本企业更容易地获得所需的投入物和技能。但可能难以使其内在化。相对于并购，联盟更容易实施，因为有的企业可能并不愿意被并购。战略联盟实施实施可分为6个阶段：战略制定—寻找合作伙伴—磋商谈判—开办—运作—调整。实施过程中要注意的战略问题：一是合作的基础长期的互利回报，双方合作的基础是否有变化，双方合作以后是否带来了预期回报；二是合作关系的动态演变。随着时间的推移，环境的变化，联盟的动机、合作伙伴、联盟结构也应相应改变。最初联盟动机是合作研发，后来可能发展为合作生产、合作营销方面的联盟。三是要注意联盟的局限性，包括组织结构的局限：对于联盟企业通过合理的组织结构分配管理责任是一大难题。有的企业按功能来分配，如市场性质的联盟，由市场经理来管；技术方面的联盟由研发部门管理。战略约束：当在某一行业或地区已存在很多联盟时，企业难以找到合作伙伴，实现企业的联盟战略。因为在已形成联盟的企业中再插入联盟，往往会产生冲突。依赖性：联盟意味着失去部分控制权利，随着联盟网络的扩大，使企业决策要服从联盟系统的需要，形成对联盟系统的依赖。一般大企业有能力抵御，小企业则较难摆脱。三、综合分析题(共30分，共1小题。)评分标准：结合案例具体情境进行分析，有逻辑分析过程，条理清楚，逻辑严密，有明确的个人观点。（27-30分）；有较好的逻辑分析，条理较清楚、逻辑较严密，有一定的个人观点（24-26分）；有一定的逻辑分析，条理基本清楚，有基本的个人观点（21-23分）；有个人观点和有逻辑分析（18-20分）；观点不明确、逻辑分析模糊（17分以下）。分析要点：结合产业组织理论和资源基础理论，应用价值链、纵向一体化的战略管理理论和工具。一是对包材这类瓶颈物料的战略价值进行分析，是采用外包获取还是内部自制是分析焦点。二是选择外包获取的战略决策，进一步分析外包商的遴选和外包过程和产品交付等外包商绩效管理问题。三是考虑