2025年本科《医院管理》期末试题及答案

2025年本科《医院管理》期末试题及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.下列哪项不属于现代医院的核心功能？A.医疗服务B.医学教育C.药品研发D.预防保健答案：C解析：现代医院的核心功能包括医疗服务、医学教育、科学研究（非药品研发）、预防保健，药品研发主要由药企或科研机构承担。2.某医院采用PDCA循环改进门诊流程，在“处理（Action）”阶段的关键任务是？A.分析流程中的瓶颈问题B.制定改进方案并试点C.将成功经验标准化D.收集门诊患者等待时间数据答案：C解析：PDCA循环中，A阶段（处理）的核心是总结经验，将成功措施纳入标准，未解决的问题转入下一轮循环。3.我国公立医院绩效分配的基本原则是？A.按职务高低分配B.多劳多得、优绩优酬C.平均分配保障公平D.以经济效益为唯一导向答案：B解析：根据《关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见》，绩效分配应坚持“两个允许”，体现多劳多得、优绩优酬，兼顾公益性和医务人员积极性。4.下列哪项属于医院感染管理的“三级监控体系”中的一级组织？A.医院感染管理委员会B.临床科室感染管理小组C.医院感染管理科D.卫生健康行政部门答案：B解析：三级监控体系中，一级为临床科室感染管理小组（科主任、护士长、监控护士），二级为医院感染管理科，三级为医院感染管理委员会。5.在DRG（疾病诊断相关分组）支付模式下，医院的主要成本控制策略是？A.增加高价检查项目B.缩短平均住院日C.延长患者住院观察时间D.提高药占比答案：B解析：DRG按病种打包付费，医院需通过优化诊疗流程、缩短住院日、控制不必要检查来降低成本，避免超支。6.医院战略管理的起点是？A.战略实施B.战略分析C.战略制定D.战略评价答案：B解析：战略管理流程包括战略分析（内外部环境评估）、战略制定、战略实施、战略评价，分析是起点。7.下列哪项不属于医疗质量的“结构-过程-结果”三维评价中的“结构质量”？A.医院设备配置B.医务人员资质C.患者满意度D.科室布局设计答案：C解析：结构质量指医疗服务的基础条件（设备、人员、环境），过程质量指诊疗操作规范，结果质量指最终疗效（如患者满意度、治愈率）。8.医院人力资源管理中，“胜任力模型”的核心是？A.员工年龄与学历B.岗位所需的关键能力与素质C.员工的工作年限D.部门编制数量答案：B解析：胜任力模型关注岗位所需的核心能力（如临床技能、沟通能力、应急能力），而非单纯的学历或工龄。9.智慧医院建设中，“电子病历五级”的主要特征是？A.实现科室内部数据共享B.支持全院数据整合与决策分析C.仅完成病历电子化录入D.与外部医疗机构数据互通答案：B解析：根据《电子病历系统功能应用水平分级评价标准》，五级要求全院范围内数据整合，支持临床决策和管理分析。10.医疗纠纷处理中，“人民调解”的优势是？A.具有强制法律效力B.程序灵活、成本低C.由法院直接裁决D.仅适用于重大医疗事故答案：B解析：人民调解由第三方调解机构介入，程序简便、耗时短、成本低，是医疗纠纷非诉讼解决的主要方式。二、多项选择题（每题3分，共15分。至少2个正确选项，错选、漏选均不得分）1.医院组织结构设计的原则包括？A.分工与协作B.层级扁平化C.权责对等D.绝对集权答案：A、B、C解析：组织结构设计需遵循分工协作、权责对等、层级适当（扁平化趋势）、灵活性原则，绝对集权不符合现代管理要求。2.医疗安全的核心制度包括？A.首诊负责制B.三级查房制度C.手术安全核查制度D.医院感染监测制度答案：A、B、C、D解析：《医疗质量安全核心制度要点》明确了18项核心制度，包括首诊负责、三级查房、手术安全核查、感染监测等。3.医院成本核算的主要方法有？A.完全成本法B.作业成本法C.边际成本法D.历史成本法答案：A、B解析：医院常用完全成本法（分摊所有成本）和作业成本法（按服务项目归集成本），边际成本法多用于短期决策，历史成本法是会计计量基础。4.医院信息化建设的关键成功因素包括？A.高层领导支持B.医护人员培训C.数据标准化D.盲目追求技术先进答案：A、B、C解析：信息化建设需领导推动（“一把手工程”）、人员培训（提升使用能力）、数据标准化（确保系统互通），盲目追求技术会导致资源浪费。5.公立医院公益性的体现包括？A.提供基本医疗服务B.开展公共卫生应急C.控制医疗费用不合理增长D.优先保障高收入人群服务答案：A、B、C解析：公益性体现在保障基本医疗、承担公共卫生责任、控制费用（而非逐利），D项违背公益性原则。三、简答题（每题8分，共40分）1.简述医院质量管理中“全面质量管理（TQM）”的核心特征。答案：①全员参与：从管理者到一线员工均需参与质量改进；②全过程管理：覆盖患者就诊前、中、后的全流程（如预约、诊疗、随访）；③全要素控制：关注人员、设备、技术、环境等所有影响质量的要素；④以患者为中心：质量标准以患者需求（安全、有效、便捷）为导向；⑤持续改进：通过PDCA循环等工具实现质量螺旋上升。2.列举医院人力资源规划的主要步骤。答案：①需求预测：根据医院战略、业务量（如床位数、门诊量）预测各岗位（医生、护士、行政）的数量与结构需求；②供给分析：评估内部现有人员（数量、年龄、职称）和外部市场（医学院校毕业生、社会招聘）的供给能力；③缺口识别：对比需求与供给，确定人员数量（如缺编50名护士）、质量（如缺乏重症医学专家）的缺口；④规划制定：提出招聘、培训（如转岗培训）、晋升、外包（如护工外包）等解决方案；⑤实施与评估：跟踪规划执行效果（如招聘完成率、培训后员工绩效），动态调整。3.简述医疗风险防范的主要措施。答案：①制度层面：严格执行医疗核心制度（如三级查房、术前讨论），制定风险应急预案（如患者跌倒、手术并发症）；②培训层面：开展医务人员风险意识教育（如医疗纠纷案例分析）、技能培训（如心肺复苏、急诊处理）；③技术层面：利用信息化手段（如电子病历预警、临床决策支持系统）提示潜在风险（如药物配伍禁忌）；④沟通层面：加强医患沟通（如知情同意书详细说明风险）、医护沟通（如手术团队术前确认）；⑤监测层面：通过不良事件上报系统（非惩罚性）收集风险数据，分析高发环节（如急诊科、手术室）并改进。4.对比分析医院“直线职能制”与“矩阵制”组织结构的优缺点。答案：直线职能制：优点：分工明确（职能部门专业化）、指挥统一（直线部门垂直管理）、稳定性强；缺点：部门间协作困难（横向沟通不畅）、灵活性差（难以应对突发任务）、决策层级多（反应慢）。矩阵制：优点：灵活性高（跨部门组建项目组，如DRG改革小组）、资源共享（人力、技术集中使用）、利于创新；缺点：多头领导（项目负责人与原部门领导指令冲突）、管理复杂度高（需协调多方利益）、员工压力大（双重汇报）。5.简述智慧医院建设对医院管理的主要影响。答案：①流程优化：通过电子预约、智能导诊、移动支付缩短患者等待时间（如门诊平均候诊时间从60分钟降至20分钟）；②决策支持：大数据分析（如患者就诊规律、科室成本）为管理层提供精准数据（如调整科室排班、设备采购）；③质量提升：临床信息系统（CIS）规范诊疗行为（如抗生素使用预警减少滥用），电子病历闭环管理降低差错；④服务延伸：互联网医院实现远程问诊、慢病管理，扩大服务半径（如覆盖基层患者）；⑤管理模式变革：从经验管理转向数据驱动（如通过运营指标分析调整绩效方案），从粗放管理转向精细化（如单病种成本核算）。四、案例分析题（15分）案例：某三甲医院2024年门诊患者满意度调查显示，总体满意度78%（低于同类型医院85%的平均水平），具体问题如下：-挂号：30%患者反映“线上号源释放不均，热门专家号秒空，现场号源少”；-候诊：45%患者等待超过1小时，诊室叫号系统频繁故障；-检查：25%患者抱怨“检查单开具后需跨楼层缴费、预约，流程繁琐”；-沟通：18%患者认为“医生问诊时间短，解释不清晰”。问题：结合医院管理理论，分析该医院门诊服务存在的问题，并提出改进措施。答案：问题分析：①服务流程设计不合理：挂号（线上线下号源分配失衡）、检查（缴费-预约跨楼层割裂）环节存在断点，增加患者跑腿成本；②硬件与技术支持不足：叫号系统故障反映信息化设备维护不到位，影响候诊秩序；③资源配置不均衡：热门专家号源紧张，可能因号源分配机制（如预留比例过高）或专家门诊量超负荷；④医患沟通不足：医生问诊时间短可能与门诊量过大（如日均接诊50人以上）、缺乏沟通培训有关。改进措施：①优化流程：-挂号：实行“分时段预约”（如专家号按每15分钟放号），增加现场号源比例（如线上占70%、现场30%），开通“退号实时释放”功能；-检查：推行“一站式”服务（诊室开具检查单后，系统自动推送缴费链接，预约检查时间，患者直接到检查室扫码完成）；②加强技术保障：-升级叫号系统（增加备用系统），定期维护（每日开机前检测），在候诊区设置电子屏显示实时排队进度；③资源合理配置：-分析专家门诊量数据（如某专家日均接诊60人），调整出诊安排（增加专家门诊频次或安排下级医师辅助接诊），推行“专家+专科”联合门诊（分流简单病例）；④提升沟通质量：-限制医生单次门诊接诊量（如不超过40人），预留沟通时间；开展“医患沟通技巧”培训（如倾听、通俗解释病情），在诊室设置“沟通提示卡”（列出常见问题解答要点）；⑤建立反馈闭环：-在门诊各环节设置即时评价终端（如扫码评价），24小时内将问题反馈至责任部门（如挂号问题反馈至信息科），3个工作日内整改并回复患者。五、论述题（10分）论述“新医改背景下公立医院如何平衡公益性与运营效率”。答案：新医改以来，“公益性”（保障基本医疗、控制费用）与“运营效率”（优化资源、提升效益）的平衡是公立医院面临的核心挑战，需从以下方面入手：1.明确功能定位，强化公益性导向：-严格执行分级诊疗（如与基层医院建立医联体，上转疑难重症、下转康复患者），避免“虹吸”基层患者；-控制非基本医疗服务占比（如特需门诊不超过总门诊量10%），优先保障基本医疗资源（如普通门诊、儿科、老年科）；-参与公共卫生任务（如疫苗接种、传染病防控），将其纳入医院绩效考核（占比不低于15%）。2.通过精细化管理提升运营效率：-成本控制：实施全成本核算（如单病种成本、项目成本），减少浪费（如药品零库存管理、高值耗材追溯）；-资源优化：利用大数据分析科室效率（如床位周转率、设备使用率），动态调整资源分配（如将闲置的CT机调配至检查量大的科室）；-流程再造：推行“一站式”服务（如门诊综合服务中心集中办理挂号、缴费、打印报告），缩短平均诊疗时间（目标：门诊患者平均停留时间≤3小时）。3.完善补偿机制，降低逐利动机：-落实政府投入责任（如基本建设、设备购置、人员经费），减少医院对医疗收入的依赖（目标：政府投入占比≥10%）；-推进医疗服务价格调整（提高技术劳务性项目价格，降低检查检验价格），体现医务人员价值；-优化医保支付方式（如DRG/DIP付费），引导医院从“多做项目”转向“