福建省双旗山矿业有限责任公司-如何做好全面预算管理

福建省双旗山矿业有限责任公司

2011年11月如何做好全面预算管理培训内容全面预算管理的含义和特点为什么要实行全面预算管理全面预算管理与超越预算全面预算管理现状及实践中的误区全面预算管理体系的建立成功推行全面预算管理的保障措施全面预算管理编制指引2005年8月26日厦门天健咨询全面预算管理的含义和特点2005年8月26日厦门天健咨询

预算管理成功的实践

预算管理的魅力：预算管理挽救了亚信

有人说，如果不是她来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。

韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。

案例亚信CFO韩颖

2005年8月26日厦门天健咨询究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。案例2005年8月26日厦门天健咨询预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。

2005年8月26日厦门天健咨询全面预算管理的含义全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

2005年8月26日厦门天健咨询全面预算管理的特点全方位、全过程、全员参与以提高企业整体经济效益为根本出发点

以市场为导向

以财务管理为核心

对未来的精确规划以价值形式为主的定量描述2005年8月26日厦门天健咨询为什么要实行全面预算管理2005年8月26日厦门天健咨询企业全面预算管理的终极目标以全面预算管理为手段，合理配置企业资源，实现企业使命。组织行为和管理过程的基石：愿景和使命

使命——愿景——目标2005年8月26日厦门天健咨询愿景：指明公司的方向公司现状如何在理想世界里公司可能是怎样的理想世界是什么

2005年8月26日厦门天健咨询使命：公司为了什么而存在，即就公司给客户提供的产品和服务而言，组织在社会的基本功能。包括：目的战略政策和行为准则价值观和文化2005年8月26日厦门天健咨询目的：为股东创造财富?满足利益相关者的需求？战略：使命提供了企业的商业逻辑业务性质提供的产品和服务，竞争地位竞争方式，专长和竞争优势2005年8月26日厦门天健咨询使命和计划

激发计划：计划提出的活动和项目与组织使命的一致性筛选：使命是判断计划的标尺2005年8月26日厦门天健咨询使命与目标设立合理目标，实现企业使命多重目标的彼此相容不同目标排序和平衡资源的稀缺性在资源稀缺性约束下，实现企业目标和使命的最佳手段：全面预算管理2005年8月26日厦门天健咨询公司价值创造=股东财富最大化这一目标是企业持续发展的根本，但究竟应……

如何实施？如何保障？主要方法？全面预算管理基本公式利润=收入-)成本费用-)二、为什么要推行全面预算管理2005年8月26日厦门天健咨询团团转的企业管理者1、联结企业和员工的链条2、每天忙着。。。繁忙的企业管理人所面临的关键问题是：如何借助并有效利用那些提高利润、现金流量并改善财务状况的特殊技术将自己从纷繁事无巨细的管理任务中解放出来？二、为什么要推行全面预算管理2005年8月26日厦门天健咨询预算：是未来行动计划的数量表达。“只有当你能用数字评价并表达你所讲的内容，你才对它有所了解；如果你不能用数字评价并表达你所讲的内容，那你只有模糊不清的认识。”——威廉•汤普森“如果你无法用数字表达你所知道的东西，那么你实际上所知无多；如果你所知无多，就无法管理企业”。——GE前CEO韦尔奇预算倡导的是一种用数字说话的公司文化。二、为什么要推行全面预算管理2005年8月26日厦门天健咨询预算的本质特征它预测了企业的盈利潜力；它用财务指标表达，尽管以货币性表达数据可能被非货币性表达数据所支持（如产量和销量）；一般其跨度是一年；它是管理者的责任，管理者同意承担达到预算目标的责任；预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批；一旦批准，预算只能在特殊情况下改变；实际的财务业绩要定期与预算作比较，对偏差要作出分析和解释。2005年8月26日厦门天健咨询全面预算管理的内涵员工激励战略目标预算评价与适应计划与资源配置预算本身并不是最终目的更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具

2005年8月26日厦门天健咨询公司战略目标战略问题：

今天的核心业务明天的增长业务后天的种子业务财务要点：今天的钱哪里来？明天的成长保证如何准备长远业务预算要点:现金流量资本性预算“风险”投资核心竞争能力、比较优势、平衡管理战略——预算的分解过程2005年8月26日厦门天健咨询预算:整合公司管理的最佳工具（1）公司战略执行的有效工具（2）公司资源配置的手段（3）业务流程的行为规范（4）绩效管理的依据预算构建了一个框架，个人、部门和整个企业都可以在这个框架下工作。“战略是什么，其核心，就是企业该做什么，不该做什么，什么时间去做，投资多少去做，通过对这些问题的思考和明晰从而形成企业一整套商业模式和盈利模式。”二、为什么要推行全面预算管理2005年8月26日厦门天健咨询全面预算管理的重要作用提升战略管理能力

有效的监控与考核

高效配置企业资源

有效管理经营风险

收入提升及成本节约

2005年8月26日厦门天健咨询全面预算管理与超越预算2005年8月26日厦门天健咨询全面预算管理模式的不足增加的价值有限，需要太多的有价值的管理时间过于依赖协商一致的预算，带来有害的管理行为预算是长时间讨价还价的结果预算的妥协与走向持续改善相冲突2005年8月26日厦门天健咨询预算的行为问题：讨价还价参与激励个人和公司整体目标的冲突预期和期望的冲突2005年8月26日厦门天健咨询什么是超越预算放弃原有的传统预算管理模式，使用其他的一些工具抓住两大机会：建立适应性流程，从而使经理关注持续的价值创造彻底的分权化，将权力从中央转移到经营人员，给经营人员以充分的授权以发挥其能力，从而使企业的领导者可以创造一个表现优异的组织。2005年8月26日厦门天健咨询2005年8月26日厦门天健咨询大量资源使用在经济增值、平衡计分表、责任会计制等一系列管理工具上，却导致了企业创新受阻，各种创新理念无法变为现实，原因：预算以及由预算决定了的命令、控制文化占据着主导地位。2005年8月26日厦门天健咨询适应性管理流程的原则以绩效最大化为目标评估和表彰基于相对进步程度制定覆盖面广、持续不断的行动计划。按需配给资源。基于消费者需求导向的流行趋势，采取跨公司合作行动。通过有效管理和一系列的相对指标，对绩效进行控制。

2005年8月26日厦门天健咨询权力下放导向的六项原则提供一个原则明确、界限清晰的管理架构。基于相对成功的概念，营造追求高效业绩的工作氛围。只要不违背管理原则和组织目标，给予部门或员工独立决断的自由。赋予一线部门创造价值的责任感。培养员工对消费者的责任感。支持开放的、道德的信息系统2005年8月26日厦门天健咨询全面预算管理现状及实践中的误区2005年8月26日厦门天健咨询全面预算管理的现状公司预算管理的现状公司及大部分子公司此前没有实施过全面预算管理，原来实施的所谓“预算”一般只是年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。由于没有预算作为依据，在支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，由于缺乏执行依据，财务部门在对支出审批上难以起到有效的监督作用。预算（计划）的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断。未进行预算（计划）执行情况的分析，或在分析预算（计划）执行情况时，没有对预算差异进行深入、定量的分析，难以确定预算差异产生的真正原因，无法把预算（计划）执行情况与公司经营状况有机联系在一起。缺乏相应的预算（计划）考核制度，造成预算（计划）的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为公司的“硬约束”，缺乏应有的权威性和严肃性。没有一套系统的预算解决方案，预算方法单一，不能切合公司的实际情况，预算管理工作量很大，但效果甚微。2005年8月26日厦门天健咨询实践中的误区认识误区：预算是财务人员的事预算不过是一种数字游戏

预算是争夺资源的工具

编制的预算是上级的要求，上级怎么要求就怎么编

2005年8月26日厦门天健咨询缺乏企业战略导向性:预算目标短期化战略目标的制定流于形式,无法与预算衔接短期预算指标与长期的公司发展战略和规划相互冲突

2005年8月26日厦门天健咨询与控制、考核评价脱节，缺乏引导机制：重编制、轻执行

预算管理网络和科学的管理程序

执行的随意性，项目资金互相挪用

缺乏的预算考评制度，软约束预算执行与薪酬缺乏紧密联系

2005年8月26日厦门天健咨询过于强调的特殊性：环境变化市场波动预算太死板计划赶不上变化2005年8月26日厦门天健咨询预算松弛：夸大业务活动预计耗用的资源量

夸大作业难度

蓄意压缩业务活动预计产出水平

2005年8月26日厦门天健咨询其他误区：增量预算方法，难以促进管理提升缺乏参与和合作高层管理人员的投入不够预算与控制脱节缺乏必要的预算知识与技能2005年8月26日厦门天健咨询全面预算管理体系的建立2005年8月26日厦门天健咨询预算目标预算考评预算监控预算编制制定战略考核薪酬业务执行行动方案全面预算管理贯穿企业管理活动的全过程，具有计划、控制和考核等职能，是整合公司管理的最佳工具。全面预算管理定位2005年8月26日厦门天健咨询全面预算管理的构架——整合“四流”，创造“一流”全面预算管理业务流主营业务非主营业务资金流资本性投资财务收支信息流会计系统管理系统人力资源流人力资源党团工活动业务预算投资预算资金预算利润预算工资与福利预算管理费用预算2005年8月26日厦门天健咨询预算管理是公司权责体系的重新安排预算数字背后体现的是一种权责体系的重新安排，公司预算不仅是股东与管理者之间的游戏规则，还体现出管理者与下属员工之间的权利、责任安排，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位的权利和责任区间。全面预算管理定位2005年8月26日厦门天健咨询全面预算管理定位规划未来

依据公司战略目标预见未来状况内部沟通纵向和横向沟通控制现在以预算作为控制经济活动的手段激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩2005年8月26日厦门天健咨询全面预算管理定位（1）预算=财务计划（2）预算管理=预算编制（3）全面预算=财务预算=财务部预算必须塑造“我们要编预算”的氛围，而不是“你要我编预算”的意识。战略预算绩效2005年8月26日厦门天健咨询预算准备预算考评预算分析预算调整预算执行编制预算全面预算管理公司战略C产业战略B产业战略A产业战略薪酬计划全面预算管理定位2005年8月26日厦门天健咨询全面预算管理基本体系预算组织体系预算编制预算调整预算控制与分析全面预算的评价与考核

2005年8月26日厦门天健咨询预算组织机构预算管理委员会预算管理工作小组预算责任中心2005年8月26日厦门天健咨询预算管理委员会职责总经理担任主任，其职责：拟订预算管理制度、年度预算管理实施细则；提出年度经营计划与年度预算方案；提出年度预算调整方案；提出年度预算考核及奖惩方案建议；指导、协调、平衡下级预算单位预算工作；汇总、审核下级预算单位的年度经营计划、预算方案、预算调整方案、预算分析报告，提出审核意见；2005年8月26日厦门天健咨询向下一级预算责任单位下发经批准的年度预算方案和预算调整方案；参与完成与下级单位的预算会谈事宜。审核重大超预算支出或预算外支出；审核公司和各预算单位的预算分析报告；协调、裁定公司预算执行的重大冲突；审核下属各预算单位提交的年度预算调整方案；定期收集各下级预算单位的预算分析报告，比较分析实际执行结果与预算的差异情况，；按季编报预算执行及分析建议报告；2005年8月26日厦门天健咨询预算工作小组职责分解委员会拟定的整体预算方案相关数据到各预算单位；

汇总各预算单位编制的年度和季度预算草案，初步审查、协调与综合平衡；汇总各单位预算差异报告和调整报告，进行初步审查、协调与综合平衡；、具体负责预算推行的其他相关组织工作，包括准备会议材料、会议内容和上传下达的通知工作等2005年8月26日厦门天健咨询预算责任中心职责负责本公司与上级预算管理机构的对口联系。根据本公司的经营规模、行业特点，建立完善本公司的预算管理体系及其他配套管理办法；明确本公司预算责任部门，进一步细化各部门的预算表单及文件的格式规范要求；负责预算推行的组织工作，包括材料准备、工作要求上传下达等。组织各部门完成预算编制，具体包括：制定本单位的年度预算目标，将预算方案细化分解到各责任部门；提供各部门所需的收入、成本、费用等明细资料供预算编制参考；汇总部门预算，审核后形成本单位的年度预算方案；2005年8月26日厦门天健咨询负责预算的执行控制：及时向各预算责任部门提供实际数据，收集并审核各预算责任部门的预算分析报告，定期比较与分析差异原因，督导各部门切实执行预算，及时上报重大的偏差事项；负责汇总编制本预算单位的预算分析报告；制定本预算单位半年预算调整方案；负责本预算单位的年度预算考核。定期收集各预算单位的预算分析报告，比较分析实际执行结果与预算的差异情况，将重大预算差异及时上报各上级预算单位；按季编报预算执行及分析建议报告；2005年8月26日厦门天健咨询预算组织机构-预算管理工作小组选择现有职能部门设立专门日常机构由各部门抽调成立非常设工作小组工作小组设立方式2005年8月26日厦门天健咨询预算编制层次1福建省双旗山矿业有限责任公司2公司本部德化安村矿业德化洪鑫金矿周宁万旗矿业建阳黄地矿业德化鑫阳矿业云南镇康金宏矿业德化万旗金行万旗科技陶瓷万旗非金属材料3本部各职能部门二级单位各职能部门二级单位下属子分公司4二级单位下属子分公司各职能部门2005年8月26日厦门天健咨询

预算责任网络预算责任网络BECDA利润中心

1投资中心

1成本中心

12312005年8月26日厦门天健咨询成本中心项目划分依据：根据可控性原则，将成本费用划分为“可控”与“不可控”两部分。责任成本费用：各项可控成本与费用的总和。控制和考核的内容：责任成本主要考核指标：1、成本费用降低额=预算责任成本与费用-实际责任成本与费用2、成本费用降低率=成本费用降低额÷预算责任成本费用×100%2005年8月26日厦门天健咨询利润中心责任对象：可控收入和成本主要考核指标：1、边际贡献=利润中心的销售收入总额-变动成本总额2、利润中心的可控制收益=边际贡献-可控制的固定成本3、将整个公司作为利润中心时，税前利润也是一个考核指标。2005年8月26日厦门天健咨询利润中心业绩报告项目预算实际差异差异原因分析一、销售收入减：变动成本其中：变动产品成本变动营业及管理费用小计二、边际贡献减：可控直接固定成本三、部门利润减“可控间接固定成本四、可控利润20

年

月单位：元

2005年8月26日厦门天健咨询投资中心与利润中心的区别：要对资金的利用效果负责责任对象：可控的成本费用、收益、利润和资金主要考核指标：1、投资报酬率=销售利润÷投资额×100%

=（销售收入÷投资额）×（销售利润÷销售收入）×100%=投资周转率×销售利润率×100%2、剩余收益=销售利润-（年均经营资产×规定的投资报酬率）3、经济增值（EVA)2005年8月26日厦门天健咨询各责任中心之间的层次关系投资中心利润中心收益中心成本费用中心谁干事、谁花钱、谁编制预算；谁管事、管什么事、编什么预算2005年8月26日厦门天健咨询预算目标定位实务中的两种倾向：预算目标=战略目标预算目标=近期业务预测恰当定位：预算目标=企业战略发展目标在本预算年度的具体体现

战略目标应作为一种目标导向，引导年度预算目标指标的确定；年度预算目标则应强调可操作性，必须能通过预算的编制体现出来。2005年8月26日厦门天健咨询预算目标重点的选择预算目标应能体现企业在不同发展时期的战略取向。市场进入期以资本预算为重点市场成长期以销售预算为核心市场成熟期以成本预算为核心市场衰退期以现金流量为核心2005年8月26日厦门天健咨询预算目标确定的原则企业所关心的目标财务目标——资本报酬率、总资产收益率、销售增长率、资产规模、资产的流动比率、负债率等非财务目标——企业的持续增长能力、企业市场份额及市场地位、公司社会责任及公司声誉等2005年8月26日厦门天健咨询预算目标确定原则先进性和可行性相结合市场原则股东期望原则充分挖潜资产盈利能力原则预算目标体系的设计——关于标杆的合理选择企业内部标准Vs市场外部标准可靠及可计量性范围明确且数据易于取得合理性与及时更新性2005年8月26日厦门天健咨询预算编制的基本原则预算管理实施基础分析战略规划不明确全面性原则基本原则目标性原则人本原则谁干事、谁花钱、谁编制预算；谁管事、管什么事、编什么预算2005年8月26日厦门天健咨询预算编制期间的选择预算的编制时间可以因预算的内容和实际需要而定，可以是一周、一月、一季、一年或若干年。短期预算：预算资料较为可靠，但缺乏长期规划，期间过短必然加大预算工作量。长期预算：预测结果不够可靠，使预算难以切合实际。建议：结合使用。一般情况下，业务预算和财务预算多以一年为期，年内再按季或月细分，而且预算期间往往与会计期间保持一致。只有特殊业务预算的期间会视情况而有所不同，如资本支出预算通常是设计若干年的长期预算。2005年8月26日厦门天健咨询基础工作好的单位以“月份”为单位进行分解。其他预算单位暂以“季度”为单位，以保证数据可行性。预算数据分解类别月度预算数据分解预算数据分析均以“月份”为单位。预算数据考核均以“季份”和“年度”为单位。季度2005年8月26日厦门天健咨询预算编制基本流程：根据长期规划和战略目标，确定企业一定时期的总目标。最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠、较为符合实际。各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编制出销售、生产、财务等预算。预算委员会审查、平衡各预算，汇总出公司的总预算。董事会或上级主管单位批准预算方案批准后的预算下达给各部门执行。

2005年8月26日厦门天健咨询预算目标下达指标编制预算汇总平衡作业分析提出预算上下协商汇总平衡预算目标自上而下自下而上预算编制程序-自上而下和自下而上相结合2005年8月26日厦门天健咨询上下结合预算管理模式模式A.测算销售计划和目标利润以及对下属各部门的需求；B.每年10—11月份基层单位编制预算草案；C.工作小组汇总平衡，并上报预算管理委员会批准；D.每年5月份全面检查预算执行情况，纠正偏差。

评价采用这一程序的关键点，并不在于其上与下的偏重，而是上与下如何结合、对接点如何确定的问题。为了充分发挥基层的主观能动性，尽可能提高预算编制的效率，我们主张预算目标应自上而下下达，预算编制则应自下而上地体现目标的具体落实，各级责任部门通过编制预算需要明确“应该完成什么，应该完成多少”的问题。预算的编制过程是各责任单位的资源、状况与企业预算目标相匹配的过程，是企业预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程。2005年8月26日厦门天健咨询上下结合的编制程序截止时间单位应完成事项10月15日公司董事会

根据公司长期战略目标和中长期发展规划，提出下年度经济工作目标，并下达给预算管理委员会及各预算单位。10月31日公司预算管理委员会对董事会下达的公司下一年度整体目标进行细分量化，将相关目标数据分解到各预算成员单位。10月31日各三级以下（含三级）预算单位根据公司发展的战略要求和安排，并依据往年历史数据、下年目标增加需求、本年执行情况、下年自然增长率等因素结合内部资源编制预算草案。

11月30日各二级预算单位汇总下属预算单位的预算草案，根据市场调查结合内部资源进行可行性论证，审查、汇总，协调、平衡形成二级单位预算草案，上报公司预算管理委员会。12月15日公司预算管理委员会对所有提交的预算草案进行讨论，批准或者提出修改意见；12月20日各二级预算单位将修改后的预算方案再次上报12月31日公司预算管理委员会审定各二级单位预算方案，并形成股份公司年度预算总方案，上报董事会和上级单位审批

1月5日公司董事会将上级单位批准的预算下达给预算管理委员会，由预算管理委员会分别下达各成员单位执行。

2005年8月26日厦门天健咨询预算编制方法的选择—关注编制本身的成本与效率预算编制方法固定预算法弹性预算法滚动预算法概率预算法零基预算法按相对固定的金额确定预算指标根据业务量大小确定预算指标连续编制预算，使预算期保持一个固定的期间以零为基础编制预算通过概率计算期望值，确定预算指标2005年8月26日厦门天健咨询固定预算法传统预算编制方法往往采用固定预算加定期预算。所谓固定预算，也叫静态预算，是指以预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算；而所谓定期预算，则是指按照某一固定的预算期限编制的预算。优点：简便易行缺陷：不能及时反映市场变化对预算执行的影响。可能出现的问题：1、“迎头痛击”；2、“戴高帽”；3、“期末狂欢”。2005年8月26日厦门天健咨询弹性预算法项目单位预算弹性预算销售数量70,00080,00090,000销售收入46.003,220,0003,680,0004,140,000变动成本32.802,296,0002,624,0002,952,000其中：变动制造费用31.502,205,0002,520,0002,835,000变动销售费用0.9063,00072,00081,000变动管理费用0.4028,00032,00036,000贡献毛益13.20924,0001,056,0001,188,000固定成本735,000735,000735,000735,000其中：固定制造费用388,500388,500388,500388,500固定销售及管理费用346,500346,500346,500346,500营业利润189,000321,000453,0002005年8月26日厦门天健咨询弹性预算法

优点：适用性强，可以反映一定范围内各种业务量水平下的预算，为实际结果与预算的比较提供一个动态的基础，从而能更好地履行其在控制依据和评价标准两方面的职能。缺陷：工作量较大。可能出现的问题：对业务量间隔的选择通常以5%-15%为宜，间隔太大将失去弹性预算的优点，间隔太小则可能增加不必要的编制工作量。2005年8月26日厦门天健咨询滚动预算法

为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算。

2005年预算

第一季度第二季度第三季度第四季度

1月

2月

3月

总数总数总数

2005年预算2006年预算

第二季度第三季度第四季度第一季度

4月

5月

6月

总数总数总数差异分析第1季度实际第2季度预测2005年8月26日厦门天健咨询优点：1、遵循了生产经营活动的变动规律，保证了预算的连续性和完整性，可避免出现“期末狂欢”的诱因；2、长计划、短安排的具体做法，使预算能适时反映实际经营状况，从而更增强了预算的指导作用。缺陷：工作量较大较适用范围：现金流量预算滚动预算法2005年8月26日厦门天健咨询零基预算法

在编制预算时，不以预算前期的实际执行结果为基础，从零开始进行预算的编制。零基预算法运用的步骤如下：A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标2005年8月26日厦门天健咨询

2.租金、办公费、差旅费属于约束性费用，必须保证；

3.广告费、培训费属于选择性费用，按成本/效益分析，结合财力分配；

4.假定可支配资金为18000元，广告费效益比为0.4，培训费效益比为0.6。

租金预算=5000元办公费预算=3000元差旅费预算=2000元广告费预算＝8000×0.4=3200元培训费预算＝8000×0.6＝4800元

1.某营销公司初步提出2001年费用预算，其中广告费10000元，培训费9000元，租金5000元，差旅费2000元，办公费3000元。

实例分析：2005年8月26日厦门天健咨询概率预算法

在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。

期望值=∑某种状态下的预算指标水平

×该种状态的概率

实例分析：

营业状态

营业额

概率

营业额期望值

最好80000.1800较好60000.53000一般40000.31200较差25000.1250合计152502005年8月26日厦门天健咨询评价各种预算方法各有长短，企业应根据自身的业务特点和需要，选择适当的方法进行预算编制，尤其应该注意各种方法的结合应用。2005年8月26日厦门天健咨询建议在实施初期先采取相对简单的定期预算结合调整预算的传统固定预算方法。各预算单位先编制一套基准方案，允许在各个季度间可以通过预算剩余的方式进行调节，但年度目标总额不变。主要目的在于使大家先尽快熟悉预算的流程，待条件成熟后再逐步纳入其他预算方式。

推行初期的选择2005年8月26日厦门天健咨询预算推行方式建议三年上路论

全面预算管理是一个系统工程，强调细心、耐心与恒心。应结合公司的实际情况，分步实施，逐渐完善。现阶段建议先着重于损益预算预算管理制度体系的建立；完善内部组织架构；使各预算单位积累经验数据，熟悉预算流程；使员工接受预算管理方式，强化数字分析追踪意识，实施预算技能培训。未来（半年后或一年后）再逐步考虑纳入

现金流量预算；资本性支出预算；资产负债预算2005年8月26日厦门天健咨询预算推行方式2对本部和所有下属子公司统一要求推行3分批进行。可以先选择管理力度较强，核算基础较好或业务相对单一的公司进行试点1对本部和所有下属子公司统一要求推行损益预算资本性支出预算资金预算2005年8月26日厦门天健咨询

1、预算如一纸空文不作传达不作追踪没有引入正确的预算方法

2、业务审批程序不规范多头审批重复审批特批滥批

3、信息系统薄弱管理会计不健全信息质量差

4、执行结果责任不清奖惩不明预算执行过程中的存在的问题

2005年8月26日厦门天健咨询预算控制的基础怎样使预算不成为一纸空文？1、明确责任中心及其预算目标成本中心利润中心投资中心2、完善控制系统预算指标分解2005年8月26日厦门天健咨询事中事后事前季度预算年度预算季度业务计划季初业务活动财务审核统计记录月末季末业绩报告提供决策信息提供考核依据指导下一季计划季度预算目标控制系统预算控制的流程2005年8月26日厦门天健咨询 各级财务部门根据下达的财务指标对各级业务部门的日常业务进行监督和审核，保障预算目标的实现。 财务审核的重点环节是预算支出审批，有效的审批制度包括以下要素：审批权限审批依据审批程序财务审核2005年8月26日厦门天健咨询1、预算内的资金拨付：按照授权审批程序执行2、预算外的项目支出：应当按预算管理制度规范支付程序3、无合同、无凭证、无手续的项目支出：不予支付。4、日常控制中：健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。预算执行2005年8月26日厦门天健咨询

针对例外情况的特批也必须附加控制措施：

明确规定特批项目和情形，尽量要少

特批时需由财务部门提供预算执行情况的说明

特批人应明确特批后对预算执行的影响例外审批2005年8月26日厦门天健咨询确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩差异分析程序预算执行过程中的差异分析2005年8月26日厦门天健咨询经营活动的各个环节都会产生预算差异某项成本的预算差异可能由多个责任部门的多种经营活动造成，也可能由外部的不可控因素引起。因此差异分析的首要任务就是把预算差异按不同类型的成因进行分解。采购生产销售销量差异售价差异产量差异原材料耗用差异采购数量差异采购价格差异作业水平差异弹性预算差异2005年8月26日厦门天健咨询

分析报告月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。2005年8月26日厦门天健咨询预算分析1、定期召开预算执行分析会议2、开展预算执行分析3、定期组织预算审计4、预算报告制度2005年8月26日厦门天健咨询调查预算差异的途径很多，主要有：（1）所涉及特定主管、领班及其他人员开会磋商；（2）分析工作情况，包括工作流程、业务协调、监督效果，以及其他存在的环境因素；（3）直接观察；（4）由直接职员进行实地调查；（5）由辅助者（明确指定其责任）进行调查；（6）由内部稽核辅助进行稽核工作；（7）特殊研究。2005年8月26日厦门天健咨询预算调整的基本原则下达的预算，一般不予调整预算调整的基本条件：市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的预算调整事项不能偏离发展规划和预测目标；在总预算控制的前提下，经过逐层审批对预算进行调整；预算调整方案应该做到有收有支，收支平衡。

2005年8月26日厦门天健咨询预算调整的程序：

1.预算调整的申请，由预算责任中心向预算工作小组提出预算调整建议；

2.预算工作小组对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案，报预算管理委员会审批；

3.预算调整方案被批准后，下达各预算责任中心执行。

2005年8月26日厦门天健咨询1、预算调整的性质：刚性但不僵化；灵活而不失控2、预算调整的内容（1）调整申请文件化（2）调整审批流程化（3）调整责任明确化预算调整2005年8月26日厦门天健咨询4、预算内调整－－内部授权机制（1）对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行（2）鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。5、预算外调整之程序（1）由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告；（2）财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。预算调整2005年8月26日厦门天健咨询预算管理的预警机制

预算内事项预警：实际发生额接近预算时的预警提示，提醒有关人员注意预算的执行情况是否将超出预算及决定应该采取何种措施。超预算事项预警。实际发生数已经或将要超出预算额度时出具的预警提示。通过预算管理的授权控制系统发出警告，以提醒有关人员进行必要的判断，并决定相应的预算弥补措施。预算外事项预警。是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项工作事项时而出具的预警提示。通过预算管理中的授权控制系统发生作用，提醒有关人员按照授权制度进行分析和审核，以决定是否应该发生及如何分配资源。2005年8月26日厦门天健咨询成功推行全面预算管理的保障措施2005年8月26日厦门天健咨询（一）管理组织保障1、构建企业预算组织的基本思路（1）高层管理者的认同、支持和持续高度重视。（2）预算管理机构的建设。（3）业绩评价机制的建立。（4）强有力的内部审计组织。

2005年8月26日厦门天健咨询2、预算管理组织体系的内部协调（1）涉及企业组织各个层次的责权利关系的制度安排，需要企业上下统一认识，密切配合。（2）企业内部的各个责任单位普遍存在着部门间发生冲突的潜在因素，这既有横向冲突，也有纵向冲突。因此，作好企业内部的组织协调工作，既是保证预算管理顺利实施的必要行动，也是一项经常性的工作。（3）预算协调既体现在预算的编制过程中，又在预算执行过程中发挥日常管理作用。预算管理委员会是负责解决预算协调的最终机构。2005年8月26日厦门天健咨询（二）人力资源保障1、管理人员的素质和积极参与。2、高层的认识和亲自参与细节3、企业员工观念上接受预算管理。4、广泛的宣传：以讲座、培训、会议等形式，宣传推行全面预算管理的重要性和必要性，营造浓厚的氛围，使全面预算管理成为企业员工非常关心和重视的一项工作，使员工认识到自己在全面预算管理中所起的作用和应完成的工作。2005年8月26日厦门天健咨询

（三）管理制度保障1、战略制度2、成本费用管理制度3、考核制度4、薪酬制度5、审计制度

（四）计算机技术保障（五）执行层面的保障2005年8月26日厦门天健咨询全面预算管理编制实务指引2005年8月26日厦门天健咨询预算编制准备的重要性

一、预算编制的准备古语说：凡事预则立，不预则废。这里的“预”是指计划准备。所以我们在编制预算前应当作详细精心的准备工作。

2005年8月26日厦门天健咨询中长期计划年度经营计划预算标准手册组织机构

一、预算编制的准备预算编制准备阶段的主要工作标准化的预算表格2005年8月26日厦门天健咨询

一、预算编制的准备1、建立预算管理机构；2、预算编制标准手册（预算管理制度和编制说明）3、标准化的预算表格2005年8月26日厦门天健咨询预算管理委员会主任：公司总经理成员：付总经理及其他分管领导、各部门负责人预算工作小组：组长：分管预算的领导付组长：预算管理部门负责人成员：各部门负责人及各部门预算管理员2005年8月26日厦门天健咨询财务部职责分工预算数据的分解汇总、草拟如下项目的预算工作要求，包括预算假设、预算项目、预算表格、预算编制方法、预算标准：资金预算、财务费用、税金、审计费、折旧与摊销等成本费用设定预算项目、提供预算编制说明，建立预算标准及相关的预算表格

审核预算责任中心的资金预算、财务费用、税金、审计费、折旧与摊销等成本费用预算2005年8月26日厦门天健咨询技术部职责分工草拟更新改造、维修、设备采购等有关项目的预算假设、预算项目、预算表格、预算编制方法、预算标准等

审核各预算责任单位提交的上述预算

2005年8月26日厦门天健咨询各部门准备资料●财务部门1、当年财务分析A、内部；B、外部：C、各部门指标完成情况，周期对比；部门费用。2、当年主要财务报表；3、对固定资产使用、折旧情况分析；4、应收账款情况；5、融资能力分析、预测；6、下年目标利润草案。案例2005年8月26日厦门天健咨询●营销部门

1、当年营业状况；销售、市场反馈信息；

2、下年市场分析预测，以及目标销售收入规划；

3、到目前为止，已签订、批签订，须下年供货的所有销售合同汇总情况；

4、本年各种销售费用的使用情况；

5、下年促销活动、广告宣传的规划及预计的费用支出情况；

6、下年销售利润率。

案例■各部门准备资料2005年8月26日厦门天健咨询

1、本年度生产情况，包括生产能力利用情况。

2、本企业质量状况；

3、库存情况；

4、对设备、生产能力的评估；

5、对产品合格率的控制；

6、对成本率的控制、分析；

案例■各部门准备资料●生产部门2005年8月26日厦门天健咨询

1、新产品开发情况；

2、技改完成情况；3、新增的设备；

4、技术发展规划的目标；

5、根据生产、市场情况制定开发规划；

6、本年项目计划和概算；

7、项目要求及人力资源需求情况；

8、本年质量检查结果及质量分析。。

案例■各部门准备资料●技术部门2005年8月26日厦门天健咨询

1、本年度设备维修、保养情况；

2、设备更新；

3、与同行业、同水平比、与先进水平比；

4、下年度维修、保养、更新规划及费用预算。。

案例■各部门准备资料●设备动力部门2005年8月26日厦门天健咨询●人事部门

1、各部门人员需求情况；

2、各岗位人员素质情况；

3、本年培训情况及下年培训计划；

4、总的人力成本状况；

5、同行业对比。●采购部门原辅料市场情况分析、预测。■各部门准备资料案例2005年8月26日厦门天健咨询●营销部门确定预算年度各类产品的价格和销量；（总销量和平均单价、经营目标已确定）销售费用预算。■预算准备会上向各部门下达任务案例2005年8月26日厦门天健咨询●生产部门重新核对每年产品的单位变动成本；实现最大生产力的规划以及为实现最大生产力所必须的投入；即确定：生产多少产品，这些产品须多少人、多少原材料。■各部门准备资料案例2005年8月26日厦门天健咨询●采购部门如何降低采购价格和采购质量的方案；如何降价采购成本的措施。●设备部门设备、维修预算；设备采购方案。（买什么、多少）●财务部门确定原材料价格信息表；接到各部门资料后，编制年度预算。

■各部门准备资料案例2005年8月26日厦门天健咨询

一、预算编制的准备需要注意的事项年度经营计划≠全面预算

联系

好的预算出自明确的经营和市场计划，因为计划确立了年度经营目标。预算就是这个目标在财务上的表现形式，体现出目标的现实可行性。

区别

计划是目标，预算是经过详细分析，测算证实目标的可行性的过程。2005年8月26日厦门天健咨询标准化的预算表格预算表格的设计：涵盖管理需求预算科目的规范：统一规定预算的科目名称和分类，明确各科目的填报内容2005年8月26日厦门天健咨询

一、预算编制的准备需要注意的事项年度经营计划/12个月（或者4个季度）≠全面预算

年度经营计划如果经过详细分析测算不具有可行性时，则应当调整目标。2005年8月26日厦门天健咨询预算编制程序10月上旬，预算委员会确定目标利润及初步要求下发会议通知10月中旬召开预算准备会12月初，预算管理部门制订本企业（公司）预算草案12月中旬，草案报预算委员会审批

次年1月1日正式实施案例2005年8月26日厦门天健咨询经营预算的编制典型的经营预算某公司销售预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算存货预算营业及管理费用预算营业收入预算营业成本预算管理费用预算采购预算销售成本预算2005年8月26日厦门天健咨询步骤BECDA1、收集分析内外部信息2、设定预算假设3、经营收入预算4、经营成本预算6、营业费用、管理费用预算

二、经营预算的编制——编制步骤F5、人工成本预算G7、折旧费用预算2005年8月26日厦门天健咨询行业的发展趋势

市场需求的增长趋势本公司的市场情况竞争对手的行为市场调研情况主要原材料的供应情况和价格变动趋势相关政策政策法规变化（如税收法规行业相关法规等）经营预算的编制——信息收集分析应收集的外部信息：2005年8月26日厦门天健咨询过去的业务发展和完成情况市场占有情况业务量变化情况业务单价变化情况广告和促销计划成本费用的形态分析，总结相关成本费用与业务收入的关系，为预算提供坚实的数据基础。经营预算的编制——信息收集分析应收集的内部信息2005年8月26日厦门天健咨询环境因素总结定性分析竞争对手意见顾客意见市场条件设定假设信息收集。。。内部信息外部信息设定预算假设

二、经营预算的编制——设定预算假设2005年8月26日厦门天健咨询

二、经营预算的编制——设定预算假设设定预算假设的重要性“假设”是判断预算科学合理的主要条件之一，特别是预算上级单位在对下级预算单位的方案进行审核时，假设的合理性是审核的重点。2005年8月26日厦门天健咨询预算假设审核：举例在编制20×1年的经营预算时，对成品油－柴油的价格进行了如下预测（20×0年平均单价4100元/吨）：案例公司名称预计消耗量（吨）

预计单价（元）

预计成本费用（元）1公司100042004,200,0002公司

110043004,730,0003公司

120044005,280,0004公司

130045005,850,0002005年8月26日厦门天健咨询公司名称柴油价格上涨比例预算假设1公司2%柴油价格将小幅上涨2公司

5%柴油价格将小幅上涨3公司

7%柴油价格将小幅上涨4公司

10%预计石油价格基本上随GDP增长预算假设审核案例上述预测谁更合理呢？可能目前谁都无法回答，但很明显，这种预测的重大差异一定要进行调整。2005年8月26日厦门天健咨询过去的销售状况一般经济状况竞争对手的行为

市场调研销售部门的估计

企业价格变动产品品种结构的变动

广告和促销计划

应考虑的因素经营预算的编制