汽车工业产品开发项目管理培训

*项目管理概念的导入微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是许多人花费无数小时写代码、测试程序、修改代码的结果，设计、生产与营销等工作也必须相互协调。公司信誉和利润与成功的软件开发密切相关。1997年底发行的电影《泰坦尼克》（Titanic创下了有史以来票房收入的最高记录。由于其造价超过了2500万美元，又创下了另外一项最高记录。想象一下，为了制作这部影片，计划协调工作量该多么巨大，包括剧本作者，布景设计师，布景建筑师，摄影人员，领导，男女演员，化妆师，服装，广告，等等。所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发生在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不成功。但却是完成某些特定工作的一种重要方式。*典型的管理者视察多种运作。其中有些是例行的、重复性活动，还有些则是非常规活动。后者就是项目：独特的、一次性的运作，在有限的时间范围内完成一系列目标。项目的其他范例包括建造一个购物中心，安装一套新的计算机系统，发射一架航天飞机等。商业组织的项目范例包括新产品/服务设计，广告战设计，信息系统设计，数据库设计与网页设计等。其他还有一些如质量改进，工序改进，再设计工程，组织移址，设计执行一套新的工资系统等。项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周密计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为了达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计，计划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持监控，确保项目目标与目的的实现。项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地完成一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不过即便如此，项目仍然向管理者提出了大量问题，它们在许多方面与常规活动面临的问题不同。对大型项目来说，计划与协调项目的各项活动实在令人生畏，因为它们涉及到成千甚至上万项活动，并且还必须进行周密的计划与监控，如果项目要在时间进度安排与合理成本下进行的话。项目管理与常规活动管理不同，主要因为它时间有限，涉及的活动独特，由此引发的大量问题也独特。对项目经理的角色我们应予特别的注意。*项目要经过一系列阶段（一个生命周期），其中包括项目计划，主要活动的执行，以及项目停止等。在生命周期中，涉及到大量技术性需求。建造房屋必须分析环境，先要选址，草拟计划以及被业主也许还有城市建筑委员会或其他管理机构认可。然后，一连串活动开始了，每一个都有自己的技术要求，从选址开始，一直到打地基，竖框架，盖屋顶，造外墙，布线，建排水设施，安装厨房浴室设备与用具，内部修整工作，喷漆，铺地毯等。类似过程也发生与大型建筑项目、研究开发工作、宇航工业，以及其他实际项目的贯彻实施之中。项目把具备不同知识与技能的人员组织在一起，他们中多数人只存在与项目的某些阶段，而不是项目的整个生命周期。有的人完整地参与了一个又一个项目，而有的人只是“借来的”，或全职或兼职，从他们的例行工作中。在传统组织内部进行特殊项目往往采用后一种形式。某些组织经常有项目，如咨询公司，建筑师，作家与出版商，建筑公司等。其他组织里，让某些个体把全部时间花费在项目事物上的情况并不常见。有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。*项目管理中的关键性决策项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如：·决定执行哪些项目。·管理、控制项目资源。·决定项目是否以及何时结束。*决定执行哪些项目包括确定用来决定项目选择的标准。典型的决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些超越标准的因素存在，如安全问题，政府行为*IdentifyProject经营需要Business经营需要BusinessNeeds项目需要ProjectNeeds项目需要ProjectNeeds批准立项批准立项ProjectApproval*DefineProjectScopeUnderstandwhattherequestorsreallywantandwhytheyDeterminewhatthedeliverableswillbe,whentheywilrequired,andforwhomtheyDefineavailabilityofresourcesIdentifymeasuresofsuccess*•背景情况Backgroundinformation•商业目标／项目目标Businessobjectives/projectobjectives•项目要求者／出资人／最终用户Projectrequestor/sponsor/enduser•客户需求(交流计划、联络及优先顺序)Customerneeds(communicationplan,interfaces,decisionprioritylist)•限制(时间、预算)Constraints(time,budget)•功能(包括什么、不包括什么、其他方法)Functionality(inclusions,exclusions,alternativeapproaches)•业绩／完成标准及衡量成功的标准Performance/completioncriteria&measureofsuccess•假设Assumptions•风险Risks*EstablishProjectTeam*ProjectAnalysisAndPeopleAnalysis•重要性和紧迫性(优先顺序)?Importance&urgency(prioritizing)?•困难性(胜任要求分析)?Difficulty(competencyrequirementanalysis)?Challenging•有能力做(胜任能力分析)?Cando(competencyanalysis)?•愿意去做(动力分析)?Willingtodo(motivationanalysis)?*SkillsInventory任务及能力Task任务及能力TaskandAbilityGregJohnLisaSusyBrianJasonJeffAMHBHMCDMMLHMHEL*•影响/说服能力Influence/persuasionability•充分地利用项目定义这一机会Fullyusetheopportunityofprojectdefinition•从有关职能部门经理那里获得帮助Obtainthesupportfromfunctionmanagers•与其他项目的协调者进行协调Coordinatewithotherprojectleaders•培养关系Buildrelationship**“自上而下”的预算“TopDown”Budgeting“自下而上”的预算“BottomDown”Budgeting1.预算自上而下细分。“Topdown”breakdown.1.以任务为基础进行单个预算后相加得2.任务必须在预算数额内完成。Tasksmustbecompletedwithinthisamount.Thetotalsumofseparatebudgetbasedontasks.2.单位数量较易界定和控制的项目用单3.适用于预算已在项目定义中有明确规定Buusedwhenthebudgetisalreadydeterminedinprojectdefinition.位价格法。Useunitpriceapproachforprojectswhoseunitquantityiseasiertodefineandcontrol.3.劳动密集项目应用人员用时法。Usestafftimeapproachforlabor-intensiveprojects.*PAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPA*选择项目经理项目经理是项目的中心人物。项目经理对项目成败负最终责任。项目经理的角色是组织者——一个能够通过别人达成项目目标的人。项目一开始，项目经理就负责有效管理以下事项：（1）工作。使所有必需活动按照预定序列完成。（2）人力资源，使参与项目的人有工作目标与工作动机。（3）沟通。使每个人都有工作所需信息。（4）质量。使执行目标得以实现。（5）时间。使项目按时完成。（6）成本。使项目在预算内完成。*项目经理面临状况分包商Sub-contractors上层管理UpperManagement分包商Sub-contractors上层管理UpperManagement职能经理FunctionManager市场&销售财务部门FinancialDept.工程部FinancialDept.项目经理ProjectManager项目经理ProjectManager采购与后勤Purchasing&LogisticsPurchasing&Logistics生产部Production质量部门QualityDept.政府部门Legal研发部政府部门Legal研发部DevelopmentDept.*选择项目经理（续）项目经理的工作既困难又值得。有时，经理必须协调与激励那些效忠其所在职能区域经理的人员。以及那些经常做类似项目、具有经理本人所缺乏的专门知识与技能的人员。尽管如此，经理仍应指导和评价他们的工作。项目经理必需在被不确定性所困扰的环境中开展工作。而且往往还有预算与时间限制，为项目经理造成额外的压力。最后，项目经理可能不具备完成所有项目目标所需的职权。事实上，经理有时必需依靠其他人的说服与合作才能认识到项目目标。项目经理职位有很高的可见度。对项目经理工作的回报主要有工作的创造性挑战，与成功项目有关的利益（包含精神和物质奖励），以及看到最终结论的个人满足。*KnowledgePower•知道干什么具有鉴别该做什么事的能力Knowwhat:Hastheabilitytoidentifywhatshouldbe•知道如何做完成任务的方法Knowhow:Methodsofgettingthejobdone•知道找谁该从何处得到关键资源Knowwho:Getcriticalresourcesfrom•知道在何处知道事件可能和应该在何处发生Knowwhere:Knowwhentheeventwillbelikelytoha•知道在何时选择时机的能力Knowwhen:Hastheabilitytochoosetheappropriate*RoleTransitionAwareness•从“做事者”到“整合者”From“doers”to“integrator”Fromfocusingonthe“part”tothe“wholepicture”*TheRoleOfManagers产出OutputDoer投入产出OutputDoer投入Input产出产出Output投入Input整合者投入InputIntegrator*项目经理所应具备的素质特征有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐与高层领导有良好的关系有较强的技术背景有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过，与各部门之间的人际关系较熟，这样有助于他展开工作具有创造性思维具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性*诚实、正直、热情遇事沉着、冷静、果断善于沟通敏感、反应敏捷精力充沛、坚韧不拔善解人意*（1）挑选项目经理的原则考虑候选人的能力考虑候选人的敏感性考虑候选人的领导才能考虑候选人的应付压力的能力*（2）如何避免选择不合适的项目经理成熟强硬的管理作风技术专家面向用户培养人才的误导*（3）项目经理的挑选方式与程序由企业高层领导委派由企业和用户协商选择竞争上岗的方式**使其从理论和管理技术上进一布开阔眼界，通过这种方*其知识面要求既宽又深，除了其已具备的工程专业知识以行业务知识和管理知识的系统培训，内容涉及管理科学、行为科学、系统工程、价值工程、计算机及项目管理信息系统等*具体培训内容包括：项目管理基本知识。主要包括项目及项目管理的特点、规律、管理思想、管理程序、管理体制及组织机构，项目沟通及谈判等。项目管理技术。主要包括网络计划技术、项目预算、质量检验、成本控制、项目合同管理、项目协调技术等。*选择项目小组项目小组在很大程度上影响着项目的最终成功或失败。在对人的考查中，重要的考虑因素不仅包括他的知识与技能基础，还要包括其人际交往能力（尤其与那些已经被选进项目的人的关系），参与项目的积极性，正在参与的其他项目，以及那些项目对该项目的干扰可能有多大等。*A1A2A3B1B2B3C1C2C3*职能式组织结构矩阵式组织结构*职能式组织结构总经理*项目式组织结构总经理生产财务研发人事*矩阵式组织结构总经理*混合式组织结构总经理*项目组织结构的选择*决定组织选择的关键因素*计划、设计项目项目的计划与设计决策需要基于项目目标，项目完成时间表，需做工作，怎样做，如果某些部分需要外部资源，那么需要什么资源，以及什么时候需要，需要多长时间等。*WorkBreakdown定义：工作任务分解是将项目首先分解成里程碑，然后一步步地细分成很小的单位工作包，可分配给个人负Definition:ThedevelopmentofaWorkBreakdownStructure(WBS)istobreaktheprojectdowntomilestonelevels,andthenprogressivelydecomposetheworkintopieces(theworkpackage)thataresmallenoughtoallowtheassignmentofindividualresponsibilityandtheaccurateestimationofstaffeffortandelapsedtime.*WorkBreakdownStructure(WBS)某项目ProjectX*WorkBreakdownStructure(Example)ReviewDesignwithCli发出通知制作证书发出通知制作证书*WorkBreakdownStructure(Example)项目二：新产品开发Project2:NewProductsDevelopment最终交付物FinalDeliverable概念阶段Concept概念阶段ConceptStage计划阶段PlanningStageExecutionStage技术/制技术/制造/测试Technology/Manufacturing/建立项目组及目标EstablishTeam&Objectives概念ConceptDefinitionAssessment评估可行性ReviewFeasibility确定评估可行性ReviewFeasibility确定项目经理IdentifyProjectManager确定项目目标DefineProjectObjectives定义组员角色DefineMemberRoles和技能要求/可利用程度AssessHR&SkillRequs.Availability*OutlineFormatTaskList•给每个工作包确定一个WBS编码IdentifyaWBSCodeforeachworkpackage.•确定每一工作包期望的结果(交付物)Identifythedesiredoutcome(deliverable)ofeachworkpackage.*WorkBreakdownStructure(Example)编码Code任务描述Description期望取得的结果(交付物)DesiredOutcome(Deliverable)确定要求DETERMINEREQUIREMENTSA进行面谈ConductInterviews培训需求TrainingNeeds培训准备PREPAREFORTRAININGB设计课程DesignProgram课程初稿ProgramDraftC与客户一起审查设计ReviewDesignwithClient反馈/客户审查通过Feedback/ClientReviewOKD确定培训设备IdentifyTrainingAids设备清单TrainingAidsChecklistE寻找并确定培训地点IdentifyVenue培训地点TrainingVenueF发出通知IssueNotice学员接到通知ParticipantsReceiveNoticeG学员报到ParticipantsAttend报到情况表AttendanceForm培训TRAININGH实施培训ImplementTraining学员满意Participants’SatisfactionI制作证书ProduceCertificates准确无误的证书FlawlessCertificates总结SUMMARIZEJ总结/汇报Summarize/Report培训报告TrainingReportK完成CloseoutProject项目完成CompletionProject*Dependency4)交叠式(0%B以50%A为前提，60%B以100平Amm5)置后时间(0%B须以100%A为前提+10秒钟间隔时间)mm*TheNetwork(Example)CBHCBImplementTrainingIImplementTrainingIKJ与汇报Summarize/ReportGParticipantsAttendAF NoticeE寻找并确E寻找并确定培地点IdentifyVenuewProduceCertificates*PredictableRiskAreasInTheNetwork•网络图过于前后序列化Networkistoosequential•一项工作依赖于过多的前续行动Toomanypredecessorsforonetask*技术Techniques缺陷Disadvantages克服的方法Solutions直觉法Intuitivel估计较粗略，可能误差大Estimationmightberoughandhaserrorl细分后估计，然后加总Estimateaftersubdivision,thenaddupl让有直接经验的人估计Letmoreexperiencedpeopleestimate历史法Historicall有的历史记录本身有误差Somehistoricaldatacontainserrorl情况发生变化Thesituationhaschangedl进一步确认历史记录Verifythedatal考虑各方面变化Considervariouschanges公式法Formulasl未考虑人员的经验及熟练程度People’sexperienceandmaturitymightbeneededl未考虑变化因素Changefactorsmightbeneglectedl结合考虑人员熟练程度及相关变化因素Considerpeople’smaturityandrelevantchangefactors类比法Analogousl类比的任务性质有差异Tasksmayvaryintypel确认是否有类比价值Identifythevalueofanalogy参与法Participativel费时Time-consumingl适当选择较关键的任务Selectappropriatecrucialtasks*ResponsibilityMatrixWork1IISP2I,CIS3IISP4I,CISPP5IAS*执行阶段环保部生产部工程部采购部财务部质控部********************检查所有生产认可材料订购和到货情况*******•任务跨度用时Te•项目跨度用时TE•人员用时•总人员用时*时间单位要统一*ResponsibilityAndResourceMatrix工作任务分解识别码WBSID任务描述Description责任矩阵ResponsibilityMatrix资源矩阵ResourceMatrix任务负责人TaskSponsors人员/部门People/Dept.人员/部门People/Dept.人员/部门People/Dept.人员/部门People/Dept.人员/部门People/Dept.人员/部门People/Dept.总人员用时TotalStaff任务跨度te分配ResourceAllocation李岩LY孙桦SH魏桓WH曹谦CQ1华生HS计弘JHA进行面谈ConductInterviews张明ZM01B设计课程DesignProgram李岩LY2.02.05.03.07C与客户一起审查设计ReviewDesignwithClient华生HS2.04.42D确定培训设施IdentifyTrainingAids李方LF1E寻找并确定培训地点IdentifyVenue2F发出通知IssueNotice曹谦CQ2.41G学员报到ParticipantsAttend程前CQ0.83.21H实施培训ImplementTraining刘新LX2.00.64.42I制作证书ProduceCertificate王惠WZ0.60.61JSummarize/Report姜昆JQ2.02K完成Finish计弘JH00*CriticalPath•通过项目网络最长的路径•其功能是根据对单个任务的时间估计来确定完成的时间•同时，它还确定项目能否在预定的日期内完成•确定项目的总时间跨度•关键路线上某项任务或一系列同步任务延误可能推迟项目的完成时间•不处于关键路径上的某一任务或一系列同步任务的延误，可能会，也可能不会推迟项目的完成时间，这取决于该任务有多大的浮动。*BHCBH27227AJGFKAJGF121101211DIEDI11WBSID/DESCL11WBSID/DESCLSLFFTESEF任务识别码/描述晚开始晚结束任务跨度浮动早开始早结束*BBHAAGKJFDDIWBSID/DESCWBSID/DESCLSLFFTESEF任务识别码/描述晚开始晚结束任务跨度浮动早开始早结束*1)从非关键任务中重新调配资源2)重新安排项目网络系统，增加平行行动>同时(同步行动)>交叉(部分相互依赖)*(二)增加资源，支付以下费用：>额外的人员>外部采办>增加设备>激励供应商(三)协商对项目定义进行变通：>缩小范围>增加资源>延长晚结束时间>减少任务(可能会增加风险)*GanttChart*1.画出所有前续行动的界面箭头。如图所示：2.选择该任务″0″起始所依赖的任务界面作为行动的起点：3.画出行动的整个持续时间。如：oAO或oAO*4.画出关键路径：l以项目的末端为起点，跟踪连续的纵向界面直到最左边的任务。5.确定浮动l浮动时间由一个非关键行动的结束点和其后续任务的开始点之间的距离所决定。l一条非关键路径上的所有任务享有相等的浮动值。*工作任务TaskABCDEFGHIJK前续任务结束(%)PredecessorFinishes(%)-后续任务开始(%)SuccessorStarts(%)0000000000时间跨度ElapsedTimBCDEFGHIJK*工作任务TaskABCDEFGHIJK前续任务结束(%)PredecessorFinishes(%)-后续任务开始(%)SuccessorStarts(%)0000000000时间跨度ElapsedTimCDEFGHIJK*工作任务ABCDEFGHIJKL前续任务结束(%)-后续任务开始(%)000000000000时间跨度344555667420ABCFDGH1KLE3I3*工作任务ABCDEFGHI前续任务结束(%)-66A100A66B100B100C75D100D100E100E100G100F100H后续任务开始(%)003305000500000时间跨度332422120oADEFIoGOoH*工作任务ABCDEFGHIJ前续任务结束(%)-后续任务开始(%)0000000000000时间跨度2132333220AOB223HIJCOODEFG*工作任务ABCDEFGHI前续任务结束(%)-66A50C66E后续任务开始(%)0000000000000时间跨度332133120AO2CO341HOIBDOEO1F1*⃞GeneralMotorsUpdateRiskKick-OffMtgInitial-TR⃞GeneralMotorsUpdateRiskKick-OffMtgInitial-TRInitial-TRPrototypeDraftFinalProductionInitial-TRKCDSWorkshopGD&TAPQPProjectPlan4PhasePhase0Phase1Phase2GMPre-sourcingPlanandDefineProductDesignandDevelopmentAIAGProcessDesignandDevelopmentProductandProcessValidatioFeedback,AssessmentandCorrectiveVDPPre-sourcingGenericAlphaBetaProtoFE1FE2FE3PPAPAPQPTaskProgramReviewsKeyStakeholder'sMtgPR-1o------------oTechnicalReviewsPR-1o--------oRiskAssessment/SourcingPR-1,3TRo-----------------------oSupplierProgramReviewsoooTimingCharts/OpenIssuesPR-1,2,3,4ooooooooFeasibilityLettersPR-1,2,3,4ooFlowChartPR-1,2,4oo----------------oo---------------------oDFMEAPR-1,2,4oooDesignReviewPR-2,3oo*管理、控制项目资源包括对人员、设备、预算、监控程序，必需的矫正措施等的管理。此外，设计一套信息系统，确定所需项目的信息、何时需要、从何人处取得、更新频率为多少等也很必要。*TQC的概念/\*里程碑点检N检查表检查表里程碑*AssureImplementingProjectAsPlanned什么What方法How沟通项目计划Communicateprojectplan-开会Meeting-分发甘特图及资源矩阵图DistributingGanttchartandresourcematrix获得项目组成员的认同和主人翁感Getteammembers'buy-in-开会Meeting-说服Convincing/Persuasion-团队建设Teambuilding-沟通Communication-组织团队活动Organizeteamactivities-分享信息Shareinformation-开会Meeting-建立汇报制度Setupreportingsystem-提供帮助Providesupport-提供反馈，培训，指导和解决问题的方法-Providefeedback,training,coachingandtheapproachofsolvingproblem-激励组员发挥潜能Motivateteammembers---*Intervieworwritte*AnalyzingVarianceAnalyzethereasonsforthevariancesWriteareportonthevaria**ControllingChanges-成本/益处分析Benefit/costanalysis-果决AssertivenessUsecontractandformstotr-变化什么Whattochange-变化原因Whytochange-所关联的其他变化Otherrelevantchanges-签署Signoff*预计延后日期Expectedpostponeddate原因(Reasons)：___________________________________________________________________________建议修正措施(Suggestions)：______________________________________________________________________________________________________________________________________________________*PlannedActual1Actual2原因(Reasons)：______________________________________________________________________________________________________________________________________________________建议修正措施(Suggestions)：______________________________________________________________________________________________________________________________________________________*WBSIDEBJ原因(Reasons)：______________________________________________________________________________________________________________________________________________________建议修正措施(Suggestions)：______________________________________________________________________________________________________________________________________________________**决定项目是否以及何时结束有时，结束项目比投入更多资源更好。此处的重要考虑因素是成功的可能性，中断技术，资源用于别处是否更好等。*各项目之间的规模、时间长度、范围有很大的不同，依其性质与目标而定。尽管如此，所有项目都有一些共同之处：它们都要经历一个包含5阶段的生命周（1）概念。此时组织认识到需要一个项目，或对潜在顾客或当事人提出的请求做出回应。（2）可行性分析。审查承担项目的预期成本、收益与风险。（3）计划，清楚地说明工作细节，对必需的人力资源、时间与成本做出估（4）实施，项目本身就在此阶段进行，占项目所耗时间与资源的绝大部分。（5）终止，项目在此阶段结束，涉及重新分配工作人员，处理剩余材料，设备（如出售或转移设备等）及其他与项目有关的资源。值得注意的是，阶段可以交叠，因此在下阶段开始之前本阶段工作可能还尚未完成。这样做能够减少生命周期的必需时间，也许还能产生竞争优势，节约成本等。尽管早期阶段的决策可能会导致后期部分活动的浪费，但对活动的周密协调仍能使这种风险降至最小。*德国汽车工业项目管理要求n供货质量保证-供方选择/样品检验/批量生产中的质量绩效*n批量投产前的质量保证-伙伴式的合作、流程、方法*n批量前的质量保证-项目规划*VDA4.3项目管理任务领域任务领域 方案采购生产资源B批准进行B批准进行发C批准进行体开发D批准进行生产过程的具体策划E批准进行的采购和制作F量产 A-*美国汽车工业项目管理要求n产品质量先期策划及控制计划APQP*3rdEd.9/99*任任务领域概念计划批准样品和试制试生产量产产品设计和开发过程设计开发产品和过程的确认审核和纠正措施反馈提出/批准产品设计和开发过程设计开发产品和过程的确认审核和纠正措施反馈计划/定义产品设计开发过程设计开发产品和过程审核和纠正措施反馈*项目管理与产品质量先期策划的关系项目策划AAPQP?何时结束？*VDA4.3项目管理任务领域任务领域 方案采购生产资源B批准进行B批准进行发C批准进行体开发D批准进行生产过程的具体策划E批准进行的采购和制作F量产 A-*任务领域l活动要记录结果*各阶段纠正问题的成本1客户投诉制造及装配设计核准产品策划设计制造应用及**任务领域*任务领域l审查生产过程在何种程度上能够满足对产品*任务领域*任务领域*各阶段及其重点任务*人力资源人力资源开发过程开发过程信息管理信息管理*项目各阶段关系.-------""".-------""".-------"".-------"""*VDA4.3项目管理任务领域任务领域 方案采购生产资源C批准进行C批准进行体开发D批准进行生产过程的具体策划E批准进行的采购和制作F批准进行量产A- BB批准进行发*（Benchmarking)**经济性方面：*技术方面：组织方面：**资料来源于：例如通过市场分析报告*阶段A:项目订单/预询价(续)l优势与劣势分析----*VDA4.3项目管理任务领域任务领域 方案采购生产资源C批准进行C批准进行体开发D批准进行生产过程的具体策划E批准进行的采购和制作F批准进行量产B批准进行发 AA-*批准进行产品与过程的粗开发—确定顾客的期望、要求—确定产品和过程的项目目标—完成项目可行性研究—项目报价和合同评审—产品和过程的方案—确定项目组和项目主管—确定信息的传递和项目文件*批准进行产品与过程的粗开发l分析并确定顾客的希望期望与要求（可能来源于市场的研究分析）。对此的依据可能是，例如：-市场研究获得的认识-质量信息-业务计划和营销战略-产品与过程的同类企业比较-内部客户或外部客户的要求-立法情况，专利情况*批准进行产品与过程的粗开发*协调、商定*批准进行产品与过程的粗开发-可能来源于顾客的呼声（市场调研、保修记录、小组经验、顾客要求等）·研究现有的数据·使用维修频率的数据·长远的耐用性目标是什么-确定设计可靠性和质量目标：应包括项目质量和批量后的质量（考虑PI、MI、PPM、QKZ、Formel-Q等要求）*批准进行产品与过程的粗开发**l确定产品和过程的方案*批准进行产品与过程的粗开发（项目立项）*批准进行产品与过程的粗开发l制定项目计划•项目管理的基本要素是严格的项目策划•制定项目计划，并以可行性研究的准则为基础，随时间不断进展进一步得到细化•策划内容的执行情况由项目负责人监控。产生偏差时，必须采取相应措施*项目计划项目计划产品开发计划产品开发计划过程开发计划质量计划控制计划ControlPlan控制计划ControlPlans控制计划*批准进行产品与过程的粗开发**评审内容：•对涉及功能、安全性、可靠性、安全说服力等的产品开发作出规划•对涉及工艺、果菜能力、要求等的过程开发作出规划•计算机模拟的结果•FMEA的结果•计算结果•由样件制作和装配所获得的知识（问题、过程能力估计等）*积存问题*VDA4.3项目管理任务领域任务领域 方案采购生产资源B批准进行B批准进行发D批准进行生产过程的具体策划E批准进行的采购和制作F批准进行量产C批准进行体开发 AA-*批准进行产品的具体开发•确定顾客的期望、要求•确定产品和过程的项目目标•完成项目可行性研究•项目报价和合同评审•产品和过程的方案•确定项目组和项目主管•制订项目计划•策划项目评审•确定信息的传递和项目文件化•阶段评审结果•提供项目资源•SFMEA和可比较性分析•产品责任书•确定重要特性•可行性证明•产品和过程规范•产品/过程试验策划•工程和服务的采购*提供项目资源**批准进行产品的具体开发产品建议书产品建议书将设计目标转化为设计要求产品责任书产品责任书*批准进行产品的具体开发-概叙：目标（成本、质量、安全性···),进度（里程碑-使用目的、功能值、应用条件、检验-风险分析-型号策划-制造指南-装配规章-法律规定，专利权、许可证-备件、后续供货义务-包装要求-过程能力，生产工艺*批准进行产品的具体开发l产品规范和过程规范-工程图纸*批准进行产品的具体开发*批准进行产品的具体开发l设计的制造/装配可行性l设计评审（考虑合同评审和产品建议书内容）*-客户要求-可靠性目标-特殊生产工艺-类似产品的FMEA-法规的要求产品的特征通常由客户作为重点标明l初始产品与过程特性-作为过程策划、试验策划、物料策划的输入*批准进行产品的具体开发分析、检具能力分析**批准进行产品的具体开发l小组可行性证明**VDA4.3项目管理任务领域任务领域 方案采购生产资源B批准进行B批准进行发C批准进行体开发E批准进行的采购和制作F批准进行量产D批准进行生产过程的具体策划 AA-*批准进行生产过程的具体策划——SFMEA和可比较性分析—产品和过程规范—产品/过程试验策划—工程和服务的采购—产品的风险分析—确定重要的产品特性—原型样品的制造和认可—新生产方法的要求—量产的生产机器、设备和检验、计量、试验设备等的要求—为量产挑选供应商*www批准进行生产过程的具体策划*-技术图纸-CAD数据-材料规范（材料、结构、合金、热处理等）-初步的零件清单**TheFiveWhyMethod真正原因十分接近真相的原因表面原因看到的现象根由Root真正原因十分接近真相的原因表面原因看到的现象根由RootCause为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?*以下策划的输入-PFMEA-过程能力研究-试验策划-过程控制*质量工具的运用流程*质量工具的运用具体流程（一）*批准进行生产过程的具体策划l原型（或OTS）样品的制造和认可-编制手工（OTS）样品控制计划-确