高绩效销售管理体系建设

（草稿）2022年11月高绩效销售管理体系建设大纲2025/8/42一、从战略到执行之销售管理体系二、营销规划与策略管理三、销售运营与团队管理四、绩效管理五、绩效指标的选取与设定六、绩效理念与典型案例分享1、销售管理八大模块2025/8/43销售管理体系销售IT（CRM&BI）销售目标（Goal）销售策略（Tactic）人员配置（Staffing）费用预算（Financing）团队激励（Incentive）销售绩效（Performance）销售流程（Process）2、八大模块主要内容：销售目标管理：市场调研及信息分析、竞争分析、客户管理、产品营销管理、渠道管理、指标设定和分解。销售策略管理：业务策略与重点工作计划的制定、落实跟踪。销售队伍管理：销售队伍规划、销售招聘与发展、胜任力模型、销售培训与辅导管理。销售费用管理：未来达到销售业务目标的销售预算及费用管控。销售激励方案设计：奖金预算、激励设计、沟通实施和分析、销售竞赛等。销售绩效管理：营销KPI设定与收集分析、业务分析体系，通过数据管理和业务分析及时发现问题和纠偏、销售会议组织。销售流程管理：管理流程、业务流程、作业规范梳理与优化。销售信息化管理：CRM客户关系管理系统、CPQ报价系统、行业信息、市场信息、竞品信息收集分析等。2025/8/44大纲2025/8/45一、销售管理体系二、营销规划与策略管理三、销售运营与团队管理四、绩效管理五、绩效指标的选取与设定六、绩效理念与典型案例分享我们去哪里？我们怎么去？业务/分析矩阵：应该向哪些业务/产品投入更多的资源？客户选择与竞争优势：这些业务中需要争取、拓展的客户是哪些，如何针对性地树立竞争优势？增长策略：那些投入了资源的业务/产品该如何增长？那些减少资源投入的业务/产品该如何保障利润？组织、职能及人才支撑：如何提升组织、职能及人才，保障战略行动计划的有效实施定目标：战略意图战略举措及行动计划该具体采取哪些行动去实现目标？竞争策略该采取哪些策略去实现目标我们的机会有多大？市场洞察：明确战略机会点和增长机会点看行业看客户看竞争看自己看机会我们的核心竞争力是什么？定战略控制点：客户为什么选择我？我们（打造/保持）的竞争优势/核心竞争力是什么？五看三定定策略战略规划的两个关键因素：战略机会点和战略控制点1、营销战略规划整体框架：五看三定模型2025/8/461.1、增长机会来自战略洞察：五看洞察=调查+研究（规律和趋势）为什么是我赢？我是不是全行业最理解这个行业的人？洞察五看找增长机会看行业价值转移趋势分析识别利润区和发现利润区政策趋势技术趋势看客户未被充分满足的价值需求客户购买行为分析（全价值链）客户=最终用户+渠道伙伴看竞争抢占竞争对手份额的机会竞争对手主流产品竞争力分析雷达图=知己知彼百战百胜看自己差距分析发现改进空间企业商业模式分析看自己=差距分析外部机会和威胁优势和劣势∑看机会：战略意图2025/8/47洞察1：看行业：洞悉前世、今生和未来，新技术、新产品、新营销1、宏观政策：PEST（统一大市场、新能源）产业发展→5G引导2、技术变化：智能时代（区块链、AI、自动化）3、需求变化：产品→解决方案→产业链生态圈4、边界变化：（玉米to饲料to养猪to屠宰to食品）生态链至高点5、全球变化：市场的全球性竞争者：某著名企业、某著名企业（某著名企业进入电动车、产业链转移、苹果去中国化）6、模式变化：互联网、软件重定义带来的商业模式、渠道和品牌革命P&G（定价；卖产品还是软件+服务？）软件吞噬世界！（数据+算法）产品会被场景替代（例：饲料to高效养殖解决方案，顾问营销）行业会被生态覆盖（例：高效养殖方案to食品生态）零售渠道：百货→KA→电商平台→全渠道零售（例：P&G）品牌：集中化+分散化并行，忠诚度越来越低（例：时装）2025/8/48洞察2：看客户：以客户为中心=把握隐性需求和未满足需求！客户满意度、复购率、NPS是根本！很大一部分企业没把NPS提到战略高度！以客户为中心的价值观要落实到NPS、客户满意度考核！2025/8/49陷入困境的企业：成交即绝交！NPS（NetPromoterScore），净推荐值，又称净促进者得分，亦可称口碑，是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数。它是最流行的顾客忠诚度分析指标，专注于顾客口碑如何影响企业成长。通过密切跟踪净推荐值，企业可以让自己更加成功。洞察2：看客户重点：细分客户群未充分满足的需求，Mate7PKiPhone一定会有未被充分满足的需求！7年4000亿，来自对行业、客户需求和对手的深度洞察！完某著名企业iPhone，真的是完某著名企业吗？真的面向任何细分人群、任何使用场景都是完某著名企业吗？技术变化带来客户需求变化：3G→4G大屏：某著名企业办公的诉求续航：某著名企业办公+游戏+视频…的诉求双卡：还在出差诉求...PK2025/8/410洞察3：看竞争：全方位分析对手的过去、现状和未来，数字化、图形化表述【语文→数学→图形】竞争雷达图：是现状诊断图，更是未来竞争力提升、创新焦点、重点工作的导航图知己知彼，百战百胜=竞争雷达图追随者紧盯标杆对手足矣；行业领导者重点看行业变迁+客户分析主要竞争对手的情况：选重点8-10个：功能、性能、质量、成本、品牌、渠道……1、利润2、市场份额及变化趋势3、产品系列4、产品质量5、新产品上市计划6、客户关系（营销网络）7、成本价格8、市场增长策略9、财物安全10、供应链11、产能12、生态与合作13、核心控制点及商业模式14、组织结构15、激励体系及措施16、人才及文化氛围17、投资并购18、问题风险竞争情报要素：分析公司的参考。但竞争雷达图更多从客户界面为什么买我考虑维度！2025/8/411竞争雷达图及其用法客户选择视角：来自客户调研，客户购买因素排序增补竞争力视角：技术、品牌、渠道、团队活力、生态视角。卖产品？卖服务？卖生态？帮助客户成功！最高分可以空缺：代表这个维度整个行业都做得不好企业/维度功能性能质量解决方案成本服务技术渠道客满/NPS团队活力数据智能品牌生态自己4.54.5444.544444444标杆对手4555325555352直面对手4.54.533.543.533.5333.531低价对手3144242121222潜在对手34533555555552025/8/412洞察4：看自己≈差距分析：通过商业模型画布，深入分析企业自身的优势、劣势和差距商业模型画布，分析公司短板。如果10框都非常好，那么业绩就非常好；如果是10个框中大部分都比较差，那就需要掂量掂量自己有没有能力做了。【重要伙伴】供应商、合作伙伴等【关键业务】实施商业模式必须的研发、生产、销售等活动【价值主张】我们能够给目标客户提供什么？产品与服务为客户带来什么价值，或者为客户解决什么痛点

我们特有的和优势性的价值定位是什么？【客户关系】通过何种方式维系和增加与客户的关系

【目标客户】高价值目标客户群我们选择什么样的客户？什么公司？所处位置？什么样的决策者？【核心资源】平台/网络、关键人才、客户关系或关键设备等【渠道】如何找到客户

【成本】制造成本销售费用研发费用管理费用【收入】盈利模式客户价值销售收入利润2025/8/413洞察5：看机会：能力够得着、大、且可持续的机会深入洞察清楚行业、客户、对手和自己，就找到了增长的机会。行业机会：哪些新空间？如：产业链延伸、未覆盖到的部分客户机会：哪些重要客户没有接触？如：新领域、海外竞争机会：竞争对手的哪些空间应该是我们的？自己机会：自身哪些工作不到位失去了多少机会？如：根因分析∑2025/8/41415洞察5：看机会，源于洞察结论：SPAN，吃着碗里的+看着锅里的+望着田里的细分市场（客户）选择细分市场评审标准细分市场1细分市场2细分市场3细分市场规模30亿20亿35亿行业利润水平35%25%25%成长性20%15%25%竞争格局/集中度相对分散，没有明显优势企业已经开始集中，前10名占行业总规模的60%高度集中，前3名占行业总规模的70%竞争程度—般较激烈较激烈自身优势匹配度高低略低细分市场选择√2025/8/4定战略控制点：不容越的中长期竞争力，如总成本优势、性能和品质的领先、市场份额、专利技术或者标准等定目标：战略方向和目标定策略：策略系统，组织策略、成本策略、交付策略等1.2、增长机会来自战略洞察：三定2025/8/4162、企业客户价值定位2025/8/417产品领先（Productleadship）客户亲密（Customerintimacy）运营卓越（Operationalexcellence）选择其中之一作为企业战略核心竞争力的方向。其他两个也需要达到行业平均水平，也就是这三个角都需要占一定百分比权重，三项百分比之和为100%，只是其中一项的百分比最大是企业的战略核心竞争力方向。然后企业通过产品和服务持续向客户证实企业的独特价值。进而赢得客户，赢得市场。从为客户创造价值的方式来看，世界上最成功的企业分为三类：产品领先型、客户亲密型和运营卓越型。这些企业在其中某一个方面做到极致，同时在另外两个方面达到行业平均水平。3、客户价值分析（例）(客户角度)2025/8/418人性化设计配件原产地方案测试团队素质高产品安全性领导关系好

完美体验超越客户直接价值模块化设计资金支持产品环保性亲和力强个人利益保证快速交付标准化架构极品品质安装便利完美工艺1510152045303540255012345-5-4-3-2-1优劣势客户取向横轴表示客户未来的价值取向，也就是未来三年的客户需求。这个轴上的1~50表示客户50个需求，按客户认为的重要性排序，1表示相对不重要，50表示最重要。纵轴是这50个客户需求与主要竞争对手的比较。我们企业有相对优势还是处于劣势状态，纵轴上的-5~5表示劣势与优势与主要竞争对手差距多少？如3表示我们领先3年，-1表示我们落后1年。4、客户需求分析工具——$APPEALS模型及八个维度价格$可获得性A包装P性能P受以下要素影响：设计产能技术原材料生产供应商制造元部件人力成本管理费用装备反映的客户需求是什么？何时、何地及如何得到？营销销售渠道配送交货期广告配置选配定价定制化客户看到的物理形态、几何特征：风格尺寸、数量几何设计模块性架构表面机械结构标识图形内外部包装产品表现出的预期功能：功能界面特征功率速度容量适应性多功能E保证A生命周期成本L社会接受程度S要考虑所有的使用者、购买者、操：用户友好操控显示人机工程培训文档帮助系统人工因素借口操作在可预见条件下确保的性能表现：可靠性质量安全性误差范围完整性强度适应性动态性符合性冗余生命周期成本包含：寿命运行时间/停工时间安全性可靠性可维护性服务备件（旧产品）迁移路径标准化基础结构安装、运营成本除用户外，影响采购的其它因素：间接影响顾问采购代理标准组织政府社会认可程度（环保、绿色、健康等）政治、法律、法规股东管理层、员工、工会5、增长策略：想清楚市场定位、产品策略后，我们着重增长的策略是？现有产品新产品新市场现有市场①市场渗透（重点投入）②市场开发（现有市场饱和或竞争异常激烈下）③产品延伸（）④多元化经营一般的规律安索夫矩阵的意义在于，针对达成共识的战略目标，可以具体分解成可预期、可操作的经营策略首先，针对自己的业务，企业需要弄清楚两件事情：了解市场，客户的盘点、分类和定位产品的梳理与定位1、市场渗透（MarketPenetration）——以现有的产品面对现有的目标顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。2、市场开发（MarketDevelopment）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。3、产品延伸（ProductDevelopment）——推出新产品给现有的目标顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。4、多元化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。TOC业务：①-②-③-④TOB业务：①-③-②-④2025/8/4202025/8/4216、外部分析的基本框架：波特五力模型+PESTEL模型竞争对手上游供应商潜在进入者替代品供应商下游采购商政治法律环境Political经济环境Economic法律法规Legal科技Technology伦理和环境EthicalandEnvironment社会文化Social同行业企业7、结合波特五力模型+PESTEL模型下的量化SWOT分析（例）2025/8/422确定目标市场，是进行SWOT分析的前提和基础。

因素

外部因素

优势（S）：产品工艺和个性化解决方案、服务部分客户关系优势大客户的深入了解现场运营维护经验丰富掌握前沿技术（6个专利）劣势（W）：市场推进依赖人脉关系太大人员普遍专业度不够品牌影响力比较弱代理商管理能力不足公司整体管理体系需要完善机会（O）：老客户业务持续性（至少75%）精装房市场增超100%改进重装房市场总量大（1000亿元以上）合作伙伴对竞争对手不满（2500万元）SO（如何发挥优势抓住机会？）：O1-S：去年业务2.3亿，今年老客户业务1.7亿元O2/3-S：确保0.9亿元新客户合同（下半年）O4-S：拓展800万元（上下半年分别占30%、70%）WO（如何改进劣势抓住机会？）：O1-W1/4：2000万元（上半年占20%）O2/3-W2/3/4：3000万元（下半年）O4-W4/5：200万元（下半年）威胁（T）：国内新竞争对手抢占市场（30%）原料、劳动力等成本上升（10%）新技术产品部分替代（占20%市场）大客户领导层变动风险(10%的影响)ST/WT（威胁所带来的的量化影响）:T1：明年项目风险1200万元，未来影响更大T2：总体利润率影响5%T3：明年项目风险1000万元T4：明年项目风险600万元ST/WT（消除风险的应对）:W1：提升解决方案和成本竞争力20%W2：提升销售与技术人员专业水平W3：加大终端品牌影响力W4：建立代理商管理体系W5：专业化、标准化交付流程8、下年度目标确定计算SO+WO：1.7亿元+0.9亿元+800万元+2000万元+200万元=3.2亿元ST/WT：1200万元+1000万元+600万元=2800万元总机会-总威胁：3.2亿元-2800万元=2.92亿元2025/8/4232025/8/4249、业务版图的5问1、你的典型样本客户是谁？2、样本客户代表什么细分市场？3、细分市场的客户数量有多少？4、细分市场容量有多大？5、选择哪个细分市场？有什么需求和特点？这是成功复制的关键，团队间互相学习。是否代表多种类型客户？？细分市场的切分标准，目的是便于团队的复制与扩张。他们是谁？计划落到实处的关键，销售有目的去拜访。如何量化？明确资源的投放，包括团队、财、物。聚焦、专注选择足以支撑未来3-5年发展空间的市场。带量客户清单2025/8/425问1、你的样本客户是谁？他们的特点？分析什么？想知道什么？和客户聊什么？客户市场：客户的客户量化细分市场市场是否可覆盖销售：客户的购买过程？有哪些决策角色？产品：为什么买我们的产品？挖掘客户的痛点和了解客户的需求2025/8/426问2、样本客户代表什么细分市场？切分的维度：用量地理位置行业应用消费人群细分市场之下的客户分类：全球、区域、地方大中小消费类型作用：明确公司在细分市场当中所处层级选择细分市场内覆盖的优先层级细分市场的切分标准？目的是便于团队的复制与扩张。客户分类的重要性：你想在哪里做老大？

2025/8/427明确公司在细分市场当中所处层级选择细分市场覆盖的优先层级有效确定销售覆盖的目标制定销售动作2025/8/428问3、细分市场的客户数量有多少？需要更近一步，这些客户是谁？计划落到实处的关键，销售有目的去拜访。看分解数据关注销售周期，根据销售清单进行有计划地安排拓展聚焦区域客户，提高覆盖率客户清单的重要性：你认识什么客户不重要，最重要的是你想做哪些客户？2025/8/429问4、如何量化你的客户和市场？明确资源的投放，包括团队、财、物也是判断客户做得好与坏的必要前提。2025/8/430问5、选择聚焦哪个市场？哪些客户？细分市场评审标准细分市场1细分市场2细分市场3整个细分市场规模35亿20亿30亿行业利润水平35%25%25%成长性20%25%15%竞争程度—般较激烈较激烈自身优势匹配度高低略低10、销售目标分解与制定2025/8/431分解到产品产品是利润的核心毛利/利润的计划和产品的销售息息相关分解到销售客户是资源、销售也是资源企业追求的是团队整体效率与产出，合理分配才能使销售效率提升分解到客户最基础的落脚点11、增长密码：客户分类2025/8/432客户分类的目的：

分清轻重缓急，区别对待客户，实现产出最大化。稳定产出的老客户有潜力的老客户流失、衰减的客户新客户12、确定增长来源新客户开发

带量客户清单（围绕现有客户找到潜在客户）老客户数据分析挖潜

老客户流失数据关注，分析原因，及时反馈、进行改进

衰减的客户数据关注（订单减少、客户规模增加订单没有相应增加）挽回失去的客户2025/8/433重点关注头部客户，确保利润的增长超过销售的增长；小客户继续深入分析，关注潜力客户；其余的考虑是否可以通过其它销售方法提升效率。13、市场策略背后的思考2025/8/434产品销售的细分市场是否有足够大的增长空间？能否在一个细分市场成为领导者？

——是产品本身的问题还是营销能力的问题？去到别的细分市场能解决问题吗？做新产品能解决问题吗？

——是在一个细分市场把产品做好，把营销能力提高？

——还是在特定的细分市场把产品做到极致？14、从策略到任务到KPI3D模型：对业务目标的分解和支撑2025/8/435

Goal

Developtactic为了实现业务目标，需要实施什么样的策略？

Definekeycontrolpoint为确保策略被有效落实需关注哪些方面的绩效？需要监控哪些点？

DesignMonitorsystem为了有效监控关键控制点需要什么样的管控体系？大纲2025/8/436一、从战略到执行之销售管理体系二、营销规划与策略管理三、销售运营与团队管理四、绩效管理五、绩效指标的选取与设定六、绩效理念与典型案例分享1、认知维度的提升：业务模式的转变传统的业务模式过度依赖员工个人能力能力强的业绩好能力弱的，搭便车2025/8/437先进头部企业的业务模式通过组织管理体系员工按流程操作精力花在执行流程及流程优化上2、很多行业先进的头部企业员工职业化，销售经理综合素质高，整体业绩好；

大部分民营企业员工比较“野路子”，销售经理业绩参差不齐，整体业绩差先进的头部企业员工轻松赚钱每个业务操作都有作业规范作业规范非常“傻瓜”很多用插图背后是先进的方法论与理念2025/8/438大部分民企员工陷入低效勤奋处处依靠个人能力事事依靠自我摸索没有系统性作业规范可参考老板给的指导不理解2025/8/439某行业先进头部企业的销售经理每个拜访3个规定动作按规定动作标准45分钟内做完每天按规划路线拜访6-8小时收工，执行复盘会1小时填写当天执行表格每周一次团建活动普通企业的销售经理每个销售分配若干名单目标销售业绩目标承诺销售提成与结果挂钩按销售个人思路拜访有的聊半天，有的时间很短销售自行安排计划喝酒搞关系KTV是销售常态3、标准化作业模式提升团队作战效能4、运营管理的四个层面业务层面运营层面风险管控方向策略2025/8/4404.1、业务层面的分析与管理产品、销售、客户收入与利润的增长点与问题点季度或月度的回顾：销售要填的数据：目标、预测、拜访客户。基于客户为基础，缺口是什么原因？输掉还是延迟的项目？哪个客户丢掉的？缺口如何补回来？团队销售层面、客户层面、销售通路层面、产品层面（产品分类、核心产品分析、产品组合与价格组合、利润贡献）等围绕业务版图的三圈进行深入思考。2025/8/4414.2、运营管理的分析与管理库存：库存来源有无对应订单、库存原则、库存与销售占比等关系、安全与异常库存、库存周期、对应责任部门等，通过库存分析找到动作应收管理运营效率（资金、人员）……2025/8/4425.1、常见的数据分析内容（1）2025/8/443销售业绩的回顾及分析回顾与分析企业的销售业绩是对即将结束周期的一个盘点，它使企业相关部门和人员对整个企业的运营情况有一个直观的了解，同时总结目标的完成情况。费用投入的回顾及分析重点了解企业成本与费用结构情况，并与期初的费用预算/理想数据进行对比，由此来判断资金的使用效率，并计算出企业的销售成本。产品的销售回顾及分析当企业具有多类产品的时候，就有必要对每类产品的销售情况予以关注和了解，以掌握不同产品在销售额和利润中所占的比例以及各自对资源的利用效率，通过分析可以淘汰缺乏竞争力的产品，将资源集中于可以为企业带来最大效益和最大发展的产品上。5.1、常见的数据分析内容（2）2025/8/444运作的回顾及分析对各部门之间的协作情况进行总结，其中最关键的就是对主要业务流程进行评估。营销计划的执行情况对在产品、价格、渠道和促销这四个方面所开展的工作进行回顾，重点掌握整体营销活动对相关营销指标的影响情况。存在问题的描述及分析综合描述企业整体营销活动存在的问题，了解每个问题的来龙去脉及其之间的关系，找出最根本的原因。5.2、常见的数据分析具体内容（1）2025/8/445序号事项回顾内容分析内容1销售业绩的回顾及分析年度累计销售额月度销售曲线各月销售额的对比各销售组销售额及对比各销售组之间的销售对比年度销售额完成率年度销售额增减率与历史同期销售额对比月度销售的趋势、各季度销售差异的原因、各组销售差异的原因、年度销售增减的原因等，从整体上对影响销售业绩变化的原因做一个简要的描述。2费用投入的回顾及分析营销整体费用投入营销费用投入各组费用对比各类产品的费用对比分析费用的使用效率，主要指标有费用增减率、费用销售额占比及异常分析等。3产品的销售回顾及分析不同产品的总体销售情况各销售组不同产品的销售情况对比各月不同产品的销售情况对比历史同期销售情况对比不同产品的费用比率等产品销售的ABC分析、产品的费用效率分析、各产品的发展趋势、产品在不同区域的差异化分析、产品品质的优劣定性分析等。5.2、常见的数据分析具体内容（2）2025/8/446序号事项回顾内容分析内容4管理运作的回顾及分析各销售组营销计划执行情况各部门对销售的支持情况销售计划、订单计划与供应、生产部门的协作情况销售与各部门之间的信息沟通情况等关键业务流程的时间和环节长短、不同部门沟通环节的多少、营销政策执行的速度、对市场变化的反应速度、市场信息流动的速度等。5上年度营销计划的执行情况产品对市场的渗透程度及其扩客户需求的信息收集及时性、准确性价格的上涨、下降或维持对销售带来的影响客户分布区域的建设情况展会、推广等效果分析重点分析竞争对手的情况，通过与竞争者在产品、价格、渠道、促销各环节的详细对比，找出差异点，分析原因，以便改善提升。6存在问题的描述及分析销售人员问题销售推广方法问题销售资源投入问题销售后勤支持问题部门协作问题营销组织体系问题等每个问题都可能是相互关联的，因此分析不能仅仅是“头痛医头”，而是要从整体的角度系统地分析，找到问题的解决方法。6、销售管理的目的是把偶然变成必然管理缺失的最大问题是目标不明确。勤奋是必要条件，而不是充分条件，方向不对，勤奋了也没有用。怎么提升销售效率？主动做计划，而不是被客户牵着鼻子走。做好拜访路线规划。把精力用在对的客户上，把对的事情做对。客户分类，做需要的客户：大客户、有利润的客户、有潜力的客户……极端的情况下，小客户不算提成。要用报表，不可以用在动词：在做了、在沟通、在拜访……。出了问题要知道出在哪里，怎么解决？2025/8/4477、事前管理的重点在于动作管理计划落地就是动作设定（设计），日常管理就是管动作！2025/8/448事后管理衡量目标“终点线”事前管理预测目标的达成你能够施加影响减肥20斤跑步10公里/天卡路里摄入低于XX大卡/天不吃面食及米饭不吃甜食开发10个新客户，达到500万销售额每周拜访15个新客户带20个新客户到公司参观带10个新客户到我们的样板客户参观交流8、主动和被动：效率的提升怎么才能做到对业务有把握？年度计划制定的一开始就要知道业务在哪里？第一天就开始对照目标按计划走。不要等最后一天才发现这个月或者今年计划完不成。特别关注新客户开发。销售的惯性是做老客户，特别是在老客户业绩比较好的情况下，对新客户的开发关注容题。想到最坏的状况，做最好的应对。3000万的目标要看到6000万的业务机会，丢一个客户需要找到更多的客户进行弥补。2025/8/449事后（结果）管理事前（过程）管理主动与被动9、规定动作制定的步骤规定动作（复制成功）VS自选动作（经验积累），规定动作可以团队一起讨论、开发，形成标准，进行推广。针对选好的细分行业或者客户制定出达成目标的行动计划从过往团队成功经验中总结出规定动作（含话术）以帮助完成行动计划如果发现效果不理想，再总结，再改变动作。每个阶段的拜访纪要，要求销售每次见完客户及时填写。通过例会进行追踪，确认动作有没有认真操作。2025/8/45010、客户拜访浪费：拜访效率如何？拜访目标是否清晰？有没有标准动作和打法？需要多少次拜访才能达成目标？客户转化率是否可以提升？团队是不会做？还是不想做？2025/8/45110.1、高效客户拜访2025/8/452客户拜访的困惑：一个客户拜访很多次都难成单？七步客户高效沟通与拜访访前准备开场白

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需求确认

推介——实证

获得承诺访后总结2025/8/453访前准备：制定销售拜访目标了吗？有没有更激进的目标？高效客户拜访：目标设定尤为关键演练10.2、高效客户拜访10.3、高效客户拜访：提升销售沟通质量——QRPE模型1、沟通数量×沟通质量=销售业绩2、四步曲提高沟通质量第一步，对在客户那里经常被问到的问题进行汇总。第二步，将各种问题背后所隐藏的客户需求归纳出来，提高把握问题的精准度。第三步，将需求所对应的价值主出来，并为每个价值主好3~4项佐证的话术和材料（如证书、数据、实例等）。第四步，反复培训业务人员掌握。2025/8/454QRPEQuestion（客户疑问）Requirement（客户需求）Proposition（价值主张）Evidence（佐证）11、高效会议：例会制度的建立和重要性市场（客户）千变万化，靠什么来解决？靠什么保证目标完成呢？靠例会——固定时间、固定议程、固定人员叫例会（如月度销售分析会、销售周例会、日会）。固定议程非常重要。只有天天关注，员工才知道领导在关注（进展）。哪怕没事儿也要拿出来谈，坚持几次以后，员工就没办法忽悠了，他知道领导是玩真的，他知道领导是要看到结果的，他就不会无动于衷。例会工作领导要亲自抓，定期抓，天天抓，问题是你想要什么要清楚。前十大客户和前十大项目、你需要重点关注的战略客户与项目都要重点关注。如果不建立有效的会议制度，你的团队一定只会做容事情和容客户。2025/8/45512、闭环管理：绩效改进与计划会议管理公司年度经营计划年度销售会议部门年度工作计划部门月度工作计划月度销售会议/月迭代部门周工作计划周纠偏、日复盘半年度、年度总结绩效数据收集与管理季度销售会议2025/8/45612.1、例会的要点固定好主题，开会一定要形成动作，否则开会没有意义，你的开会就对工作推进没有帮助。参会人员一定要控制好，无关的人不要开会。例会的要点：相关人员参加，不相关人员不需要参加。每次的会议目标明确，不跑题。每次例会时间固定。会议要基于数据、要有行动方案。紧急的事情不要等到开例会才讨论和处理。2025/8/45712.2、例会内容：看数字、找问题、定动作、见效果。专注目标，通过数字找问题，制定行动，解决问题特定项目的持续跟踪会议上月/周目标与计划回顾（看结果），本月/周目标与计划汇总会议要基于数据，好的报表会直接体现出问题，而不是讨论报表。会议不是讨论问题，而是找到动作。报表发现异常，马上深入分析，找到问题所在，进行整改动作。如销量变化与竞争对手有关，还要深入进行竞争对手分析。除了做总结外，还要做销售预测，理论上做月度销售预测的精准度应该很高。又如，如果是竞争对手质量出问题造成竞争对手丢单，马上分析大范围安排做竞争对手抢单动作。2025/8/45813、周销售会议主要议程（例）基础工作完成情况（如客户清单收集、CRM录入等）客户拜访计划及执行情况本周市场信息汇总汇报意向客户跟踪销售目标完成情况回款情况在途订单跟踪情况在手订单跟进情况售后情况销售培训（结合销售人员反馈现状）2025/8/4592025/8/46014、他山之石：市场竞争综合分析检测表哪些公司是我们最强的竞争对手？哪些公司的哪些产品是我们最强的竞争对手？竞争对手通过哪些理由、方法、手段来赢得客户？竞争对手的产品有哪些优势？我们的哪些产品被哪些竞争对手抢走？竞争中我们在哪些方面占有优势？我们可以从竞争对手的手里抢走哪些客户的哪些产品使用领域？市场上可以看到有竞争力的新产品有哪些？市场上竞争对手的产品和我们的售价差距有多少？竞争对手在我们的销售领域内主要销售策略、销售政策、方法手段有哪些？竞争对手在我们销售领域的销售组织、销售架构、销售人员的薪水以及薪水的组成？竞争对手的优势和劣势（产品质量、价格、营销策略）？竞争对手在销售领域内的直销客户比例有多少？直销客户和经销商的产品售价差距有多少？总结企业和团队没有进步，是因为没有找到正确的做事方法。能力是不可以复制的，可以复制的是方法论。即时（及时）反馈的重要性：获得及时反馈可能是业务能力精进的主要原因。2025/8/461大纲2025/8/462一、从战略到执行之销售管理体系二、营销规划与策略管理三、销售运营与团队管理四、绩效管理五、绩效指标的选取与设定六、绩效理念与典型案例分享1、组织能力的同样可以用于组织问题分析组织能力员工思维模式员工治理方式员工能力愿不愿：让员工在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？如何建立和落实这些思维模式和价值观？能不能：公司提供有效的管理支持和资源，让人才充分施展所长，执行公司战略。公司的组织架构支持战略吗？如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？如何建立支持战略的信息系统与沟通渠道？关键业务流程是否标准化和简洁化？会不会：公司全体员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？2025/8/4632.1、薪酬规划背后是效率规划年份20122013201420152016201720182019CAGR20202021CAGR收入：亿2,2022,3902,8823,9505,2166,0367,2128,58821%8914636813%净利润：亿15621027936937156473377826%725121426%薪酬包：亿4004466158029421,0691,1241,34919%1391137115%人数：万15.015.616.917.517.818.018.819.44%19.719.53%人均薪酬：万26.728.736.445.853.059.459.869.615%70.670.311%从上表中，我们有什么发现？2025/8/464资料注意2025/8/4642.2、我们的工资低？还是我们的效率低？2025/8/465普

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民企每万元销售收入需要支付240元工资（1元工资产生41元收入）12万元年薪，做500万的收入普

通

外企每万元销售收入需要支付75元工资（1元工资产生133元收入）24万元年薪，做3000万的收入2.3、基本结论：看到数据背后的逻辑通过人效的提高推动员工待遇的提升，提升人才的市场竞争力。员工收入的持续增长一定是基于公司人效的持续增长；员工收入的复合增长率一定要低于公司的复合增长率；员工人数的复合增长率一定要低于员工收入的复合增长率。具体设计：工资包与奖金包给付依据不同；工资包与工作量匹配，奖金包与经济增加值匹配；员工工资增加主要靠效率，奖金增加主要靠价值增长。2025/8/4664、绩效管理的定义对过程的管理（效率）对结果的管理（效果）2025/8/467绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。机制创新要看到问题背后的问题，一个问题的普遍存在，一定是背后的机制出了问题一个企业的销售人员的销售能力普遍弱化，实际上是激励机制导向出现了问题不让雷锋吃亏的文化——以奋斗者为本激励机制的核心在于企业需求与员工需求的完美结合：目标一致。即通过有效的薪酬与绩效机制的设计，实现员工的自激励，自约束，自协同。案例分享：套餐激励方案2025/8/4685、薪酬与激励制度对企业的战略意义6、销售团队的激励条件与过程2025/8/469报酬是否值得努力？更好的绩效是否带来更多的报酬？更大的努力是否带来更多的绩效？更大的努力是是是维持现状或减少努力否否否7、基于企业战略的绩效管理体系架构辅导/执行目标/计划激励/反馈评价/改进绩效管理薪酬与激励制度设计绩效管理组织与责任体系企业经营目标目标与计划部门绩效目标与计划岗位目标与计划2025/8/470辅导/执行目标/计划评估/反馈激励/改进观察和指导辅导与纠偏薪酬福利职务调整绩效改进计划能力发展计划组织与个人绩效评估绩效评估面谈分析问题寻找方案沟通、达成共识制定公司、部门、个人绩效目标制定行动计划反复沟通，达成共识资源分配与支持公司战略8、绩效管理循环图解2025/8/471大纲2025/8/472一、从战略到执行之销售管理体系二、营销规划与策略管理三、销售运营与团队管理四、绩效管理五、绩效指标的选取与设定六、绩效理念与典型案例分享2025/8/4731、设立销售指标的意义提供目标和激励改进报酬的有效性评估销售业绩合理控制销售费用了解销售状况销售指标用于……指导销售活动用于调整销售管理策略评估数据依据通过权重设计，控制销售队伍的活动找出不足，提升销售人员自我管理能力根据达成情况，改进报酬体系如费用指标的设定2025/8/4742、三级问题——三级指标P1一级问题（结果性问题）：高层，关注绩效结果——结果指标P2二级问题（驱动性问题）：中层，寻找驱动要素——驱动指标P3三级问题（活动性问题）：基层，界定关键活动——活动指标从战略到执行完全不能管理的，但是结果取决于是否达成某些具体的销售管控指标可以直接影响的，指标可以通过管理某些销售活动来驱动可以完全管理的，指标可以凭借意愿改变3.1、销售指标的类型2025/8/475指标类型销售量销售利润销售费用销售活动以上四种的某种组合2025/8/43.2、销售指标的类型销售量销售额销售数量考核周期：月度、季度、年度，周销售目标或日销售目标常作为监控指标可以按地区、产品线、客户、时期或组合来设立。销售利润毛利（润）净利润销售利润贡献（率）一般作为辅助指标762025/8/43.3、销售指标的类型销售费用销售行政费用：手机话费、差旅费、住宿费等销售客户费用：客户招待费、客户促销费等