人力资源管理师二级-第一章人力资源规划

1课堂纪律1请将手机调至静音状态2上课时请勿随意走动3积极参与互动人力资源规划3学习目的取得人力资源管理师证系统学习人力资源管理知识结交更多志同道合的朋友4互动游戏放飞希望目的：组员互相认识时间：10分钟材料：纸和笔内容：请大家在纸上写下自己的名字，目前所在公司/学校，目前的职业，参加这次培训的目标/期望，资料越多越好，但不可写体貌特征，亦不可让别人看到纸上的内容。5互动游戏我要认识你！6教材简介一、基础知识10%（五章七门课）二、培训教程（重点）7教材简介第一章人力资源规划第二章招聘与配置第三章培训与开发第四章绩效管理第五章薪酬管理第六章劳动关系管理8教材特点一、知识内容下覆盖二、知识量增加三、操作技能增多四、研究味道更浓9考试时间2014年

月

日理论知识：90分钟

操作技能考试：120分钟

论文答辩：一天10各章节所占比重章节名称理论知识专业能力考试第一章人力资源规划第二章招聘与配置第三章培训开发第四章绩效管理第五章薪酬管理第六章劳动关系管理11考核内容人力资源管理师（二级）考核分三部分：1.理论知识考试（含职业道德和专业知识）2.专业技能考核3.综合评审12理论知识考核

考试方式：书面闭卷标准化考试，考生在答题卡上作答。考试题型和题量：

1、职业道德考试题型为：选择题（25道题）。

2、专业知识考试题型为：

单项选择题（60道题）、多项选择题（40道题）。考试时间：90分钟。答题方式：题卡作答考试评分：理论知识考试满分为100分，60分为及格。其中，职业道德占理论知识总分的10%，专业知识占理论知识总分的90%。13专业技能考核考核方式：操作技能采用书面闭卷笔试。二级考核题型和题量：专业技能为简答题（2-3道题）、综合分析题（3道题）。答题方式：闭卷纸笔作答考核时间：120分钟。考核评分：专业技能考核满分为100分，60分为及格。14综合评审

考核方式：论文。考核题型和题量：先提交论文，后通知答辩。考核时间：现场答辩10分钟-15分钟。考核评分：综合评审满分为100分，60分为及格。15成绩核定

二级理论知识考试、专业技能考核和综合评审三科成绩皆达60分为合格。单科合格成绩保留一年，在成绩保留期内，考生可参加一次补考。16学习建议１．课前要预习课程（第一遍）２．课上跟着老师的思路听课（第二遍）３．课后仔细看书，复习课程内容（第三遍）４．课后认真做考试指南的习题和其他练习题并参考历年真题（第四遍）５．参加考前串讲，流览全书目录（第五遍）６．整理全书的脉络，调整状态，轻松应考。

立足教材，多做习题。

天道酬勤，一定通过！第一章人力资源规划1、与任职资格管理结合：2013年底起任职资格评定与内训师管理体系挂钩，A、管理级晋升必须具备内训师资格:员工必须具备五级内训师资格方可申请晋升（副）主管级，（副）主管级晋升经理必须具备三级内训师资格。B、同等条件下具备内训师资格者有优先晋升任职资格的权利。知识背景：什么是人力资源规划？第一章人力资源规划1、与任职资格管理结合：2013年底起任职资格评定与内训师管理体系挂钩，A、管理级晋升必须具备内训师资格:员工必须具备五级内训师资格方可申请晋升（副）主管级，（副）主管级晋升经理必须具备三级内训师资格。B、同等条件下具备内训师资格者有优先晋升任职资格的权利。公司战略人力资源战略人力资源规划人力资源工作计划知识背景：本章原理及逻辑结构第一章人力资源规划1、与任职资格管理结合：2013年底起任职资格评定与内训师管理体系挂钩，A、管理级晋升必须具备内训师资格:员工必须具备五级内训师资格方可申请晋升（副）主管级，（副）主管级晋升经理必须具备三级内训师资格。B、同等条件下具备内训师资格者有优先晋升任职资格的权利。第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计[知识要求]：一、组织结构设计的基本理论二、新型组织结构模式[能力要求]：一、组织结构设计的程序二、部门结构不同模式的选择[实际运用]：一、企业组织架构图人力资源规划1、与任职资格管理结合：2013年底起任职资格评定与内训师管理体系挂钩，A、管理级晋升必须具备内训师资格:员工必须具备五级内训师资格方可申请晋升（副）主管级，（副）主管级晋升经理必须具备三级内训师资格。B、同等条件下具备内训师资格者有优先晋升任职资格的权利。第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计[知识要求]：人力资源规划一、组织结构设计的基本理论●组织结构:是组织内部分工协作的基本形式和框架●组织结构设计:是指企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计人力资源规划（一）组织设计理论的内涵1、组织理论与组织设计理论的对比分析（多选）组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论人力资源规划广义的(大组织理论)组织运行的全部问题组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等，都属于研究对象组织理论组织设计理论狭义的企业组织结构的设计环境、战略、技术、规模、人员等作为影响因素研究第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计人力资源规划（一）组织设计理论的内涵2、组织理论的发展

古典马克思.韦伯&亨利.法约尔（行政理论为依据，强调组织的刚性结构）近代以科学为理论依据，着重强调人的因素，从组织行为的角度研究组织结构）现代从行为科学中分离，以权变管理理论为依据第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计人力资源规划（一）组织设计理论的内涵3、组织设计理论的分类：静态：研究组织的体制（权责）、机构和规章。动态：包含静态基本内容加进人的因素，组织结构设计等各种问题。

第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计人力资源规划（二）组织设计的基本原则西方管理学家8条原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则美国管理学家孔茨15条基本原则：目标一致、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则、便于领导原则。第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计人力资源规划（二）组织设计的基本原则（简答/多选）1、任务与目标2、专业分工和协作（多选）3、有效管理幅度4、集权与分权相结合5、稳定性和适应性第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计人力资源规划（二）组织设计的基本原则1、任务与目标：●

企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则

●组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计人力资源规划（二）组织设计的基本原则2、专业分工和协作：主要措施有（多选）●实行系统管理●设立一些必要的委员会及会议来实现协调●创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计人力资源规划（二）组织设计的基本原则3、有效管理幅度由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导直属下级人数是有一定限度的。第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计人力资源规划（二）组织设计的基本原则4、集权与分权相结合企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。

人力资源规划【案例】

某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很大，总公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。

公司总经理提出了一个口号叫做“大企业、大营销、大财务”。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、财务权全部集中在北京总部，原来的弊病消除了。报销全部要总经理签字，总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户纷纷另觅合作伙伴。

第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计人力资源规划（二）组织设计的基本原则5、稳定性和适应性该原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况作出相应的变更，组织应具有一定的弹性。第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计人力资源规划二、新型组织结构模式P4（1）多维立体组织结构（2）模拟分权组织结构（3）分公司与总公司（4）子公司与母公司（5）企业集团人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划优势1.可以为公司领导腾出更多的时间，做更有价值的事情2.适应不稳定环境下的高度变化3.有利于提高事业部领导的积极性4.高度专业化使各分部更加专注不同的产品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好劣势：1.机构重叠，管理人员膨胀2.导致产品线之间缺乏协调，忽略整体利益人力资源规划人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计人力资源规划二、新型组织结构模式P4（1）多维立体组织结构主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。一是按产品划分的事业部二是按职能划分的参谋机构三是按地区划分的管理机构人力资源规划亚洲大洋州美洲欧洲美国事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9专业－成本利润中心产品事业委员会技术成本利润中心－专业参谋机构生产调研市场管理多维立体组织结构图第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计人力资源规划二、新型组织结构模式P4（2）模拟分权组织结构

模拟分权组织结构是指生产经营活动连续性很强的大型联合企业，内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立生产经营部门，实现模拟独立经营、独立核算，调动生产经营积极性。人力资源规划市场调研组销售业务组储运发货组销售服务组仓库管理组专业维修组厂长厂长办公室企业管理办公室财务科综合计划科全国质量管理办公室厂务委员会副厂长技术研发部生产人事部营销部后勤部总调度室检查科供应科设备动力科技术安全科人事劳动科运输科教育培训科总工程师室技术档案室测试理化室光学研究室计算机室外经室行政科基建科卫生科膳食科大地测量仪器部试验室仪器部物理光学仪器部光学元件部模拟分权组织结构图第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计人力资源规划二、新型组织结构模式P4（3）分公司与总公司：横向合并而成的企业中，各分公司保持较大独立性。分公司在法律和经济上均无独立性，不是独立法人。（4）子公司与母公司：子公司受母公司控制，但属于法律上属于独立法人企业。第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计人力资源规划二、新型组织结构模式（5）企业集团：以母子公司为主体1、企业集团的结构图第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计人力资源规划二、新型组织结构模式（5）企业集团：2、企业集团的职能机构框图●依托型组织职能机构第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计人力资源规划二、新型组织结构模式（5）企业集团：

2、企业集团的职能机构框图

●独立型组织职能机构：在各成员企业之上建立一套独立的企业集团专门职能机构第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计人力资源规划二、新型组织结构模式（5）企业集团：2、企业集团的职能机构框图

●智囊机构及业务公司和专业中心

搜集、整理、存储相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考，参与制定集团的经营战略规划，根据理事会指示，为企业出谋划策。

第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计人力资源规划二、新型组织结构模式（5）企业集团：2、企业集团的职能机构框图●智囊机构及业务公司和专业中心（多选）业务公司和专业中心：独立核算，自负盈亏，自求发展法人实体，为集团及成员服务，计价结算，收取报酬。企业设立的专业中心主要有：信息中心，人才培训中心，计量检测中心，科研中心；设立的业务公司主要有进出口贸易公司，产品销售服务公司，物资供应公司，运输公司，财务公司等。第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计人力资源规划二、新型组织结构模式（5）企业集团：2、企业集团的职能机构框图●非常设机构：临时性的工作机构第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计[知识要求]：一、组织结构设计的基本理论二、新型组织结构模式[能力要求]：一、组织结构设计的程序二、部门结构不同模式的选择[实际运用]：一、企业组织架构图人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计[能力要求]：人力资源规划一、组织结构设计的程序

1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式(多选)

（1）企业环境（2）企业规模（3）企业战略目标（4）信息沟通

第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计[能力要求]：人力资源规划一、组织结构设计的程序

1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式(多选)

（1）企业环境（2）企业规模（3）企业战略目标（4）信息沟通

第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计[能力要求]：人力资源规划一、组织结构设计的程序(简答)1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式2、根据所选组织结构模式将企业划分为不同的，相对独立的部门3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境变化不断调整组织结构第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计人力资源规划二、部门结构不同模式的选择

1、以工作和任务为中心来设计部门结构(多选)

直线型、直线职能型、矩阵结构等模式优点是：明确性和高度稳定性

第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计人力资源规划二、部门结构不同模式的选择2、以成果为中心来设计部门结构(多选)

包括：事业部制和模拟分权制事业部制的利润考核是以市场价格作为基础，模拟分权制的利润考核则是以企业内部价格作为基础。第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计人力资源规划二、部门结构不同模式的选择3、以关系为中心来设计部门结构

第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计[知识要求]：一、组织结构设计的基本理论二、新型组织结构模式[能力要求]：一、组织结构设计的程序二、部门结构不同模式的选择[实际运用]：一、企业组织架构图(案例分析)人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革

第二单元企业组织结构变革[知识要求]：一、企业战略与组织结构的关系[能力要求]：一、企业组织结构变革的程序二、企业组织结构的整合三、组织结构改革注意事项

人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第二单元企业组织结构变革[知识要求]：人力资源规划一、企业战略与组织结构的关系1、企业战略与组织结构的关系第一节企业组织结构设计与变革第二单元企业组织结构变革[知识要求]：人力资源规划一、企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略第一节企业组织结构设计与变革第二单元企业组织结构变革[知识要求]：人力资源规划一、企业战略与组织结构的关系2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有:(多选)1）增大数量战略。简单的结构或形式2）扩大地区战略。职能部门结构3）纵向整合战略。事业部制结构4）多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构第一节企业组织结构设计与变革

第二单元企业组织结构变革[知识要求]：一、企业战略与组织结构的关系[能力要求]：一、企业组织结构变革的程序二、企业组织结构的整合三、组织结构改革注意事项

人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第二单元企业组织结构变革[能力要求]：人力资源规划一、企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断1、组织结构调查2、组织结构分析3、组织决策分析4、组织关系分析(二)实施结构变革(三)组织结构评价人力资源规划人力资源规划管理业务流程图人力资源规划1.业务程序2.业务岗位3.信息传递4.岗位职责第一节企业组织结构设计与变革第二单元企业组织结构变革[能力要求]：人力资源规划一、企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断1、组织结构调查：主要调查资料有：工作岗位说明书，组织体系图，管理业务流程图

第一节企业组织结构设计与变革第二单元企业组织结构变革[能力要求]：人力资源规划一、企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断。2、组织结构分析：

1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变2)明确企业经营的关键性职能3)分析各种职能的性质及类别。第一节企业组织结构设计与变革第二单元企业组织结构变革[能力要求]：人力资源规划一、企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断。3、组织决策分析：其要考虑的因素有：

低层

高层决策影响的时间影响较短时间影响长期决策对各职能的影响面仅涉及某一职多项职能决策者所具备的能力简单复杂及战略性决策决策的性质常规性、重复性例外性、非程序性第一节企业组织结构设计与变革第二单元企业组织结构变革[能力要求]：人力资源规划一、企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断。4、组织关系分析：第一节企业组织结构设计与变革第二单元企业组织结构变革[能力要求]：人力资源规划一、企业组织结构变革的程序（二）实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆：（多选）

（1）企业经营业绩下降

（2）组织结构本身病症的显露（3）员工士气低落第一节企业组织结构设计与变革第二单元企业组织结构变革[能力要求]：人力资源规划一、企业组织结构变革的程序（二）实施结构变革

2、企业组织结构变革的方式包括（多选）

（1）改良式变革(常用)

（2）爆破式变革（慎用）

（3）计划式变革（现代组织设计理论主张方式）第一节企业组织结构设计与变革第二单元企业组织结构变革[能力要求]：人力资源规划一、企业组织结构变革的程序（二）实施结构变革3、排除组织变革的阻力（多选/简答）

（1）让员工参与组织变革的调查，诊断和计划，

（2）大力推习惯于组织变革相适应的人员培训计划，

（3）大胆起用年富力强和具有开创精神的人才第一节企业组织结构设计与变革第二单元企业组织结构变革[能力要求]：人力资源规划一、企业组织结构变革的程序第一节企业组织结构设计与变革第二单元企业组织结构变革[能力要求]：人力资源规划一、企业组织结构变革的程序（三）企业组织结构评价

变革后进行分析，考察效果及存在问题，信息反馈给变革实施者，修正方案，为以后调整和变革做好准备第一节企业组织结构设计与变革第二单元企业组织结构变革[能力要求]：人力资源规划二、企业组织结构的整合：

企业组织结构整合是计划式变革（一）企业结构整合的依据（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的结构整合（四）企业结构整合的过程第一节企业组织结构设计与变革第二单元企业组织结构变革[能力要求]：人力资源规划三、企业组织结构的变革应用实例——注意事项（案例分析）1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分（准备）酝酿2、尽可能地先进行试点，再逐步推广3、事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立

健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。人力资源规划人力资源规划人力资源规划第二节企业人力资源规划的基本程序

[知识要求]：一、企业人力资源规划的内容二、企业人力资源规划的作用三、企业人力资源规划的环境

四、制定企业人员规划的基本原则[能力要求]：一、制定企业人力资源规划的基本程序二、企业各类人员计划的编制

人力资源规划人力资源规划的总体目标：

确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等)，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。

人力资源规划人力资源规划人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。第二节企业人力资源规划的基本程序

[知识要求]：第一单元：人力资源需求预测的基本程序

人力资源规划一、企业人力资源规划的内容（一）狭义人力资源规划：企业人员规划（作用激励员工）狭义的人力资源规划(多选)1、人员配备计划、2、人员补充计划3、人员晋升计划第二节企业人力资源规划的基本程序

[知识要求]：第一单元：人力资源需求预测的基本程序人力资源规划一、企业人力资源规划的内容广义：各类人力资源规划

人力资源总体规划是指在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。（二）广义的人力资源规划（包含：狭义）1、人员培训开发计划2、员工薪酬激励计划3、员工职业生涯规划4、其他计划（安全生产，员工援助/慰问/等）第二节企业人力资源规划的基本程序

[知识要求]：第一单元：人力资源需求预测的基本程序人力资源规划二、企业人力资源规划的作用（一）满足企业总体战略发展的要求（二）促进企业人力资源管理的开展（三）协调人力资源管理的各项计划（四）提高企业人力资源的利用效率（五）使组织和个人发展目标一致第二节企业人力资源规划的基本程序

[知识要求]：第一单元：人力资源需求预测的基本程序人力资源规划三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素第二节企业人力资源规划的基本程序

[知识要求]：第一单元：人力资源需求预测的基本程序人力资源规划三、企业人力资源规划的环境（二）内部环境：1、企业的行业特征：决定企业管理模式，影响人力资源管理工作2、企业的发展战略：3、企业文化4、企业人力资源管理系统第二节企业人力资源规划的基本程序

[知识要求]：第一单元：人力资源需求预测的基本程序

人力资源规划四、制定企业人员规划的基本原则（一）确保人力资源需求的原则：人力资源供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。(多选)

①流入分析②流出分析③人力资源供给状况分析④人员流动的损益分析（二）与内外环境相适应的原则（三）与战略目标相适应的原则（四）保持适度流动性的原则第二节企业人力资源规划的基本程序

[知识要求]：一、企业人力资源规划的内容二、企业人力资源规划的作用三、企业人力资源规划的环境

四、制定企业人员规划的基本原则[能力要求]：一、制定企业人力资源规划的基本程序二、企业各类人员计划的编制

人力资源规划第二节企业人力资源规划的基本程序

[能力要求]：第一单元：人力资源需求预测的基本程序人力资源规划一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答）人员规划核心部分：人力资源需求预测、人力资源供给预测、供需平衡1、调查、收集和整理信息2、确定规划期限，准备资料。3、分析影响因素，定性定量结合，定量为主进行预测。4、制定计划，提出调整措施。5、评价与修正。注意：与其他经营计划的相关性。注意：1.应当反映组织内部目标或外部目标变化2.明确部门或人员相应的责任3.有适当的弹性4.给予执行人独立决策权5.与其他经营计划的相关性。第二节企业人力资源规划的基本程序

[能力要求]：第一单元：人力资源需求预测的基本程序人力资源规划二、企业各类人员计划的编制（案例分析）（一）人员配置计划：岗位人员数量、人员职务变动情况、职务空缺数量及填补办法（二）人员需求计划（三）人员供给计划：招聘计划，晋升计划，内部调动计划（四）人员培训计划（五）人力资源费用计划（六）人力资源政策调整计划（七）对风险进行评估并提出对策（风险控制计划）第二节企业人力资源规划的基本程序

[能力要求]：第一单元：人力资源需求预测的基本程序二、企业各类人员计划的编制人力资源规划第二节企业人力资源规划的基本程序

[能力要求]：二、企业各类人员计划的编制人力资源规划手忙脚乱的人力资源经理！人力资源规划手忙脚乱的人力资源经理！人力资源规划问题分析！人力资源规划问题分析！人力资源规划第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序[知识要求]：一、人力资源预测的内涵二、人力资源需求预测的内容三、人力资源预测的作用四、人力资源预测的局限性五、影响人力资源预测的一般因素[能力要求]：一、人力资源需求预测的程序人力资源规划第三节企业人力资源规划的需求预测[知识要求]：第一单元：人力资源需求预测的基本程序人力资源规划一、人力资源预测的内涵（一）预测：需求预测及供给预测（二）人力资源需求预测：是编制人力资源规划的核心和前提（三）人力资源供给预测：内，外（四）人力资源预测与人员规划的关系第三节企业人力资源规划的需求预测[知识要求]：第一单元：人力资源需求预测的基本程序人力资源规划二、人力资源需求预测的内容（多选）（一）企业人力资源需求预测：数量&质量（二）企业人力资源存量与增量预测：（三）企业人力资源结构预测：不同层次（四）企业特种人力资源预测第三节企业人力资源规划的需求预测[知识要求]：第一单元：人力资源需求预测的基本程序人力资源规划三、人力资源需求预测的作用（一）对组织方面的贡献：1、满足需求，提高竞争力（对环境的适应能力）2、提高组织竞争力3、是人力资源部门与其他直线木门进行良好沟通的前提（二）对人力资源管理的贡献：1、是人力资源管理的重要依据2、有助于调动员工积极性，引导员工职业生涯设计第三节企业人力资源规划的需求预测[知识要求]：第一单元：人力资源需求预测的基本程序人力资源规划四、人力资源预测的局限性（一）环境的不确定性：（二）企业内部的抵制（三）预测的代价高昂：收益难以评估（四）知识水平的有限第三节企业人力资源规划的需求预测[知识要求]：第一单元：人力资源需求预测的基本程序人力资源规划五、影响人力资源需求的预测的一般因素(多选)1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（企业生产总值）3、劳动力成本趋势4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向8、政府的方针政策影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障第三节企业人力资源规划的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序[知识要求]：一、人力资源预测的内涵二、人力资源需求预测的内容三、人力资源预测的作用四、人力资源预测的局限性五、影响人力资源预测的一般因素[能力要求]：

一、人力资源需求预测的程序人力资源规划第三节企业人力资源规划的需求预测[能力要求]：第一单元：人力资源需求预测的基本程序人力资源规划一、人力资源需求预测的程序人力资源需求预测包括：现实人力资源预测，未来人力资源需求预测，未来流失人力资源预测、分析一、准备阶段：（一）构建人力资源需求预测系统：企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统三个子系统人力资源规划（一）构建人力资源需求预测系统第三节企业人力资源规划的需求预测[能力要求]：第一单元：人力资源需求预测的基本程序人力资源规划一、人力资源需求预测的程序（二）预测环境与影响因素分析1、SWOT分析法S:优势strength（内）W:劣势weakness（内）O:机会opportunity（外）T:威胁threat（外）第三节企业人力资源规划的需求预测[能力要求]：第一单元：人力资源需求预测的基本程序人力资源规划一、人力资源需求预测的程序（二）预测环境与影响因素分析2、竞争五要素分析法：（多选）对新加入竞争者的分析；对竞争策略的分析；对自己产品替代品的分析；对顾客群的分析；对供应商的分析；

第三节企业人力资源规划的需求预测[能力要求]：第一单元：人力资源需求预测的基本程序人力资源规划一、人力资源需求预测的程序（三）岗位分类（1）企业专门技能人员的分类:一般技术工人（2）企业专业技术人员的分类：工程技术人员（工程师，技术员）（3）企业经营管理人员的分类：从基层-高层（四）资料采集与初步处理：

第三节企业人力资源规划的需求预测[能力要求]：第一单元：人力资源需求预测的基本程序人力资源规划二、预测阶段1、确定职务编制和人员配置2、进行人力资源盘点，3、修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）4、得到为未来的人员流失状况5、确定需要增加的工作岗位与人员数量（为未来人力资源需求量）6、企业整体的人力资源需求预测第三节企业人力资源规划的需求预测：[能力要求]：第一单元：人力资源需求预测的基本程序人力资源规划计划期内员工补充需求量计划期内员工总需求量报告期期末员工总数计划期内自然减员员工总数=—+三、编制人员需求计划（需掌握的公式）第三节企业人力资源规划的需求预测第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法[知识要求]：

一、人力资源需求预测的原理[能力要求]：一、人力资源需求预测的技术路线

二、对象指标与依据指标

三、人力资源需求预测的定性方法

四、人力资源需求预测的定量方法人力资源规划第三节企业人力资源规划的需求预测：[知识要求]：第二单元：人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源规划人力资源需求预测的原理：1、惯性原理2、相关性原理3、相似性原理第三节企业人力资源规划的需求预测第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法[知识要求]：一、人力资源需求预测的原理[能力要求]：

一、人力资源需求预测的技术路线

二、对象指标与依据指标

三、人力资源需求预测的定性方法

四、人力资源需求预测的定量方法人力资源规划第三节企业人力资源规划的需求预测：[能力要求]：第二单元：人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源规划一、人力资源需求预测的技术路线（如图）人力资源规划第三节企业人力资源规划的需求预测：[能力要求]：第二单元：人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源规划二、对象指标及依据指标：（一）对象指标：总量需求预测指标，结构需求预测指标（二）依据指标：变量因素第三节企业人力资源规划的需求预测：[能力要求]：第二单元：人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源规划三、人力资源需求预测的定性方法：P40（一）经验预测法“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人规划。经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。第三节企业人力资源规划的需求预测：[能力要求]：第二单元：人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源规划三、人力资源需求预测的定性方法：P40（多选）（二）描述法（三）德尔菲法（专家评估法/四轮分析法）（重点掌握）第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，专家评估审查。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。（匿名调查）第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据德尔菲法适合于企业的整体/部门的长期人力资源预测。第三节企业人力资源规划的需求预测：[能力要求]：第二单元：人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源规划四、人力资源需求预测的定量方法：（一）转换比率法：根据企业生产任务估计组织需求的一线人员数量，再根据这个数量预测支持部门人员数量。（适用于短期）企业经营活动规模的估计方法是：经营活动=人力资源的数量×人均生产率。（熟记）未考虑劳动生产率的变化对需求量的影响。第三节企业人力资源规划的需求预测：[能力要求]：第二单元：人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源规划四、人力资源需求预测的定量方法：P42列题：第三节企业人力资源规划的需求预测：[能力要求]：第二单元：人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源规划四、人力资源需求预测的定量方法：这种预测方法存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；一是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。第三节企业人力资源规划的需求预测：[能力要求]：第二单元：人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源规划四、人力资源需求预测的定量方法：（二）人员比率法：历史关键业务指标（三）趋势外推法（时间序列法）（四）回归分析法：事物因果关系预测未来发展（五）经济计量模型法：管理基础好的大公司采用（六）灰色预测模型法（七）生产模型法（八）马尔可夫分析法：观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律第三节企业人力资源规划的需求预测：[能力要求]：第二单元：人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源规划四、人力资源需求预测的定量方法：（九）定员定额分析法：1.工作定额分析法（重点）第三节企业人力资源规划的需求预测：[能力要求]：第二单元：人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源规划四、人力资源需求预测的定量方法：（九）定员定额分析法：2.岗位定员:根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量大小,计算和确定定员人数的方法:第三节企业人力资源规划的需求预测：[能力要求]：第二单元：人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源规划四、人力资源需求预测的定量方法：（九）定员定额分析法：3.设备看管定额定员法第三节企业人力资源规划的需求预测：[能力要求]：第二单元：人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源规划四、人力资源需求预测的定量方法：（九）定员定额分析法：4.劳动效率定员法是根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法。第三节企业人力资源规划的需求预测：[能力要求]：第二单元：人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源规划四、人力资源需求预测的定量方法：（九）定员定额分析法：5.比例定员法：（十）计算机模拟法：最复杂，准确性高，运用数学模式及软件进行预测应用实例：某世界500强企业一生产线接到著名手机厂商的代工订单（3天内生产100000个手机外壳），此企业三班倒工作制，现有：

机加设备10台，机器嫁动率85%，设备生产率100/台/小时；

机加生产工人25人，抛光工人2人，质检工人3人，

机加工人生产率50台/小时，

人员结构比--机加工人：抛光工人：质检工人=5：1：0.5，

问现为完成此项任务需增加的设备及人员需求？

工作流程：机加抛光生产人力资源规划应用实例：先计算单个机器每天能完成的任务量=100*24*85%=2040

总的任务量需要多少台机器工作3天=100000/2040/3=16.34需要增加=16.34-10=7（台）

需要增加多少人员：

需要机加工人工时=100000/50=2000现有机加人员三天能提供的工时=25*3*24=1800

机加工人工时差=2000-1800=200，200/24*3=2.7人（3人）

机加工人共需25+3人，机加工人：抛光工人：质检工人=5：1：0.5=28：2：2.8=28：2：3人力资源规划第三节企业人力资源规划的需求预测：[能力要求]：第二单元：人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源规划【注意事项】人力资源需求预测定性量法的注意事项：了解P47第三节企业人力资源规划的需求预测第三单元人力资源的总量预测[知识要求]：

一、影响专门技能人员需求的因素

二、影响专业技术人员需求的因素三、影响经营管理人员需求的因素[能力要求]：一、A企业人元总量需求预测

二、企业专门技能人员总量预测

三、企业专业技术人员总量预测

四、企业经营管理人员总量预测人力资源规划第三节企业人力资源规划的需求预测：[知识要求]：第三单元人力资源的总量预测人力资源规划影响企业人员需求的因素：P47（多选）1、影响企业专门技能人员需求的参数：企业战略、组织结构、销售收入、产值、产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、劳动生产率、能源消耗、额定工时、作业率和废品率等2、影响专业技术人员需求的参数企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科研成果转让等3、影响经营管理人员需求的参数企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企业其他各类人员数量第三节企业人力资源规划的需求预测第三单元人力资源的总量预测[知识要求]：一、影响企业人员需求的因素

二、影响专业技术人员需求的因素三、影响经营管理人员需求的因素[能力要求]：P134-P141

一、企业人员总量需求预测

二、企业专门技能人员总量预测

三、企业专业技术人员总量预测

四、企业经营管理人员总量预测人力资源规划第三节企业人力资源规划的需求预测：第三单元人力资源的总量预测[能力要求]：人力资源规划一、A企业人员总量需求预测：(一)趋势外推法：趋势外推法是利用惯性原理，对企业人力资源需求总量进行预测，步骤：1.定性分析2.函数拟合3.模型筛选（二）回归分析法是依据相关性原理对人力资源需求的总量进行预测(三)运用灰色预测理论进行预测：（四）利用模型进行预测第三节企业人力资源规划的需求预测：第三单元人力资源的总量预测[能力要求]：人力资源规划二、企业专门技能人员总量预测：（一）劳动定员定额分析1.定性分析2.按劳动效率定员（二）回归分析：一是利用企业产量产值等数据做自变量，以专门技能人员人数作为因变量做回归二是以经营管理人员人数，专业技术人员人数，企业员工总数做自变量，以专门技能人员人数做因变量做回归。第三节企业人力资源规划的需求预测：第三单元人力资源的总量预测[能力要求]：人力资源规划三、企业专业技术人员总量预测：（一）分析有规律，且与企业专业技术人员数量有明显线性关系的数据引入回归方程（二）建立回归预测模型（三）运用SPSS统计分析软件进行分析处理第三节企业人力资源规划的需求预测：第三单元人力资源的总量预测[能力要求]：人力资源规划四、企业经营管理人员总量预测：（一）选择自变量及因变量，建立回归预测模型（二）运用SPSS统计分析软件进行分析处理第三节企业人力资源规划的需求预测：第四单元企业人力资源结构预测[能力要求]：人力资源规划一、企业专门技能人员结构预测：1、相关分析：不同工种之间比例关系2、回归分析：利用公众之间比例线性关系建立方程来确定其回归系数，推断定员人数。第三节企业人力资源规划的需求预测：第四单元企业人力资源结构预测[能力要求]：人力资源规划二、企业经营管理人员结构预测：1、相关分析：各类经营管理人员在经营管理人员总数中所占比例比较

稳定，两者前存在较强的线性关系。2、回归分析：用回归分析方法进行分析和预测经营管理人员总数为自变量，以各类经营管理人员人数为因变量，做一元线性回归方程，进行结果预测。第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析[知识要求]：一、内部供给预测

二、外部供给预测[能力要求]：一、企业人员供给预测的步骤

二、内部供给预测方法人力资源规划第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析[知识要求]：人力资源规划一、内部供给预测：企业内部人力资源供给需要考虑的因素1、自然流动（伤残，退休，死亡等）2、内部流动（晋升、降职，平调等）3、跳槽（辞职，解聘等）第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析[知识要求]：人力资源规划二、外部供给预测：1、影响企业外部劳动力供给的因素（1）地域性因素（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识和择业心理偏好第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析[知识要求]：人力资源规划二、外部供给预测：2、企业外部人力资源供给的主要渠道（1）大中专院校应届毕业生（2）复员转业军人（3）失业人员，流动人员（4）其他组织在职人员第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析[能力要求]：人力资源规划一、企业人员供给预测的步骤：（问答）1、对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍现状2、分析职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例3、了解各部门将来可能出现的人事调整状况4、数据进行汇总，得出内部人力资源供给量的预测5、分析影响外部供给因素，并依据分析结果得出外部供给预测6、内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析[能力要求]：人力资源规划二、企业人员供给预测的方法：（一）人力资源信息库1、技能清单（1）主要说明员工的工作岗位，经验，年龄等（2）介绍员工技术能力，责任，学历等（3）对员工工作表现，提升准备条件等的评价（4）对员工最近一次的客观评价，尤其是对工作表现的评价第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析[能力要求]：人力资源规划二、企业人员供给预测的方法：（一）人力资源信息库2、管理才能清单：管理服务范围，管理的总预算，下属的职责，管理对象类型，收到的管理培训，当前的管理业绩等第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析[能力要求]：人力资源规划二、企业人员供给预测的方法：（二）管理人员接替模型（案例分析）人力资源规划P66立体第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析[能力要求]：人力资源规划二、企业人员供给预测的方法：晋升受阻人员安抚：一对一面谈就升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提升个人素质为他们提供更加宽松的发展空间，更多的培训和深造机会给他们压“重担”扩大工作范围，承担更多责任，产出更多业绩即使不能升职也能加薪第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析[能力要求]：人力资源规划二、企业人员供给预测的步骤：（二）马尔可夫模型（案例分析200806/20分）分析组织人员流动的典型矩阵模型，基本原理：通过发现组织人事变动规律，推测组织在未来的人员供给情况。第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析[能力要求]：人力资源规划二、企业人员供给预测的步骤：P68:表1-28马尔可夫矩阵职位名称2003年1月—2006年1月区域经理分公司经理经营部经理业务主管业务员离开公司区域经理0.7500.250分公司经理0.0500.7500.0500.150经营部经理0.0420.9000.058业务主管0.0270.7300.243业务员0.0280.8100.162人力资源规划P69:表1-29马尔可夫矩阵B职位名称2006年期初人数2007年1月（人）区域经理分公司经理经营部经理业务主管业务员离开公司区域经理43————————1分公司经理201151————3经营部经理96——486————6业务主管264————7193——64业务员1258——————351019204预计人员内部供给419942281019——外部供给（外招）01236239——第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第二单元企业人力资源供给与供需平衡[能力要求]：

一、企业人力资源供求平衡二、企业人力资源供不应求三、企业人力资源供大于求

人力资源规划第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第二单元企业人力资源供给与供需平衡[能力要求]：人力资源规划企业人力资源供求情况1人力资源供求平衡2人力资源供大于求3人力资源供小于求第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第二单元企业人力资源供给与供需平衡[能力要求]：人力资源规划一、企业人力资源供求平衡（总量，层次，结构）

某500强企业遇到供不应求或供大于求的解决方式？（案例）第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第二单元企业人力资源供给与供需平衡[能力要求]：人力资源规划一、企业人力资源供求平衡（总量，层次，结构）二、企业人力资源供不应求1.将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位2.如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足时，制定外部招聘计划3.适当延长劳动时间（应急措施，短缺不严重，企业员工愿意加班）4.提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的应急措施（应用管理软件/系统）5.制定非全日制临时用工计划，如反聘退休者或聘用小时工6.制定聘用全日制临时用工计划第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第二单元企业人力资源供给与供需平衡[能力要求]：人力资源规划三、企业人力资源供大于求1.永久性辞退某些劳动态度差，技术水平低，劳动纪律观念差的员工2.合并和管理某些臃肿的机构3.鼓励提前退休或内退4.提高员工整体素质5.加强培训工作6.减少员工工作时间7.采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可能完成的工作，按工作任务完成量来计发工资重点知识回顾：1.组织理论与组织设计理论的对比分析？P1（多选）人力资源规划广义的(大组织理论)组织运行的全部问题组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等，都属于研究对象组织理论组织设计理论狭义的企业组织结构的设计环境、战略、技术、规模、人员等作为影响因素研究重点知识回顾：2.组织理论的发展？P2（多选/简答）人力资源规划古典马克思.韦伯&亨利.法约尔（行政理论为依据，强调组织的刚性结构）近代以科学为理论依据，着重强调人的因素，从组织行为的角度研究组织结构）现代从行为科学中分离，以权变管理理论为依据重点知识回顾：3.多维立体组织结构的主要管理组织机构系统包括？P4（多选/简答）一是按产品划分的事业部二是按职能划分的参谋机构三是按地区划分的管理机构人力资源规划重点知识回顾：4.什么是模拟分权组织结构？P5(案例分析)

模拟分权组织结构是指生产经营活动连续性很强的大型联合企业，内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立生产经营部门，实现模拟独立经营、独立核算，调动生产经营积极性。人力资源规划人力资源规划市场调研组销售业务组储运发货组销售服务组仓库管理组专业维修组厂长厂长办公室企业管理办公室财务科综合计划科全国质量管理办公室厂务委员会副厂长技术研发部生产人事部营销部后勤部总调度室检查科供应科设备动力科技术安全科人事劳动科运输科教育培训科总工程师室技术档案室测试理化室光学研究室计算机室外经室行政科基建科卫生科膳食科大地测量仪器部试验室仪器部物理光学仪器部光学元件部模拟分权组织结构图重点知识回顾：5.组织结构设计的程序？P8(简答)1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的，相对独立的部门。3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5.根据环境的不断变化调整组织结构人力资源规划重点知识回顾：6.以工作和任务为中心的部门结构包括哪些，其优点有？P9（多选）

包括：直线制，直线职能制，矩阵结构

优点：明确性，高度稳定性人力资源规划重点知识回顾：7.企业战略与组织结构的著名结论是组织结构服从战略？P10(单选)人力资源规划重点知识回顾：8.企业不同发展阶段的组织结构如何选择？P10(单选/简答)1）增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。2）扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。3）纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。4）多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。人力资源规划重点知识回顾：9.企业在分析决策权应该属于哪一管理层次和部门时，需要考虑的因素有？（多选）人力资源规划其要考虑的因素有：

低层

高层决策影响的时间影响较短时间影响长期决策对各职能的影响面仅涉及某一职多项职能决策者所具备的能力简单复杂及战略性决策决策的性质常规性、重复性例外性、非程序性重点知识回顾：10.企业组织结构调查使用的主要资料有哪些？P10工作岗位说明书，组织体系图，管理业务流程图管理业务流程图包括?P11(多选)业务程序，业务岗位，信息传递，岗位职责人力资源规划重点知识回顾：11.企业组织变革的征兆有哪些？（案例分析）P12（1）企业经营业绩下降（2）组织结构本身病症的显露：决策迟缓，指挥不灵，

信息不畅，组织臃肿，扯皮多等（3）员工士气低落：不满情绪增大，执行力降低，等表现：生产经