企业战略管理培训之理论方法论与工具

企业战略管理培训

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理论、方法论与工具

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内容摘要主要内容企业战略理论什么是企业战略企业战略的发展历史和部分主要理论企业战略的构成要素企业战略的制定与实施（方法论与工具）企业战略的制定与工具领先企业的战略制定案例企业战略实施支持与工具领先企业的战略实施支持案例战略起源于《法》，其关于战略的基本观点至今仍在全球被广泛认同《法》关于战略的阐述兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。

”对比不同的战略定义可以看出，战略帮助企业达成长期目标，而主要方法是将企业资源与市场机会进行有效匹配，获取竞争优势作者战略定义兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。…知己知彼，百战不贻…艾尔弗雷德·勒战略是关于企业长远目标的决策，是关于如何采取行动以及配臵资源以达到这些目标大前研一企业战略归根到底是一个词：竞争优势。。。战略规划的根本目的就是要让公司以最有效率的方式获取可持续的竞争优势。因此，集团战略意味着以最有效的方式创造相对于竞争对手的优势詹姆斯·布赖恩奎因战略是一种模式或者一种计划，将组织的主要目标、策略、行动序列结合成了一个内在一致的整体。一个精心制定的战略有助于将组织的资源集合成一个独特的可行的态势，该态势基于相关的能力与缺点、环境的预期变化以及聪明的对手随时可能采取的行动迈克尔·波特战略是有关创造（一个企业）独特的和有价值的定位，其涵盖了一系列与其竞争对手有差异化的活动。格里·约翰逊&

凯万·斯科尔斯战略是一个组织长期的方向与范围：理想状态下，其资源能与变化中的环境，特别是市场顾客或者客户保持一致，以达到利益相关方的期望目标、主要内容企业战略理论什么是企业战略企业战略的发展历史和部分主要理论企业战略的构成要素企业战略的制定与实施（方法论与工具）企业战略的制定与工具领先企业的战略制定案例企业战略实施支持与工具领先企业的战略实施支持案例现代企业战略各种理论的形成与发展与西方市场宏观发展背景息息相关时期50年代60年代70年代70年代末至80年代早期80年代后期至90年代90年代中后期至今经济背景战后经济长期稳定增长，企业变大，变复杂，企业最高层需要协调和控制个体决策政府及公共机构热衷于对经济、社会和投资规划宏观经济不稳定、国际竞争加剧、多元化失败信息化、全球化导致竞争进一步加剧发展中国家兴起资源紧缺问题日益突出战略主题预算计划及控制企业规划集团战略产业和竞争分析追求竞争优势绿色经济、可持续发展关注核心利用经营预算进行财务控制规划成长业务组合战略选择产业、市场及细分市场，并进行定位公司竞争优势的来源动态的战略强调企业的社会责任公司治理与监管主要概念和工具财务预算投资规划项目评价市场预测多元化及协同效应分析SBU作为分析单元业务组合规划方法经验曲线和市场份额回报研究产业结构分析竞争对手分析竞争战略对利润影响分析（PIMS）资源分析组织能力分析动态分析：对速度、反应力及先进入者优势的分析平衡绩效管理技术学习型组织对组织的影响财务管理作为企业重要职能企业规划部成长多元企业涌现M型组织盛行财务及战略管控的整合战略规划成为企业总部与业务部门间对话的工具拆分缺乏吸引力的业务单元积极的资产管理企业重组及流程再造通过信息系统、人力资源、战略联盟和新组织方式建立能力新技术发展及趋势对于战略影响企业管控体系的加强企业战略的发展历史和部分主要理论工具与理念主要商业战略理论尽管存在战略思维的多样性，但在过去40年中有关战略的理论可以归结为三大类企业战略的发展历史和部分主要理论企业战略安索夫1967协作Dyer/Singh投资组合理论SWOT分析安德鲁资源分析Schierz/Borrmann波特业务重整Hammer/Champy平衡计分卡凯普兰/诺顿核心竞争力盖瑞·哈默尔和普哈拉价值创造增长Kröger

/细分市场战略(niche)Kröger

/Vizjak并购终极之战Kröger

/“5力” “价值链”波特经典战略理论（Classic

StrategyTheory)基于产业分析的战略理论(IndustrialAnalysisBased

Theory)基于资源的战略理论（Resource

BasedTheory)196019701980199020002010这三大类学派的主要理论代表包括安德鲁、波特、哈默尔和普哈拉主要企业战略理论描述 •

战略是组织优势/劣势和环境机会/威胁之间的匹配经典战略理论基于产业分析的战略理论注重产业环境分析，通过分析该产业运营环境特点来建立最具吸引力的竞争地位基于资源的战略理论强调组织中固有的技能与集体学习的重要性，以建立竞争优势理论发展时期60年代至70年代70年代中期直至整个80年代80年代后期直至90年代主要理论家肯恩‧安德鲁(Ken

Andrew)迈克尔·波特(Michael

Porter)盖瑞·哈默尔

(Gary

Hamel)普哈拉

(C.K.

Prahalad)著名工具SWOT

分析五力分析通用战略(generic

strategy)核心竞争力企业战略的发展历史和部分主要理论就经典战略理论而言，战略的制定需要基于对内外部形势的认真评估经典战略理论战略制定社会责任管理价值安德鲁企业战略的发展历史和部分主要理论战略实施根据安德鲁的理论，企业在开展经营活动之前必须明确制定具体的战略安德鲁眼中好战略的特征明确性

—

也就是说，必须开展正式的分析，并以书面形式进行战略表述战略制定必须先于战略实施战略驱动组织结构的形成战略需要通过充分利用优势探索外部机会将外部威胁和劣势的负面影响降至最低经典战略理论中最负盛名的产物是SWOT分析框架(优势、劣势、机会、威胁)企业战略的发展历史和部分主要理论安德鲁基于产业分析的战略理论认为产业结构和竞争地位决定了公司的盈利能力1五种竞争力公司盈利能力的决定因素产业结构（Industry

Structure）竞争地位petitivePosition)公司盈利能力24波特同业竞争者的竞争程度供应商的议价能力购买者的议价能力新进入者的威胁替代产品或服务的威胁企业战略的发展历史和部分主要理论3较低成本 差异化狭义的 广义的成本领先(Costleadership)差异化(Differentiation)专注于成本(Cost

focus)专注于差异化(Differentiationfocus)竞争优势

petitive

Advantage)竞争范畴竞争战略petitive

Strategy)在波特的五力分析模型中，产业结构决定了产业平均盈利能力波特的五种竞争力

(Fivepetitive

Forces) 及产业结构

(Industry

Structure)波特五力分析模型的基本前提：五种竞争力决定产业结构产业结构决定产业内的竞争强度竞争强度决定产业平均盈利能力产业平均盈利能力决定产业吸引力示例：有利的行业结构

=>

低竞争强度

=>更高的平均行业利润

=>

具有吸引力的行业不利的行业结构

=>

高竞争强度

=>

较低的平均行业利润

=>

缺乏吸引力的行业企业战略的发展历史和部分主要理论波特五种竞争力产业结构同业竞争者的竞争程度供应商的议价能力购买者的议价能力新进入者的威胁替代产品或服务的威胁12竞争地位

决定了产业内公司的相对盈利能力竞争战略

petitive

Strategy)

与竞争地位

petitive

Position)波特竞争战略理论的基本前提：一家公司相比行业平均水平的相对盈利能力是由其竞争地位决定的长期且有利的竞争地位的根本基础来源于可持续的竞争优势竞争优势分两种：低成本和差异化结合以上两种竞争优势与公司的业务范围，可以有以下三种通用战略：成本领先

(CostLeadership)、差异化

(Differentiation)

和专注化

(Focus)

(分为成本与差异化两种)战略的可持续性要求企业具备某些壁垒，使其战略难以被模仿“竞争战略旨在寻求业内有利的竞争地位”企业战略的发展历史和部分主要理论波特竞争地位petitivePosition)成本领先(Costleadership)差异化(Differentiation)专注于成本(Cost

focus)专注于差异化(Differentiationfocus)广义的狭义的竞争优势

petitive

Advantage)较低成本 差异化竞争范畴竞争战略petitive

Strategy)43建立可持续的竞争优势是波特竞争战略理论的核心可持续的竞争优势

(Sustainablepetitive

Advantage)波特的公司价值链波特提出了以活动为基础的企业理论：产生成本并为买家创造价值的活动是缔造竞争优势的基本单位公司价值链是将这些基本单位进行图象描述并解释其如何互动的基本工具公司竞争战略是关于企业如何选择建立高度一致的活动基本单位以区别于其他竞争对手根据这一理论，可持续竞争优势的产生是由于以下两点导致战略难以被仿效：权衡取舍

—

某些活动与其它活动冲突，从而导致企业必须做出权衡取舍而难以很容行重新定位战略协调性

—各项活动相辅相成，使得任何可能的竞争对手不得不仿效整个价值链以模仿特定的战略内向物流(InboundLogistics)运营(Opera-Tions)外向物流(Out-boundlogistics)市场营销与销售(Marke-ting&

sales)服务(Service)公司基础设施

pany

infrastructure)人力资源管理

(Human

resource

management)技术开发(Technology

development)

采购

(Procurement)企业战略的发展历史和部分主要理论波特竞争战略

必须与产业结构

协调一致五种竞争力

(Fivepetitive

Forces)

/产业结构

(Industry

Structure)竞争战略

petitive

Strategy)将竞争战略与五种竞争力/产业结构协调一致可采取的行动：被动定位

(Reactive

positioning)

–

采用现有行业结构范围内最有利的竞争定位主动影响

(Proactive

influencing)

–

采取战略行动，从而对行业结构产生有利于企业的影响充分利用变化

(Exploiting

change)

–

在竞争对手采取行动前，确定并充分利用行业结构的变化多元化/退出

(Diversification

/exit)

–

多元化发展，进入更具吸引力的行业，或当现有行业根本无吸引力可言时退出该行业协调统一企业战略的发展历史和部分主要理论波特同业竞争者的竞争程度供应商的议价能力购买者的议价能力新进入者的威胁替代产品或服务的威胁较低成本 差异化狭义的 广义的成本领先(Costleadership)差异化(Differentiation)专注于成本(Cost

focus)专注于差异化(Differentiationfocus)竞争优势

petitive

Advantage)竞争范畴波特认为好的竞争战略需要具备竞争优势而且具备可持续波特眼中好战略的特征一个好的战略应……与行业结构和竞争力协调一致…需要选择独特的竞争地位…充分利用较低成本或差异化方面的竞争优势…由于独特的活动组合/价值链设计而具有可持续性波特的战略从行业结构和竞争力出发制定战略。一方面他的理论被大量用于分析企业集团的业务组合战略。但另一方面，他的理论强调和突出行业的特殊性对于企业战略的重要性。对于处于自然垄断的某著名企业行业来讲，具有很大的应用性企业战略的发展历史和部分主要理论波特基于资源的战略理论代表哈默尔和普哈拉在核心竞争力的基础上提出战略框架基于核心竞争力的战略

(Corepetence-Based

Strategy)行业前瞻(Industry

Foresight)未来顾客利益和功能(FutureCustomerBenefits

&Functionalities)未来顾客界面(Future

CustomerInterfaces)战略意图(Strategic

Intent)战略架构(Strategic

Architecture)核心竞争力(Corepetencies)哈默尔普哈拉企业战略的发展历史和部分主要理论基于核心竞争力的战略

来自于对未来的前瞻认知基于核心竞争力的战略

(Corepetence-Based

Strategy)(1/2)行业前瞻

(Industry

foresight)对未来的独特看法确认竞争变化带来的未来机会设想可能的未来行业结构战略意图

(Strategic

intent)牵引与激励组织的长期目标基于但超越当前资源与能力的雄心壮志未来顾客利益和职能(Future

customer

benefits

andfunctionalities)从传统的产品与服务定义中提取基本功能和利益确定提供功能的新方案未来顾客界面

(Future

customer

interfaces)–

未来顾客将如何获得利益与功能哈默尔普哈拉企业战略的发展历史和部分主要理论行业前瞻(IndustryForesight)未来顾客利益和功能(FutureCustomerBenefits&Functionalities)未来顾客界面(Future

CustomerInterfaces)战略意图(Strategic

Intent)战略架构(Strategic

Architecture)核心竞争力(Corepetencies)核心竞争力

是驱动未来增长的技能和/或技术的结合基于核心竞争力的战略

(Corepetence-Based

Strategy)(2/2)核心竞争力

(Corepetencies)核心竞争力是技能和技术的结合以发展为目标的核心竞争力需要达到顾客预期的未来利益、功能以及顾客界面利益、界面及核心竞争力的结合代表了企业的战略架构

(strategic

architecture)竞争力是符合三个条件的“核心”所在：创造顾客价值

(Customer

value)–

为感知的顾客利益作出了重大贡献1)差异化

(Differentiation)

–

竞争对手难以模仿扩展性

(Extendibility)–

提供了进入广泛市场的潜在途径企业核心竞争力示例：包裹追踪

(联邦快递)引擎技术

(本田)微型电子技术

(索尼)哈默尔 普哈拉企业战略的发展历史和部分主要理论行业前瞻(IndustryForesight)未来顾客利益和功能(FutureCustomerBenefits&Functionalities)未来顾客界面(Future

CustomerInterfaces)战略意图(Strategic

Intent)战略架构(Strategic

Architecture)核心竞争力(Corepetencies)哈默尔和普哈拉认为好战略具备前瞻性和系统性的特征哈默尔和普哈拉眼中好战略的特征一个好的战略应…...包含对未来机会的看法

(“行业前瞻”)...包含牵引与激励组织的企业长期战略意图描述...描述在以下各项基础上实现未来发展的蓝图

(“战略架构”)

：提供顾客利益/功能，和顾客界面提供该等利益

(及潜在界面)

需要的核心竞争力...超越个别战略业务单元，并在共享核心竞争力的基础上确定公司发展机会“战略是在当前行业结构中的竞争，更是针对未来行业结构的竞争”哈默尔普哈拉企业战略的发展历史和部分主要理论价值创造型增长(ValueBuildingGrowth)并购终极之战(Merger

Endgames)细分市场战略(Niche

Strategies)在这三大流派的思路影响下，管理界也产生了众多极具实践性的战略理论体系近来对战略理论的贡献Q3 SimpleGrowersGoforvalueSpiral

upQ1ValueGrowersm

ero

ceefmaneakfr

rerfoBr

-pderunUnder-Q4 performershtworgrfoGoProfitSeekers Q2Spiral

upUnder-performersProfit

SeekersQ1Q3Q2Q4SimpleGrowersGofor

valueValueGrowersBreakfree

fromunder-performanceGo

for

growthOpeninScaleFocusBalanceAllianceBrewersomotive

Mruck&

Trailer

Mfrsefense

EleDrugTelecoConfectionaubber&

Tire

M90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%100%OpeninggScaleFocusBalance/

/AlliancePapeBrewersRaiillroadInsurancePapeDivers.

Foomotive

MAut frs.rSoft

drinler

MfrsShiipbuiilldiingSTruck&TraiConfectionaryoft

drinks.FoodRetaiillRestaurants&FastFoodAutomotiive

SupplliierDiivers.

ChemiicallsAirliinesNaturallGasLiiquiidsIntegratedOiill&

GasDefenseElectr.Ore

MiningiiCigareti

teDisitillerslliAluminumiProducersBanksConsumerElecttroniicsSemiiconductorsSteellProducer

iintegratedDrugsUtilitiesiiliTelRubber&Tire

Mfrs.Divers.

FoodOpeningScaleFocusBalance/AllianceDefense

ElecTelOpeningScaleFocusBalance/AllianceInsurances.

ChemiicallsRaillroad utomotiive

SupplliierDiiveriintegrated Automotiive

Mfrs.FoodRetaill PaperARestaurants&FasttFoodDrugsBrewersAiirlliines

UtilliittiiesTelBanksDefenseElectr.. OreMiiningCiigaretteDiistiillllersAllumiinum

ProducersNatural

GasLiiquids ShipbuiilldingIntegrated

Oiill&

Gas

SofttdriinksTruck

&

Trailler

Mfrs..Consumer

Ellectronics ConfectionarySteel

Producer

Semiiconductors Diivers.FoodRubber&TireMfrs..部分示例企业战略的发展历史和部分主要理论好战略的特征是什么？我们可以用一个答案汇总前述三大流派的所有方面一个好的战略做出明确的选择，…谁是我们的目标客户?我们应提供什么样的产品或服务?我们如何才能以最佳方式提供产品和服务?…成为连接现在与未来的桥梁…我们当前在哪里?我们希望未来去哪里?我们将如何去?…并且确定企业应如何赢得竞争谁是我们的竞争对手?我们的竞争优势是什么?未来我们将如何维持这一竞争优势?好战略的特征

—

理论汇总企业战略的发展历史和部分主要理论好战略不是什么？我们对企业战略存在的几种常见误区的看法错误的理解

因为预测是可能的，所以战略规划的目的是对未来的掌握；

战略与实践具有可分离性；战略制定和战略实施是独立的两大块

成功的战略规划可以消除风险；正确的理解事实上除某些重复出现的事件外，由于环境的不连续性，使预测变得不可能或不准确，战略规划须具备“前瞻性”而非“先知性”；在企业实践中，战略的制定与战略的实施是不可分离的；成功的战略规划不是去消除风险，而是提高一个企业承担更大风险的能力；企业战略管理存在的三种误解企业战略的发展历史和部分主要理论中国国有企业对战略理解和制订的常见问题是认为企业战略是公司高管和战略部/企管部需要考虑的事，而缺乏组织内不同部门、不同层级人的共同参与主要内容企业战略理论什么是企业战略企业战略的发展历史和部分主要理论企业战略的构成要素企业战略的制定与实施（方法论与工具）企业战略的制定与工具领先企业的战略制定案例企业战略实施支持与工具领先企业的战略实施支持案例通常而言，一个现代大型集团化企业的战略通常自上而下包括集团战略、业务战略和职能战略三个不同层面公司业务单元某著名企业应该在哪些行业和市场进行竞争提出战略探讨。也就是集团层面的业务组合“我们应该进入哪条河流？”业务单元战略：对公司在一个特定的行业或者市场之下如何竞争作出定义“我们在给定河流里如何游得更快？”“去哪里竞争”“如何竞争”来源：业务单元研发人员财务制造销售与营销职能战略：受业对经营层面详细的资源部署作出界定集团战略公司金融并购策略总部设计资源配臵市场与竞争战略公司不同层面的战略某著名企业企业由于受行业管制，以及国资委对于主业清晰的要求，未来业务组务单元战略指导，

合中以电网为主的格局不发生变化。集团战略集中于电网业务战略企业战略架构包括使命、愿景、集团战略、业务战略和职能战略等多个要素，强调战略自上而下的内在一致性支持性职能战略

(HR,IT,

财务,

…)市场营销职能战略某著名企业规划职能战略某著名企业运营职能战略…

…战略架构

(Strategy

Hierarchy)

—

以某著名企业企业为例

使命

愿景集团战略核心职能战略(1)业务单元战略职能战略企业的使命、愿景，体现企业存在的价值和具备的理想战略架构

(Strategy

Hierarchy)

—使命（Mission）愿景（Vision）描述使命

--公司为什么存在？愿景

--

希望公司发展成什么样？主要问题使命为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实，为和外部人员提供指导可以是一个没有时间限制的解答愿景指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实，或展开对未来设想可以在一个特定时期内实现主要是为人员提供指导，且简洁明了，能牢记在心并且通（有些口号也可提供给外部人员）支持性职能战略

(HR,

IT,

财务,

…)业务单元战略市场营销职能战略某著名企业规划职能战略某著名企业运营职能战略…

…职能战略

使命

愿景

集团战略国际领先某著名企业公司东京电力、EDF

、E∙ON都具备清晰的企业使命、愿景定位东京电力EDF使命E∙ON愿景核心价值观通过提供最优能源服务为富足生活及良好环境的实现做出贡献通过为客户提供能源解决方案引导能源变革致力于为我们的客户提供可靠、舒适、便利的能源解决方案，并为客户所看重赢得社会信任在竞争中胜出

培育人才及技术尊重个体

对环境负责

追求卓越

对社会承诺诚恳

开放

互信

勇气

社会责任—通过大力发展可再生能源和提高能源效率建立一个可持续的能源前景成为全世界领先的能源和天然气公司强调“以客户为中心”的理念，突出能源整体解决方案强调精益化管理带来的高效率，强调专注主营业务强调作为公用事业企业对环境对社会肩负的责任案例就愿景而言，不同的企业有不同的愿景类型和侧重，但成功的愿景遵循共同的原则为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最好发展机会的国际一流商业银行

(

2006)成为西部的哈佛

(斯坦福大学,1940)建立转型性愿景建立标杆性愿景定量的或定性的愿景将击跨竞争对手作为愿景力创股市蓝筹，打造百年招银

(2002年)在2000年之前成长为价值1250亿美金的企业

(1990年)击跨RJR,

成为世界第一大烟草公司！(PhilipMorris,

1950s)击垮阿迪达斯！

(Nike,1960s)成为我们每个目标市场的第一或第二名，并通过公司变革成为一个拥有像小公司一样灵活和敏锐的大公司

(GE,1980s)成功愿景的四大原则目标清晰,

能指引企业的发展鼓舞人心富有说服力是对未来大胆且可信的假设案例集团战略通常在于解决多业务单元组织面临的整体战略问题…战略架构

(Strategy

Hierarchy)

—集团战略

(CorporateStrategy)描述集团战略通常指由多个业务单元与一个独立的企业总部(Corporate

Center)构成的组织的总体战略主要问题公司应服务于哪些行业和市场？哪些业务应成为业务组合

(portfolio)

的组成部分？哪些业务应成为资本的接受者，哪些业务应成为投资资本的来源？各项业务之间能够实现何种协同效应(synergy)

，如何实现？企业总部

(CorporateCenter)的职能是什么，如何实现增值？支持性职能战略

(HR,

IT,

财务,

…)

使命

愿景 集团战略业务单元战略市场营销职能战略某著名企业规划职能战略某著名企业运营职能战略…

…职能战略对于某著名企业这类主业清晰、业务单一的企业集团而言。集团战略重点在于落实恰当的管控，依据环境和企业情况的变化评估新的业务机会，并在组织达到意见的统一…战略制定过程中还需设臵目标，并分成不同的层次；目标应该具体而可行集团在制造业的排名20072012目标公司A各业务板块目标2007年排名发动机：国内第一变速箱：国内第一重卡

：国内第四

(第二集团)轻卡：无挖掘机

：无泵车：无金融租赁等后市场：无2012年目标排名发动机：国内第x，世界前列变速箱：国内第x，世界前列重卡

：国内第x

(第一集团)轻卡：国内第x

(第一集团)挖掘机

：国内第x

(第二集团)泵车：国内第x

(第一集团)金融租赁等后市场：国内前列国内国际xx强xx强(2)79525

(1)公司A总体目标示例从业务集中的某著名企业公司战略来看，集团战略高度围绕主营某著名企业业运营效率

—

改进目标“在确保设施安全与质量的前提下，将运营效率比2003财年提升20％以上”财务结构

—

改进目标“股东权益比率达到25％或更高”业务增长目标

—

实现售电量目标“实现100亿千瓦时或更高售电量”业务增长目标—

确保实现非电力业务销售额与营业利润“确保非电力业务销售额超过6000亿元，非电力业务营业利润超过600亿元”全球环境贡献目标“二氧化碳排放量相比1990财年水平降低20％”集团管理原则提供最佳能源服务，为实现富裕的生活和舒适的环境做贡献行动原则一：灵敏灵敏地感知客户的感觉和设备的状态行动原则二：

思考为他人着想，认真考虑如何帮助别人行动原则三：

实践一旦做出决定，立即以负责的态度采取行动行动原则管理方针二“在竞争中取胜”管理方针三“培养人才、发展技术”管理方针一“赢得社会信任”集团管理方针东京电力公司致力于促进集团的管理原则，造就符合集团三大管理方针的高端能源服务供应商2010年数值目标务，制定明确的战略目标东京电力公司建立的精细化管理战略“管理愿景2010”案例而对多元化企业集团而言，业务组合是集团战略的核心，这需要基于各行业吸引力和公司竞争优势进行谨慎选择产业群吸引力及竞争力分析框架高低高低战略优势产业战略劣势产业竞争优势市场吸引力核心产业发展产业保持产业培育产业退出产业战略组合优选示例市场吸引力维度资源和能力市场份额SWOT…市场规模增长速度价格预测利润水平…竞争优势维度示例良好的业务单元战略明确在某个特定行业和市场实现业务目标的关键选择和主要行动描述一整套明确的选择与协调统一的高层次行动，确定了企业的每个战略业务单元如何在特定业务领域实现与其愿景统一的短期、中期和长期目标主要问题在该业务领域，战略业务单元选择针对何种市场、客户、产品和/或技术？战略业务单元将如何为客户创造价值？业务模式

(business

model)

是什么？战略业务单元将如何取得可持续的竞争优势(sustainablepetitiveadvantage)

？战略业务单元应锁定哪些机会和/或需要缓解哪些风险？战略业务单元应利用哪些优势和/或需要补救哪些劣势？…战略架构

(Strategy

Hierarchy)

—

业务单元战略

(Business

Strategy)支持性职能战略

(HR,

IT,

财务,

…)

使命

愿景

集团战略业务单元战略市场营销职能战略某著名企业规划职能战略某著名企业运营职能战略…

…职能战略业务单元战略通常包括三方面内容业务单元战略三方面内容如何设计业务模式？服务市场营销研发 设计 制造业务模式“如何竞争”公司应在哪一个细分市场竞争？竞争路径图“何时竞争”能力？行动？关键路径??竞争对手反应？何时并以何顺序执行战略？产品和市场“在哪里竞争”示例职能战略描述了在实现集团战略和业务单元战略的过程中，各个职能部门所采取的行动与计划描述职能战略是为实施集团战略和业务单元战略而在企业特定职能管理领域制定的战略职能战略是对集团战略和业务单元战略按专业职能进行的具体细化和落实，是职能部门为落实总体战略而应采取的具体行动和改进计划主要问题如何将集团战略与业务单元战略具体化，将战略目标落到实处？针对不同业务，不同行业，如何对职能部门层面的资源进行计划与部署，以支持集团战略和业务单元战略的落地？对于该业务成功关键的主要职能描述为核心职能战略，而其他业务列为支持性职能战略…战略架构

(StrategyHierarchy)

—

职能战略

(Functional

Strategy)支持性职能战略

(HR,

IT,

财务,

…)

愿景

目标集团战略业务单元战略市场营销职能战略某著名企业规划职能战略某著名企业运营职能战略…

…职能战略职能战略体现不同行业在不同运营环境下所面临的关键问题某著名企业规划某著名企业建设市场营销客户服务输配电某著名企业企业主要职能的关键问题优化某著名企业规划建立某著名企业规划的KPI指标体系建立高效的项目管理机制运营维护削减输配电成本建立有效的现场管理(运营维护管理)建立供电可靠性KPI指标体系构建面向客户的营销体系“领土管理”建立呼叫中心/客户响应中心健全客户服务的KPI指标体系主要支持性职能的关键问题财务管理资产管理风险内控人力资源信息系统完善绩效考核机制建立KPI指标体系制定IT战略规划建立战略型财务管理体系全面预算管理资金管理建立战略型财务管理体系建立和完善控制机制示例主要内容企业战略基础什么是企业战略企业战略的发展历史和部分主要理论企业战略的构成要素企业战略的制定与实施（方法论与工具）企业战略的制定领先企业的战略制定案例企业战略实施支持领先企业的战略实施支持案例企业战略的制定与实施可以按照下属框架和基本步骤进行展开变革和沟通管理战略制定战略实施规划支持体系设计外部环境分析11.1战略制定1.3资源能力评估1.2战略描述22.12.2组织架构调整32.3绩效评估体系制定4实施计划制定战略回顾方案设计3.13.2实施风险评估3.3战略制定战略实施主要内容企业战略理论什么是企业战略企业战略的发展历史和部分主要理论企业战略的构成要素企业战略的制定与实施（方法论与工具）企业战略的制定与工具领先企业的战略制定案例企业战略实施支持与工具领先企业的战略实施支持案例定义战略制定是企业战略管理体系的首要环节与核心部分之一战略制定环节通过对外部分析

--

企业所处的外部环境和行业结构特征分析

--

企业自身资源和能力状况以及利益相关者的分析的基础上回答企业的生存和发展的战略问题原则关键性原则平衡性原则权变性原则系统性原则可行性原则挑战性原则原则企业战略制定的定义与原则1

战略制定是企业战略管理体系的首要环节，需要遵循七大原则外部环境分析战略制定集团面临的外部环境因素影响行业关键成功因素分析企业外部环境和能力的综合评估寻找企业的竞争优势基于企业使命、愿景制订公司战略量化战略目标1.11.31.2资源能力评估资源和能力现状国内外最佳实践分析资源及核心能力评估1

战略制定先从集团内外部环境深入分析着手，综合分析企业情况、寻找竞争优势、制定战略目标战略制定的步骤和范围步骤估其对未来企业发展的影响主要任务a.

分析集团面临的外部环境因素变化识别相关的外部环境因素分析外部因素的变化情况和趋势总结外部环境因素带来的机会和挑战常用工具PEST分析行业价值链分析五力分析…主要成果集团面临的外部机会和挑战，包括政策法规的影响分析集团外部的环境变化对于战略的启示和影响+1.1

外部环境分析通过对企业所处环境中的不同因素进行分析，评11.1战略制定1.31.222.1支持体系设计2.232.34

变革和沟通管理3.1战略实施规划3.23.3步骤外部环境分析分析目的通过外部环境分析对公司外部信息的全面搜索与分析，及时发现潜在的机遇与风险，为战略的制定奠定基础分析领域宏观环境：经济、政策、消费等等行业环境：政策、技术、价值链、替代品等等细分市场：客户、竞争等等常用工具PEST

分析价值链分析五力分析……数据来源国家/地区/行业发展规划地区/行业统计年鉴专家访谈问卷调查第三方专业调查报告1.1

外部环境是企业生存发展的重要生态系统，直接影响企业发展状况业未来发展的影响和趋势政治法律环境Political产业政策法律要求行业监管环境…社会文化环境Social社会责任环保意识价值观的改变…技术自然环境Technological行业技术发展水平管理及应用系统的发展技术发展对企业发展影响…经济人口环境EconomicalGDP及其增长率可支配收入水平劳动力市场的变化…企业PEST分析框架节选工具1.1

运用PEST框架能够识别相关的外部宏观因素，并分析其对企分析行业中从供应商到终端客户的关联程度分析行业价值链中每一个环节所产生的价值增长分析行业的垂直整合程度分析价值链中每一个环节的行业结构以及集中度就行业中领先企业在价值链不同环节的做法进行比较，分析领先的战略业务模式废水 废物生产交易存储/运输配送销售发电交易输电配电销售获得交易存储配送销售销售处理产生配送销售排水销售物流废物焚化/存储电力行业的价值链天然气 制热 电力 水力主要分析方面不同业务模式行业价值链分析框架1.1

行业价值链可以对整个行业结构进行分析，比较行业内存在的节选工具新进入者威胁竞争决定因素行业增长固定成本/增值间歇性供过于求产品差异品牌变换成本集中和平衡信息复杂性竞争者多样性退出障碍进入障碍规模经济所有权产品差异品牌变换成本资本需求绝对成本优势政府政策买方力量的决定性因素卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁议价工具买方集中度

vs.

公司集中度买方量买方变换成本

vs.

公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润21卖方力量4替代威胁3买方力量5行业竞争234

替代威胁决定性因素替代的相对价格表现变换成本对替代的买方倾向5该行业的行业平均盈利能力五力分析框架1

卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本1.1

五力模型分析产业链上的各参与者所具有的行业影响力，了解节选工具分析组织发展历史和现状了解企业发展历史寻找企业战略相关演变进行国内外相关的最佳实践比较和分析分析国内外同行或其他行业的战略最佳实践总结可借鉴的方面评估企业资源与核心能力，认清发展优劣势人员结构及专业水平，系统配臵和业务流程优势和劣势战略演变分析对标分析

–

卓越阶段杜邦分析法…现状分析结果国内外最佳实践分析资源及核心能力评估1.2

现状评估主要用于评估企业自身的核心能力和资源11.1战略制定1.31.222.1支持体系设计2.232.34

变革和沟通管理3.1战略实施规划3.23.3主要任务常用工具主要成果+步骤能力分析分析目的通过能力分析对公司信息的全面搜索与分析，及时发现优势与与劣势，为战略的制定奠定基础分析领域财务表现分析业务发展能力分析价值网络构建能力分析管理能力分析常用工具战略演变分析杜邦分析法对标分析–

卓越阶段…数据来源公司年报/财务报表公司年度工作会议文件公司各部门报告与工作总结标杆分析报告专家访谈/问卷调查1.2

能力与资源是企业生存发展的重要基础，也是建立竞争优势制定战略的出发点之一阶段

3阶段

2阶段

1阶段垄断阶段开放阶段整合阶段时间2000年之前2000－20052005及以后领导人………环境情况经济增长全球化…共同价值观技术第一以客户为中心…战略垂直一体化多元化…技能网络规划产品营销…结构按职能部门按市场…人员技术导向营销导向…风格关注产品关注价值创造…制度基于预算基于市场预测…和能力的初步判断战略演变分析（Strategic

Era

Analysis）通过了解公司的发展历程，更快更清晰地提供公司未来变革决心和发展能力的初步判断1.2

战略演变分析通过描绘公司的发展演进过程，提供对企业资源节选工具核心竞争力技术创新产名品质–

…能力优势发展中国家销售网络制造成本–

…主要能力差异研发和技术支持售后服务及支持–

…卓越阶段对比分析+收集集团所在行业的领先者的公司信息并进行分析，包括：能力优势、产品品质、财务状况等等将集团在关键能力指标的表现与行业最佳实践进行对标，以发现存在主要差距的领域1.2

行业对标分析/卓越阶段对比分析某著名企业的优/劣势及核心竞争力对标分析示例行业领先者分析节选工具于判断企业的运营状况和潜在的竞争优势利润收入成本客户组合

(如：居民与农业客户、工业与商业客户）客户保留客户价值

(如：价格、可靠性)产品组合

(如：高压、中压、低压）产品创新周期销售/服务质量临界数量

(规模经济)利用率（共享资源)复杂性

(如：产品、技术)技术流程成本利润成本分析框架示例1.2

利润成本分析法通过对影响企业财务目标的要素进行分析，用节选工具主要适用于纯利润驱动型组织。中某著名企业业由于成本计算和会计准则上的一些限制，很少使用该方法进行分析制定集团战略目标未来的角色和定位战略目标明确集团与业务组合战略制定集团战略与业务组合战略SWOT分析市场吸引力/竞争优势矩阵…集团定位和战略目标集团与业务组合战略1.3

在内外部环境深入分析的基础上，企业可据此制定战略11.1战略制定1.31.222.1支持体系设计2.232.34

变革和沟通管理3.1战略实施规划3.23.3主要任务常用工具主要成果+步骤优势劣势…………......机会威胁…………......遇公司的核心能力是什么？公司在哪些领域具有优势？公司在哪些方面处于落后地位？公司的发展需求是什么？在缺乏防御行动的情况下，哪些趋势或发展将导致业绩恶化？公司可以利用的机会有哪些？1.3

SWOT分析总结自身的优劣势以及外部环境中存在的挑战和机节选工具增长吸收力集团能力匹配执行复杂性总体评估机会1机会2机会3机会4机会5机会6核心能力类型管理客户关系品牌技术组合与产品系列研发和技术支持供应链管理市场开发制造卓越性能力评分主要差距主要差距集团的表現 最佳实践1 2 3 4 5评分集团核心能力外部市场机会潜力与特点集团主要未来增长机会(高层次评估)今天产品/行业细分…全国地理市场…未来产业价值链…集团未来定位（3-5年）5

：高 1

：低集团的愿景示例1.3

基于外部市场和能力某著名企业未来市场机会，并定义愿景和集团战略(12)(16)(10) (9)(1)(15)(5)(6)(14)(4) (3)投资（或改善）(8) (7) (2)改善(11)退出(13)有条件的改善或退出增长诊断收获投资利润收入增长市场吸引力竞争优势(11)：市场吸引力高，公司竞争优势弱，利润一般(12)~(14)：市场吸引力或竞争优势较明显，但利润低，需要特别注意(1)~(4)：公司竞争优势强，利润高(5)/(6)：公司竞争力强，利润尚可根据可行性和投资前景选择改善或投资(15)/(16)：市场吸引力低，公司竞争力弱，行业利润低(7)(9)(11)：市场吸引力大，利润高或比较高，但公司竞争力不强改善或有条件的改善；适当时也可以投资收获）改善某著名企业还将对各业务板块进行详细的退出/投资/改善分析，确定集团业务组合战略…市场吸引力/竞争优势矩阵(7)~(10)：公司竞争优势不强，但仍有盈利的业务（增长/节选工具总体市场规模最坏场景128

亿CAGR

1.9%现在122

亿基本场景159

亿CAGR

9.4%变量因素

1变量因素

2变量因素

3变量因素

4…客户群政府保安运输其他3834506客户群政府保安运输其他4750667业务集装箱/车辆检查系统62X射线检查系统32生化物品检查系统50其他15业务集装箱/车辆检查系统57X射线检查系统29生化物品检查系统17其他10业务集装箱/车辆检查系统55X射线检查系统25生化物品检查系统25其他13客户群政府保安运输其他3631496业务集装箱/车辆检查系统61X射线检查系统31生化物品检查系统41其他14最佳场景171

亿CAGR

12.1%客户群政府保安运输其他4448607示例1.3

…并为各个业务单元分别制定发展战略，确定未来几年发展的财务目标其他收入2其他收入1其他 主业收入 总计收入4其他收入3比高、业务相对单一特征…某公共事业企业2009年营业收入按业务来源（亿元）x% x% x% x% x%100%业务构成分析公共事业企业受国家法律监管和约束，存在主业收入占比高、业务相对单一的特征除主业收入外、其他非主业相关产业收入占企业总收入的比例极小，对企业收入水平影响非常有限由于主业存在自然垄断/政策垄断，公司进入行业上下链环节具有一定的约束但企业也要响应外部环境的变化，积极探讨新业务机会占比%1.3

公共事业企业，受各国法律监管和约束，往往存在主业收入占示例战略规划资源配臵信息系统标准制度企业文化途径:

―四化‖

(集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设)完善某著名企业建设标准体系推进管理标准建立健全制度体系统一的战略框架体系统一制定发展规划和某著名企业、科技、信息、通信、教育培训、金融、国际化系统规划统一思想、目标和行动统一配臵人力资源特大城市和型供电企业总部直管统一配臵财务和金融资源，清帐户，归集资金推行集中招标统一整合科研资源统一规划、统一标准、统一推广“SG186‖信息化工程：涵盖财务（资金）、营销、人力资源、物资、项目等八大业务应用启动ERP系统（SG-ERP）统一价值理念统一的―某著名企业‖品牌统一推进企业文化的宣贯落实业务为中心，提出未来发展战略某著名企业战略体系愿景：建设世界一流某著名企业，国际一流企业战略目标：―一强三优‖（某著名企业坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）案例1.3

…因此在集团战略制定上不强调业务组合战略，而强调以主营主要内容企业战略理论什么是企业战略企业战略的发展历史和部分主要理论企业战略的构成要素企业战略的制定与实施（方法论与工具）企业战略的制定与工具领先企业的战略制定案例企业战略实施支持与工具领先企业的战略实施支持案例在过去的十年时间里，东京电力公司经历了随日本电力市场开放而带来的重大变化垄断的终结区域内实行发、输、配、售垂直一体化的垄断体制发布管理计划纲要，提升管理质量与独立发电商竞标零售市场放开（零售市场上50kW以上用户可自由选择售电商），公司开始高度重视以客户为中心创建绿色电力基金适应市场开放，以客户为中心提出精细化管理愿景，关注可持续发展提出“管理愿景2010”，建立了提高效率、降低成本、改善服务的目标提高效率、降低成本更新设备挖掘客户用电潜力加强科技创新开拓新业务(燃料运营业务和国际化业务）2004年及以后东京电力发展动态垄断市场市场开放东京电力公司发展的关键里程碑2001~20042000年左右2004年前后，东京电力面临着由外部经营环境变化所带来的巨大挑战，推动公司进行了积极的战略调整和组织变革东京电力公司变革原因分析组织架构变革的驱动力行业外部环境自20世纪

90以来，日本经济增长缓慢，GDP增长率呈逐年下降趋势，受经济增长缓慢影响，东京电力公司供电最大负荷及售电量也增长缓慢，增长率持续下降公司面临来自电力行业上下游的市场竞争90年代后期，日本电力市场开始在发电侧引入竞争，独立发电商IPP拥有电厂，进行发电竞争2000年始，售电侧也开始引入竞争由于日本一次能源资源贫乏，主要依靠进口，能源价格快速增长直接导致了东京电力公司发电成本的持续上升公司环境面对激烈的竞争环境和用户用电量增长缓慢，东京电力公司在2000~2004年之间减少设备投资，削减了大量的新增装机计划在用电需求和设备投资增长趋缓的经营环境下，东京电力公司面临巨大挑战，为实现可持续健康增长，公司在2004年制定了“提高效率、降低成本、提高服务”的新的发展战略当时的组织机构较庞大，存在部门和岗位重复设臵、部门之间责权利界面不清的现象通过内外部环境的分析，东京电力制定了面向2010年中期战略，重点关注成本、服务与效率但是，东京电力仅仅关注日本本土市场的短视行为使其在竞争力上已经落后于像E.ON与EDF这样的国际竞争对手全面提升服务质量遵守企业社会责任贯彻安全第一的意识“赢得社会信任”降低成本、提升盈利能力开拓新业务确保可持续发展“赢得竞争”激励员工提升员工技能与效率采用新技术“赢得员工与技术”法国EDF公司是欧洲重要的电力公司，循序“尊重他人、保护环境、追求卓越、服务社会、崇尚诚信”的管理理念，实行经营型管控EDF公司基本情况本案例重点关注的法国EDF公司是欧洲重要的电力公司，公司业务覆盖发、输、配、供等各个环节截止2010年，公司拥有618.5

TWH的总发电量，总资产1171.97

亿欧元，拥有覆盖全国的双环网400千伏输某著名企业络，220千伏变电站深入负荷中心，以20千伏为主导（全法的覆盖范围已经达到80%）的中压配某著名企业络已经全面自动化全球用户数量达到3790万户，其中3600万户在欧洲2009年销售额为388.95亿欧元集团员工数16万多（其中母公司10.8万人）EDF于2005年11月挂牌上市，法国政府持有公司约87%的股份公司经营情况概述从2000年起，公司上下遵循同一套经营价值观，即―尊重他人，保护环境，追求卓越，服务社会，崇尚诚信‖，正是这套价值体系使公司上下目标一致，共同为实现公司的战略目标努力作为法国唯一的国有电力企业,

EDF的市场化开放程度较其他欧洲国家的电力企业来说要低一些，公司组织结构更加复杂和庞大，流程透明度较低，决策速度较慢EDF在公司的长期战略规划、财务管理等方面，运用集权的方式加强管控，如EDF在总部层面制定统一的发展计划、统一的技术路径，采取统一的标准建设电站，使用统一的薪酬结构等EDF用目标管理方法，将与经营直接相关的业务决策下放到战略事业部门，以释放企业活力公司企业文化2001-2005年期间，EDF经历了市场从垄断到全面开放的变化垄断技术卓越性核能与网络投资系统优化“公共服务”垄断的终结：以客户为中心大举收购，包括各种服务和天然气业务渐进式商业分拆集团整合业务转型财务绩效从“公共服务”转变为可持续发展以客户为中心和国际拓展盈利型增长2001/2002>7

GW20032003年及以后中小型企业20041999/2000>16

GW2000>100

GW1999EDF发展动态垄断市场全面市场开放居民市市场自由化

场自由化2007EDF公司发展的关键里程碑EDF为应对市场自由化和投资管制放开的挑战，进行了战略的变更，以建立竞争优势立下了在欧洲和全球范围内建立盈利型公用事业产业集团的雄心壮志亟待明晰战略事业部的职能职责迫切需要解决总部机构臃肿和成本高的问题公司环境1997年前后的法国电力市场尚处于垄断阶段，欧盟通过立法(1996年的1号指令和2003年的2号指令)推动成员国逐步开放市场法国制定并实施了新电力法法国的电力销售市场1999年开放了约20%的电力市场行业外部环境法国电力市场的外部开放竞争给长期垄断经营的EDF带来了前所未有的压力和挑战，也带来了动力和机遇巩固在核电领域的领导地位加强某著名企业运营绩效提升员工专业技能加强竞争优势为全球客户提供多样化的、可持续的解决方案满足客户需求加强在清洁能源与智能某著名企业的研发投入提升研发能力案例启示：中国电力市场近年来推进政策体制改革，某著名企业企业业务模式的延续性和组织机构的稳定性面临挑战发改委《关于2010年深化经济体制改革重点工作的意见》提到推进电力体制改革，完成某著名企业企业主辅分离改革，出台输配电体制改革试点工作意见电监会成立重点为准入规制与价格规制政企分开,省为实体,联合某著名企业,统一调度,集资办电电力部撤销国家电力公司成立管制和政策职能被移交给国家经济与贸会电力司分权管制行政垄断按《电力体制改革方案》重组国家电力公司，形成：5大发电企业2大某著名企业企业4大辅业1985199720022003第二阶段市场垄断政企分离第三阶段厂网分离第一阶段……浙江、江苏、重庆三省市直接交输配电价获国家发改委批复。意味着直购电试点有加速的趋势上述文件提到继续推进电力等能源价格改革。阶梯电价制度继续深化影响评估业务模式：某著名企业企业在电力交中的枢纽地位受到冲击，传统的电能产品与输配服务捆绑的业务模式受到冲击。中长期内某著名企业企业或将面对价改和体改的挑战组织模式：输配售环节或需探讨管理、法律或产权上分离的可能性和影响未来持续推进电力体制改革低碳经济发展目标单位GDP能源消耗(单位：吨标准煤/每万元；年复合增长率%）低碳经济的发展模式和新能源、可再生能源的迅猛发展将是未来中国经济发展的必由之路中国式低碳经济发展的战略选择提高能效：碳排放与能源消费密切相关，降低能源消费强度和碳排放强度，实现碳排放与经