家用电器项目人力资源管理方案

家用电器项目

人力资源管理方案

目录

一、项目基本情况...................................................2

二、产业环境分析...................................................5

三、提高信息传输效率、突破视觉体验极限............................5

四、必要性分析.....................................................7

五、薪酬市场调查报告...............................................8

六、薪酬市场调查的主要方法.......................................10

七、薪酬体系设计的基本要求.......................................11

八、岗位薪酬体系设计..............................................15

九、员工职业生涯规划的准备工作...................................20

十、个入职业生涯规划的含义.......................................24

十一、企业培训制度的基本结构.....................................25

十二、企业各项培训制度的起草.....................................26

十三、招聘活动过程评估的相关概念.................................36

十四、成本效益评估................................................39

十五、人格测试....................................................40

十六、情境模拟测试的应用.........................................41

十七、面试的基本程序.............................................45

十八、面试的概念..................................................46

十九、项目投资计划................................................47

建设投资估算表....................................................49

建设期利息估算表..................................................50

流动资金估算表....................................................52

总投资及构成一览表................................................53

项目投资计划与资金筹措一览表......................................54

二十、经济效益评价................................................55

营业收入、税金及附加和增值税估算表...............................56

综合总成本费用估算表..............................................57

利润及利润分配表..................................................59

项目投资现金流量表................................................61

借款还本付息计划表................................................63

一、项目基本情况

（一）项目投资人

XXX有限公司

（二）建设地点

本期项目选址位于XXX（以最终选址方案为准）。

（三）项目选址

本期项目选址位于XXX（以最终选址方案为准），占地面积约

24.00亩。

（四）项目实施法度

本期项目建设期限规划24个月。

（五）投资估算

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资11309.13万元，其中：建设投资8606.94万

元，占项目总投资的76.11%；建设期利息238.05万元，占项目总投资

的2.10%；流动资金2464.14万元，占项目总投资的21.79%。

（六）资金筹措

项目总投资11309.13万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计

划自筹资金（资本金）6450.77万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额4858.36万

兀O

（七）经济评价

1、项目达产年预期营业收入（SP）：22600.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：17824.67万元。

3、项目达产年净利润（NP）：3494.29万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：23.65%O

5、全部投资回收期（Pt）：5.72年（含建设期24个月）o

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：7803.07万元（产值）。

（A）主要经济技术指标

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积肝16000.00约24.00亩

1.1总建筑面积m’29664.70容秒率1.85

1.2基底面积m，9760.00建筑系数61.00%

1.3投资强度万元/亩342.01

2总投资万元11309.13

2.1建设投资万元8606.94

2.1.1工程费用万元7269.31

2.1.2工程建设其他费用万元1153.57

2.1.3预备费万元184.06

2.2建设期利息万元238.05

2.3流动资金万元2464.14

3资金筹措万元11309.13

3.1自筹资金万元6450.77

3.2银行贷款万元4858.36

4营业收入万元22600.00正常运营年份

019

5总成本费用万元17824.67

・“

6利润总额万元4659.05

7净利润万元3494.29

■”

8所得税万元1164.76

■”

9增值税万元968.99

■”

10税金及附加万元116.28

11纳税总额万元2250.03

12工业增加值万元7668.29

13盈亏平衡点万元7803.07产值

14回收期年5.72含建设期24个月

15财务内部收益率23.65%所得税后

16财务净现值万元3546.83所得税后

二、产业环境分析

全年地区生产总值增长6.5%；地方一般公共预算收入423.6亿元,

剔除新增减税降费因素，同口径增长7.2%；社会消费品零售总额增长

7.8%；全体居民人均可支配收入24412元、增长9%,其中城镇和农村

常住居民人均可支配收入分别为34328元和12858元、增长7.6%和

9.8%o原州、海原、同心、红寺堡4县（区）可望脱贫摘帽，109个村

脱贫出列，10.3万贫困人口脱贫，贫困发生率由3%下降到0.47%,脱

贫攻坚战迈出了关键性步伐。今年是具有里程碑意义的一年，是全面

建成小康社会和“十三五”规划收官之年，做好今年工作意义重大、

影响深远。当前，我国经济稳中向好、长期向好的基本趋势没有改变,

我区仍处于大有可为、大有作为的重要战略机遇期。主要预期目标是:

地区生产总值增长6.5%左右，地方一般公共预算收入增长2%以上，社

会消费品零售总额增长6%左右，城镇和农村常住居民人均可支配收入

分别增长7%和7.5%,居民消费价格涨幅控制在3%左右，城镇调查失业

率控制在5.5%以内，万元生产总值能耗下降3%左右，主要污染物排放

完成国家下达任务。

三、提高信息传输效率、突破视觉体验极限

在听觉、味觉、嗅觉、触觉与视觉的感觉中，信息接收量最多的

是视觉。对应地，也产生了较大的规模的经济活动，称之为“视觉产

业”，包括现场或记录的真人动态表演，以及希望呈现动态效果的画

作，但不包括文字作品。从表现类型具体看，表演包括戏剧、影视剧、

音乐剧、歌剧、舞剧、木偶戏等及其录像。

视觉的重要性：从生理结构看，人脑能高效地处理图像，人们偏

爱图像和视频。罗切斯特大学研究表明，人脑有50%的皮层用于处理视

觉信息，根据麻省理工学院的研究，人脑可以在短短的13毫秒处理看

到的图像，比处理文字快6万倍。人类偏好这种高效、简单、直接的

信息传递方式，并且快速处理由图像组成的视频信息能够给人脑带来

快感。因而，人们偏爱用图片和视频获得信息。

从心理学上看，人们大部分获取的信息源于视觉。根据实验心理

学家赤瑞特拉的实验数据，人类获取的信息有83%源于视觉，11%源于

听觉，剩下的6%依次源于嗅觉、触觉和味觉。他还通过另外一个记忆

实验，发现人们只能记住他们阅读内容的10%,但却可以记住50%他们

听到并看到的内容。

视觉符号展示更丰富的内心感受和形象，从古至今许多相关产业

应运而生。古希腊时代的哲学家柏拉图和亚里士多德都认为视觉的重

要性优于其他五官。中国宋代雕版印刷的发明使得后世中，连续性强

的视觉产业产品之一的连环画日渐普及。近代（1960S）的广告、电影、

电视等新型传播方式的快速发展甚至延伸至文学领域，催生了“视觉

修辞”的新兴细分学科。最近，短视频也是凭借通过浅白、直接、快

速的方式传达大量简单的信息的优势，带动直播打赏、直播带货等经

济活动。

信息的传递中，视觉占据信息接收方式的主导地位，抵达人眼的

极限是永恒的追求。从生理和心理学上，视觉在处理和记住信息方面

均处于优势地位。从石壁作画到工笔画、到现代的拍照录像，再到未

来进入VR和更高级的光场，提升画面感和信息传递效率是人们永恒不

变的追求，最极限的体验是难以分辨现实和虚拟画面。目前平板现实

技术已经逼近人眼可观察的极限，基本满足人眼需求，所以接下来要

发展的是三维沉浸式显示，用技术满足极致的视觉追求。

四、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场矶遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

五、薪酬市场调查报告

薪酬市场调查报告是通过对薪酬调查得到的数据进行汇总、整理、

核对，并采用一定的方法对这些数据进行处理和分析，总结而成的报

告。

（一）薪酬市场调查报告的内容

薪酬市场调查报告包括调查对象的基本资料和相关薪酬数据。具

体内容可以分为两大部分；一是薪酬调查概述，包括薪酬调查的背景、

调查对象的资料、调查开展的具体过程、调查方法、调查样本量的描

述、调查的职位（岗位）描述；二是薪酬数据统计资料，包括薪酬数

据的汇总表格、结构图、趋势图，主要是通过最低薪酬额度、最高薪

酬额度、频率、中位数、均值、众数等数据进行描述。

（二）外部薪酬调查报告的应用

相比于参与薪酬调查的企业而言，更多的企业希望能够直接购买

相关的市场薪酬数据。外部薪酬数据的来源主要有两个：一是政府部

门的薪酬调查数据，即由人力资源社会保障部门定期发布的区域工资

指导价数据；二是专业的管理咨询公司或专业人力资源网站发布的薪

酬数据。这两者各有利弊。企业在使用外部薪酬调查的结果时，还应

当注意以下问题。

1、薪酬报告不是万能的，薪酬调查的结果对企业来说永远是参考。

企业可以借助这些数据信息，判断个人的市场价格并及时调整薪酬水

平，以便更好地吸引和激励人才，防止人才的流失。但是，企业应该

如何确定自己的市场定位、如何确定某个职位的薪酬结构，不是薪酬

数据本身能够解决的问题，而是薪酬设计和薪酬战略应该关注和解决

的。

2、对应职责而不是对应职位进行数据比较。在使用薪酬调查结果

时，同样必须首先解决职位匹配问题，也就是需要确定薪酬报告中所

提供的基准职位和企业内部岗位之间的对应关系。没有进行严格的职

位匹配而收集获得的薪酬数据是没有市场参考价值的。例如，企业对

于普通销售人员的命名可能会采用“销售代表、销售经理、客户经理”

等不同的岗位名称，但他们不同薪酬数据的优缺点。

六、薪酬市场调查的主要方法

（一）问卷调查法

在众多的调查方法中，问卷调查法是使用频率最高的调查方法。

问卷调查法是通过向目标企业或个人发送事先根据企业自身需要而设

计好的调查问卷，以书面语言与被调查者进行交流，来获取企业所需

信息和资料的一种方法。

（二）面谈调查法

面谈调查法是调查者通过与调查对象面对面谈话来收集信息资料

的方法，是获取信息的主要方法之一，也是常用的薪酬调查方法之一。

专业的咨询公司或市场调研机构通常采取此方法收集信息。

（三）文献收集法

文献收集法是指通过查阅、收集、分析和综合有关薪酬调查的文

献材料，以获取所需要的信息、知识、数据和资料的研究方法。这是

一种比较简单易行的薪酬调查方法。

这种方法主要是对已经公布的有关薪酬调查的资料进行综合分析,

以找出对本企业有用的信息。这些信息主要来源于三大薪酬调查的主

体：政府部门进行的薪酬调查通常会定期向社会公布或将各行业的薪

酬调查集中出版成册；专业调查机构会以收费的方式向社会提供薪酬

调查报告。另外，有些企业也会向社会公布自己撰写的薪酬调查报告。

企业获取薪酬调查结果的渠道有很多，包括已经出版的图书、调查报

告以及调查主体的网站等，可以通过网上收集、购买等方式获得。

文献收集法的优点在于节省时间、人力和物力，很多中小型企业

多采取这种方法来获取所需要的信息。其不足之处在于，已经形成的

薪酬水平调查结果可能针对性不强、信息过时等，企业在参考时应进

行适当调整。

（四）电话调查法

电话调查是一种高效快速、操作简单的调查方式，通过电话可以

与一个特定区域或整个国家范围内相关组织的薪酬管理人员进行快速

联系，以获取所需要的数据和信息。电话调查法还可以用于澄清问题,

以及快速获得其他方法遗漏的数据和信息。

七、薪酬体系设计的基本要求

（一）体系设计要体现薪酬的基本职能

薪酬职能是指薪酬在运用过程中具体功能的体现和表现，是薪酬

管理的核心，包括补偿职能、激励职能、调节职能、效益职能、统计

与监督职能。

1、补偿职能。职工在劳动过程中体力与脑力的消耗必须得到补偿,

保证劳动力的再生产，劳动才能得以继续，社会才能不断进步、发展。

同时，职工为了提高劳动力素质，要进行教育投资，这笔费用也需要

得到补偿，否则就没有人愿意对教育投资，劳动力素质就难以不断提

高，进而影响社会发展。在市场经济体制下，对以上两方面的补偿不

可能完全由社会来承担，有相当一部分要由个人承担。对职工来说，

通过薪酬的取得，以薪酬换取物质、文化生活资料，就可保证劳动力

消耗与劳动力生产费用支出的补偿。

2、激励职能。薪酬制定的公平与否，直接影响员工积极性的调动。

薪酬激励职能的典型表现是奖金的运用，奖金是对工作表现好的员工

的一种奖励，也是对有效超额劳动的报偿，对员工有很大的激励作用。

3、调节职能。薪酬的调节职能主要表现在引导劳动者合理流动上。

劳动力市场中劳动供求的短期决定因素是薪酬。薪酬高，劳动供给数

量就大；薪酬低，劳动供给数量就少。因此，科学合理地运用薪酬这

个经济参数，就可以引导劳动者向合理的方向流动，使其从不急需的

产业（部门）流向急需的产业（部门）从发挥作用小的产业（部门）

流向发挥作用大的产业（部门）达到劳动力的合理配置。薪酬的调节

职能还表现在通过对薪酬关系、薪酬水平的调整来引导劳动者努力学

习和钻研企业等经济组织急需的业务（技术）知识，从人才过剩的职

业（工种）向人才紧缺的职业（工种）流动，既满足了各行各业的需

要，又平衡了人力资源结构。

4、效益职能。从雇主的眼光来看，薪酬具有效益职能。薪酬对企

业来说是劳动的价格，是所投入的可变成本。所以，不能将企业的薪

酬投入仅看成是货币投入。它是资本金投入的特定形式，是投入活劳

动（通过劳动力）这一生产要素的货币表现。因此，薪酬投入也就是

劳动投入，而劳动是经济效益的源泉。此外，薪酬对劳动者来说是收

入，是生活资料的来源。在正常情况下，一个劳动者所创造的劳动成

果总是大于他的薪酬收入，剩余部分就是薪酬经济效益。也正因为薪

酬的效益职能，社会才有可能扩大再生产，经济才能不断发展，人们

的生活水平才会不断提高。

5、统计与监督职能。薪酬是按劳动数量与质量进行分配的。所以,

薪酬可以反映劳动者向社会提供的劳动量（劳动贡献）大小。薪酬是

用来按一定价格购买与其劳动支出量相当的消费资料的。所以，薪酬

还可以反映劳动者的消费水平。因此，通过薪酬就可以把劳动量与消

费量直接联系起来。通过对薪酬支付的统计与监督，实际上也是对活

劳动消耗的统计与监督，进而也是对消费量的统计与监督。这有助于

国家从宏观上考虑合理安排消费品供应量与薪酬增长的关系以及薪酬

增长与劳动生产率增长、国内生产总值增长的关系。

（二）体系设计要体现劳动的基本形态

薪酬管理对员工的行为具有内在的驱动力，因而在确定薪酬分配

依据和进行薪酬体系设计时必须从企业生存与发展的根本命题-价值的

产生与分配出发来进行系统思考。价值来源于劳动，价值的分配也必

须取决于劳动的付出。因此，薪酬体系设计要体现劳动的基本形态。

1、潜在劳动：可能的贡献。潜在劳动是指蕴含在个体身上的劳动

能力。它是企业在人力资源招聘和配置时对个体价值进行预测的基本

依据，也是区分不同人力资源对企业未来贡献大小的重要指标。然而,

个体的劳动能力毕竟不能等同于个体的实际劳动付出，也不能等同于

个体所创造的实际价值，企业在利用该指标作为薪酬决定的基本依据

时必须十分谨慎，必须注意实际创造价值与预付价值之间的“结算”。

2、流动劳动：现实的付出。流动劳动是指人力资源个体在工作岗

位上的活动，是已经付出的劳动。企业用它作为发放劳动报酬的依据,

显然比潜在劳动要好。但是，个人虽然付出了劳动，但由于个人、组

织或者市场的原因可能最终不能实现其价值，因而把流动劳动作为价

值分配的依据也有一定的局限性。

3、凝固劳动：实现的价值。凝固劳动是指劳动付出后的成果，如

产量是多少、销售额有多少等，这是劳动创造价值的具体表现，因而

应当是劳动价值衡量的最好方式。在大部分组织和工作岗位中，都应

当以此为基本依据来计量和发放员工的薪酬。然而，在实际工作中，

一些员工的工作难以与业绩直接对应，或者难以进行准确评价，这些

情况客观上制约着这类劳动价值以上三种劳动形态各有特点，也各有

优势和不足。按潜在劳动计量薪酬，有利于鼓励员工进行人力资本投

资，也能够在一定程度上增强组织对人才的吸引能力；按流动劳动计

量薪酬，适用于那些难以计算或者不必计算工作定额、不存在竞争关

系而只要求按时出勤的工种或岗位；按凝固劳动计量薪酬，能够比较

准确地表明劳动价值的大小，也便于发挥薪酬管理的激励功能，但其

适用的范围有限。因此，企业在考虑薪酬分配依据和制定薪酬制度时,

应该综合考虑，取长补短，配合使用。

八、岗位薪酬体系设计

岗位薪酬体系是根据每个岗位的相对价值来确定薪酬等级，通过

市场薪酬调查来确定每个等级的薪酬幅度。这种薪酬体系的基本思想

是：不同的岗位有不同的相对价值，相对价值越高的岗位对企业的贡

献就越大，因而就应该获得较高的报酬。实行岗位薪酬体系的企业，

要求岗位说明书清楚明晰、组织环境稳定、工作对象比较固定。设计

岗位薪酬体系的关键在于科学合理地确定能够反映岗位相对价值的因

素、指标和权重，并对每个岗位所包含的价值进行客观评价

可见，岗位薪酬体系以岗位评价为基础。这种薪酬体系的优点非

常明显：不仅容易实现同岗同薪，凸显公平性，也便于按岗位进行系

统管理，管理成本较低。当然，这种岗位薪酬体系也为员工的发展规

划出一条清晰的路线，从一定意义上来讲，也有助于员工的发展。但

是，这种过于清晰的、单一化的晋升路线却忽略了员工的个性特征，

所以，也容易错误地引导员工盲目追求岗位的晋升，从而影响员工个

入职业生涯的发展。特别是那些技术类的员工，一旦达到一定的岗位,

就再也没有上升的空间了。这种薪酬体系的不足还表现在另外两个方

面：一是岗位薪酬体系直接与岗位挂钩，忽视同岗位可能存在的绩效

差异，可能会挫伤许多员工的工作热情和积极性；二是岗位薪酬体系

属于高稳定薪酬模式，这种模式虽然可使员工获得比较强的安全感，

但它缺乏对员工有效的激励，还在一定程度上加剧了组织缺乏灵活性

岗位薪酬与组织结构、岗位设置、岗位特征密切相连，实质上是一种

等级薪酬。岗位薪酬体系首先要对每个岗位所要求的知识、技能以及

职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将岗位分成不同的薪酬等

级，每个薪酬等级包含若干个综合价值相近的岗位，再经过市场薪酬

调查来确定适合本企业的薪酬水平，按职位的权重对应不同的薪酬等

级，从而形成“薪酬金字塔”。这种薪酬体系的设计要以企业战略为

导向，以符合国家法律规定为底线要求，力求在形式上体现内部公平

性和外部公平性、在效果上体现对外的竞争性和对内的激励性。一般

来说，岗位薪酬体系的设计包括八个步骤。

1、环境分析。环境分析就是要通过调查分析，了解企业所处内外

环境的现状和发展趋势，它是薪酬设计的前提和基础。环境分析是一

项复杂而重要的工作。说它复杂是因为企业所处的环境非常复杂，不

仅包括经济社会生活水平、国家政治法律、产业政策、劳动力供求、

失业率等因素构成的外部环境，还包括企业的性质、规模、发展阶段、

企业文化、组织结构、工作特征、员工素质等因素构成的内部环境。

而且，每一种环境因素又处于一种动态的发展过程之中。这就要求企

业不仅要清楚这些环境因素的现实状况，还要根据各自变化的规律对

其未来的情况作出准确预测。环境分析是岗位薪酬体系设计的首要步

骤，它为后面几个步骤提供了重要的基础性材料，所以环境分析的质

量直接影响到薪酬策略的选择、工作分析以及岗位评价等重要过程的

工作质量。一个好的薪酬体系必须表现出与环境之间的动态适应性所

以，环境分析关系到企业薪酬目标的实现。尤其对于那些处在创业期

的企业，能否准确分析和预测环境，不仅关系到能否吸引和留住人才,

更决定着企业的发展命运。

2、确定薪酬策略。薪酬策略是有关薪酬分配的原则、标准和有关

薪酬总体水平的政策、策略。在对组织环境进行系统分析的基础上,

通过对薪酬体系设计的必要性和可行性、激励重点和设计目标的分析

论证，得出怎样的薪酬策略才符合企业的实际情况和企业战略的要求。

3、岗位分析。岗位分析是全面了解某一特定工作的任务、责任、

权限、任职资格、工作流程等相关信息，并对其进行详细说明与规范

的过程，是人力资源管理最基础的活动之一，能为招聘、培训、绩效

考核、薪酬设计提供依据。岗位分析一般通过问卷调查法、参与法、

观察法、访谈法、关键事件法、工作日志法等获取相关岗位信息，并

据此编制包含该岗位基本信息、工作环境、任职资格等内容的岗位说

明书，从而为确定每个岗位的相对价值提供重要的依据。

4、岗位评价。岗位评价就是在通过工作分析获取相关岗位信息的

基础上，对不同岗位工作的难易程度、职权大小、任职资格高低、工

作环境优劣、创造价值多少等进行比较，确定其相对价值的过程。在

薪酬体系设计中，岗位评价可使特定岗位的相对价值得以公示，为薪

酬等级的划分建立基础，体现薪酬分配的公平性原则。另外，通过岗

位评价可以明确不同岗位的等级、所属系统以及各个岗位之间的联系,

确定各个岗位的地位和作用，形成组织岗位结构。常用的岗位评价方

法有排序法、归类法、因素比较法、计点法、海氏评估法等。

5、岗位等级划分。通过岗位评价，企业可以得出组织不同岗位的

价值的大小，从而为组织确定岗位结构奠定基础。岗位结构设计的一

个重要方面就是岗位等级划分。等级划分的数目受组织的规模和工作

性质的影响，没有绝对的标准。一般来说，等级数目少，薪酬宽度大,

员工晋升慢，激励效果差；等级数目多，岗位层次多，管理成本就会

增加。可见，薪酬等级与组织结构密切相关。薪酬等级的确定必须考

虑组织的结构因素。宽带薪酬就是种与企业组织扁平化相适应的薪酬

模式。

6、市场薪酬调查。如果说岗位评价解决了薪酬内部公平性问题，

那么外部竞争性就需要通过市场薪酬调查来解决。市场薪酬调查主要

就是通过收集、分析市场薪酬信息和员工关于薪酬分配的意见、建议,

来确定或者调整企业的整体薪酬水平、薪酬结构、各具体岗位薪酬水

平的过程。市场薪酬调查已成为企业薪酬战略实施的有效工具。通过

调查，企业更加明确薪酬的发展趋势，不断调整和优化薪酬结沟和水

平，以提高企业薪酬的竞争力和员工的满意度。

7、确定薪酬结构与水平。市场薪酬调查的目的就是为企业确定薪

酬结构和薪酬水平提供参考。薪酬结构是薪酬体系的骨架，有广义和

狭义之分。狭义的薪酬结构是指同一组织内部不同岗位薪酬水平的对

比关系，广义的薪酬结构还包括不同薪酬形式在薪酬总额中的比例关

系，如基本薪酬与可变薪酬、福利薪酬之间的不同薪酬组合。薪酬水

平是指组织整体平均薪酬水平包括各部门、各岗位薪酬在市场薪酬中

的位置。

8、实施与反馈。薪酬体系设计完成之后，必须制度化、标准化，

成为企业薪酬管理制度，然后通过实施才能实现薪酬的战略及目标。

在正式实施之前，企业要对将要实施的薪酬结构、水平、形式进行必

要的宣传，并且注重和员工特别是中层人员进行有效沟通，以广泛征

求意见，为薪酬制度的实施做好充分准备。

九、员工职业生涯规划的准备工作

（一）分析员工职业生涯规划的影响因素

企业各级主管要有效地对员工职业生涯规划进行管理，必须在制

定规划之前对各有关因素加以分析，帮助员工确定适宜的职业生涯发

展目标，并根据各种因素的变化对员工的职业生涯发展进行适当的调

整。具体应从以下几个方面进行分析。

1、个人方面。

（I）心理特质。每个人都有独特的气质和个性，包括智力、情绪、

性格、潜能、价值观、兴趣、动机等。

（2）生理特点。包括性别、身体状况、身高、体重以及外貌等。

(3)学历经历。包括教育程度、训练经历、学习成绩、社团活动、

工作经验、职业生涯目标等。

(4)家庭背景。包括父母的职业、社会地位、家人的期望等。

2、组织方面。

(1)组织特色。包括组织文化、组织氛围、组织层级、组织结构

等。

(2)人力评估。包括人力需求的预测、人力规划、人力供需、升

迁政策、招募方式等。

(3)工作分析。包括职位分析、工作能力分析、工作绩效评估、

工作研究等。

(4)人力资源管理。包括人事管理方案、工资报酬、福利措施、

员工关系、发展政策等。

(5)人际关系。包括与主管、同事或部属之间的关系等。

3、环境方面。

(1)社会环境。包括就业市场的供需和国家有关人力资源方面的

政策、法律、法规等。

(2)政治环境。包括政治的变动、国际政治风云的变化等。

(3)经济环境。包括经济增长率、市场的竞争、经济状况等。

（4）科技发展。包括产业结构的调整、高新技术的影响、现代化

技术与管理的发展等。

（二）明确员工职业生涯发展的方向

员工职业生涯发展的方向，可以根据内外环境和条件的分析从以

下四种方式中作出选择。

1、专业技术型发展。沿着技术开发、维修、财会、人事等专业方

向发展，如从助理工程师到工程师，再到高级工程师。

2、企业管理型发展。一般是先下基层，表现出才能和政绩后获得

提升；先担任基层主管，然后担任中层领导，乃至高层领导。

3、专业技术与管理型发展。先从事基层技术设计或施工工作，然

后担任技术项目的主管，再发展到技术部门负责人，最后到公司分管

技术工作的副总经理，乃至公司高层领导。

4、技能操作型发展。一般是先从学徒开始，到初级技工、中级技

工和高级技工，再发展到技师和高级技师。

（三）员工个入职业生涯规划的步骤

1、明确志向。志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业成功

也就无从谈起。在制定职业生涯规划时，首先要确立志向，这是制定

职业生涯规划的关键，也是职业生涯规划中最重要的一点。

2、自我评估。自我评估的目的是认识自己、了解自己。只有认识

了自己，才能对自己的职业作出正确的选择，才能选定适合自己发展

的职业发展路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择。自我评

估的内容包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、

思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等

3、内外环境评估。职业生涯环境评估主要是评估各种客观因素对

自己职业生涯发展的影响。在制定个入职业生涯规划时，要分圻客观

环境的特点、发展变化情况、与自己的关联度、客观要求以及对自己

的影响等。

4、职业选择。员工通过职业获得发展，从而实现职业目标，因此，

职业的选择直接关系到一个人的事业成败。个人在选择职业时，应至

少考虑几点：①性格与职业的匹配度；②兴趣与职业的匹配度；③特

长与职业的匹配度；④个人所处环境与职业的匹配度。

5、发展路线选择。职业发展路线不同，对职业发展的要求也不相

同因此，在确定职业后，向哪一路线发展，个人必须作出抉择，以明

确自己的学习、工作以及各种行动措施，确保与预定的方向保持一致。

通常，选择职业发展路线需考虑三个问题：我想往哪一路线发展？

我能往哪一路线发展？客观条件允许我往哪一路线发展?

6、设定职业目标。职业目标的设定是职业生涯规划的核心。职业

目标为个人职业生涯发展指明了方向，是衡量一个入职业生涯规划有

效性和事业成败的重要标准。

7、制订行动计划与措施。确定了职业生涯目标，如何行动便成了

关键的环节。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，主要包括

工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。

8、评估与回馈。影响职业生涯规划的因素很多，有的变化因素可

以预测，而有的变化因素难以预测。要使职业生涯规划行之有效，就

必须根据内外环境因素的变化适时地对职业生涯规划进行评估和修订。

修订的内容包括职业的选择、职业生涯路线的选择、职业目标、行动

计划和措施等。

十、个入职业生涯规划的含义

个入职业生涯规划是指员工在主观条件和客观环境分析的基础上,

确立自己的职业发展目标，选择实现这一目标的职业，制订相应的工

作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，采取必要的行动实现

职业生涯目标的过程。

个入职业生涯规划在员工的职业决策过程中必不可少，它有助于

员工发现自己的人生目标，平衡家庭与朋友、工作与个人爱好之间的

需求，为人生事业成功提供科学的技术和基本的操作方法，并能使组

织与员工实现双赢，因而对员工的职业生涯发展及组织发展都具有重

要的意义和作用。

1、对个人而言，以既有的成就为基础，明确个人的职业方向；准

确评价个人特点和强项，发现新的职业机遇；评估个人目标和现状的

差距，增强职业竞争力；平衡个人、事业与家庭之间的关系。

2、对企业而言，通过深入了解员工的兴趣、潜质、职业理想，为

员工提供相应的职业培训，使其感受到来自企业的重视；可以根据员

工的潜质，为员工提供相应的职业机会，使员工看到自己在组织中的

希望、目标，从而达到稳定员工队伍的目的；可以根据员工的特长和

优势，引导员工进入组织的工作领域，从而使个人目标和组织目标相

互统一，发挥更大的作用。

十一、企业培训制度的基本结构

企业人力资源管理部门在起草某一项具体的培训管理制度时，应

当注意其结构和内容的完整性和一致性，一项具有良好的适应性、实

用性和可行性的培训制度至少应包括以下几个方面的内容。

1、制定企业培训制度的依据。

2、实施企业员工培训的目的或宗旨。

3、企业培训制度实施办法。

4、企业培训制度的核准与施行。

5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。

企业应当立足于自身实际，以“服务企业利益、服务企业员工”

为目标，在考虑企业持续稳定发展基础上，尊重员工个性与发展要求,

根据市场发展的需要，结合企业战略目标，通过制度建设形成有效的

培训约束机制和激励机制，为培训活动的开展创造良好的制度环境，

为员工参加教育培训提供有力的政策支持，为大量人才的迅速成长提

供更多机会。

十二、企业各项培训制度的起草

（一）培训服务制度

1、制度内容。起草培训服务制度时，应当包括培训服务制度条款

和培训服务协议条款两个部分。

（1）培训服务制度条款。制度条款需明确以下内容。

①员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或

部门经理提出申请。

②培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续。

③培训服务协议签订后方可参加培训。

（2）培训服务协议条款。协议条款一般要明确以下内容。

①参加培训的申请人。

②参加培训的项目和目的。

③参加培训的时间、地点、费用和形式等

④参加培训后要达到的技术或能力水平

③参加培训后要在企业服务的时间和岗位。

⑥参加培训后如果出现违约的补偿。

⑦部门经理人员的意见。

⑧参加人与培训批准人的有效法律签署。

2、制度解释。对于一些投入较大的培训项目，特别是需要一段时

间的离职培训，企业不仅要投入费用让员工参加培训，还要提供给员

工工资待遇，同时企业要损失因为员工离职不能正常工作的机会成本。

倘若参加培训的员工学成后就跳槽，企业投入价值尚未收回，则得不

偿失。为防范这种向题的出现，就必须建立制度进行约束，培训服务

制度由此而生并被广泛运用。

培训服务制度是培训管理的首要制度，虽然不同组织有关这方面

的规定不尽相同，但目的都是相同的，只要是符合企业和员工的利益

并符合国家法律法规的有关规定就应该遵守。

3、入职培训制度就是规定员工上岗和任职之前必须经过全面培训I,

没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。它体现了“先培训后上

岗”“先培训、后任职”的原则，适应企业培训的实际需要，有利于

提高员工队伍的素质和提高工作效率。

制度的制定要与人力资源部有关人员配合进行，并争取与其他各

部门人员共同商讨，这对于此制度的贯彻执行是非常有利的。

(二)培训激励制度

1、制度内容。起草培训配套的激励制度时，应当包括以下几个方

面的基本内容。

(1)完善的岗位任职资格要求。

(2)公平、公正、客观的业绩考核标准。

(3)公平竞争的晋升规定。

(4)以能力和业绩为导向的分配原则。

2、制度解释。制定企业培训制度的主要目的是激发各个利益主体

参加培训的积极性，包括三个方面的内容。

(1)对员工的激励。培训必须营造前有引力、后有推力、自身有

动力的氛围机制，建立培训、使用、考核、奖惩的配套制度，形成以

目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励

机制。

(2)对部门及其主管的激励。建立岗位培训责任制，把培训任务

完成的情况与各级领导的责、权、利挂钩，使培训通过责任制的形式

渗透在领导的目标管理中，使培训不再只是培训部门的事，而是每一

个部门、每一级领导、每一位管理人员的事。

(3)对企业本身的激励。培训制度实际上也是对企业有效开展培

训活动的一种约束。企业培训的目的就是要提高员工的工作素质，改

变员工的工作行为，提高企业的经营业绩。因此，应制定合理的制度

并严格实施，激发企业员工的培训积极性，使培训真正满足企业生产

发展的需要。

激励是一种非常有效的培训管理手段。在对员工进行激励时，领

导者必须明确激励的对象、原因及方法。否则不但不会起到激励的效

果，反而会打击员工的积极性，使员工的行为背离领导者激励的初衷。

同时，还应当注意以下两个方面的内容。

一方面，在培训激励制度中明确培训机会的平等性。将培训本身

作为现代企业中激励员工积极向上的一种必要手段，给员工培训的机

会会使他们感到企业对其发展的重视。同时，在企业培训机会的分配

上，必须本着“机会平等、公平竞争、择优培训”的原则，使真正有

能力、有潜力的人获得应有的培训机会。例如，让员工到高等院校进

一步深造，取得硕士或博士学位；到发达国家相关行业的大型企业进

行技术或管理学习；与国内外大型企业或科研单位联合开发项目或产

品，从实践中获得培训和提高。对企业的人才来说，这些都是极具吸

引力的培训。

另一方面，在培训激励制度中明确对于取得优秀培训效果人员的

奖励办法。根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升

岗位的奖励。把是否接受培训及接受培训效果的好坏作为晋升职务、

调薪的重要依据。可以将培训考核的结果纳入个人奖金发放的岗位责

任范畴，根据考核成绩决定奖金发放情况，做到培训结果与个人收入

密切相关。对于接受培训后工作能力提升较快的员工，经过一定时间

的考察可以给予晋升职务的奖励，同时，培训工作的主管部门及执行

部门也要进行考核，把培训工作效果作为评价其工作实绩的重要依据。

（三）培训考核制度

1、制度内容。评估作为培训发展循环的中心环节已经是业内的共

识，但培训模式中各环节体现的培训评估目的多是出于提高培训管理

水平，而对参加培训人员的学习态度、培训参与情况则关注得少一些。

设立培训考核评估制度的目的，既是检验培训的最终效果，同时也为

培训奖惩制度的确立提供依据，而且还是规范培训相关人员行为的重

要途径。需要强调的是，培训评估考核必须严格按制度进行，并且标

准要一致，评估考核过程也应公开.公正、公平，方可达到培训评估考

核的目的。

培训考核评估制度通常包括以下内容：被考核评估的对象、考核

评估的执行组织、考核的项目范围、考核的标准区分、考核的主要方

式、考核的评分标准、考核结果的签署确认、考核结果的备案、考核

结果的证明（发放证书等）、考核结果的使用（使用奖惩制度）。

2、制度解释。为了保证培训质量，提高培训的回报率，培训后培

训管理人员要对受训人员进行考核。过去很多企业采用考试的办法考

察员工是否掌握了知识和技能。而现在，许多培训除了产品知识和技

术培训外，更多的是管理培训，这类培训不在乎向受训人员提供多少

新知识和新技能，更多的是强调启发思维，这就很难用统一的试卷去

测试其学习效果。因此，更重要的是要看受训人员学成后在实际工作

中是否改进了工作。同时；还应注意以下事项。

（1）培训前明确考核标准。因为有明确的考核标准，员工在接受

培训时更能明确自己学习的方向，明确哪些培训内容是企业所重视的,

将会变被动学习为主动学习。在确立了相应的培训考核标准之后，员

工能明确知道自己在哪些方面存在不足，进而积极接受培训以提升自

身的能力。

（2）界定清楚考核的执行组织。培训考核的工作既需要人力资源

部门的参与，更需要各部门人员的配合。在培训考核制度中明确规定

培训前的考核由员工所在部门的主管负责，培训中期的考核由人力资

源部门的人负责，培训后期的考核由员工所在部门的主管负责。这样

既保证了培训考核的有效性，又大大减轻了培训专员的工作。

现在的企业常用的一种考核办法是全视角绩效考核法。工作是多

方面的，工作业绩也是多纬度的，不同个体对同一工作得出的印象是

不相同的。该系统就是通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和

顾客等）从不同的角度全方位、准确地考核员工的工作业绩。

（四）培训奖惩制度

制度内容。奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利

扶行的关键，如果参加与不参加培训一个样，培训考核评估好与不好

都一个样，相信不会引起员工对这些制度的重视，同时也不会对培训

本身引起足够的重视，因此非常有必要设立、执行培训奖惩制度。培

训奖惩制度可以让培训工作进行得更加顺利，也能使培训的效果更好、

效率更高，它是其他培训制度的保障。奖励的设置可以按照以下原则

进行：一是将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴。根据考核

成绩确定奖金发放情况；将考核的成绩作为个人升职的主要参考标准

之一，同等条件下培训考核较好的优先给予升职。二是设立专项培训

先进奖，可以是有形的物质奖励，也可以是无形的精神激励，也可以

因为培训考核成绩优秀而放宽其他相关条件要求。

培训奖惩制度应该包括以下内容：培训奖惩制度制定的目的和意

义；奖惩对象说明；奖惩情况认定标准以及相应的奖惩标准；奖惩制

度的执行组织和程序；实施奖惩的执行方式和方法。

1、制度解释。企业内存在多种具体的培训制度。除了上述各项制

度外，还有培训风险管理制度、培训实施管理制度、培训资金管理制

度等，通过这些培训制度的建设，给培训活动的顺利进行提供全方位

的制度支持。

（五）培训风险管理制度

1、制度内容。通过制定管理制度规避企业培训的风险，需要考虑

以下三个方面的问题。

（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系。

（2）企业根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，

从而明确双方的权利义务和违约责任。

（3）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正

比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。例如，对于投资大、时间长、

能够迅速提高受训者能力和个人收入的开发性培训项目，对基础学历

教育及以提高自身基本素质为主的培训，以个人投资为主，企业部分

分担，根据员工学习成绩的好坏，以奖惩的性质调整各自比例。

2、制度解释。培训是一项生产性投资行为，投资就必然存在风险。

培训风险包括人才流失及其带来的经济损失、培养竞争对手、培训没

有取得预期的效果、送培人员选拔失当、专业技术保密难度增大等。

若培训风险较大且找不到合适的防范手段时，企业就会对培训投资持

不积极的态度。培训风险只有通过做好培训实施工作来尽量降低，如

积极性维持和培训质量保证等。

(六)培训档案管理制度

培训档案管理制度也是重要的制度之一，它能让企业了解培训工

作开展的各个环节及情况。培训档案通常包括培训部的工作档案、受

训者的培训档案、与培训相关的其他档案。培训档案管理制度应该将

培训部的工作情况、受训者的受训情况等清楚、明晰地记录下来。

1、培训部的工作档案。

(1)培训工作的范围。

(2)如何进行岗前培训。

(3)如何进行升职晋级培训。

(4)如何进行纪律培训。

(5)如何进行其他技术性专项培训。

(6)如何进行对外培训。

(7)如何考核和评估。

(8)全公司人员已参加培训、未参加培训的情况。

(9)列入培训计划的人数、培训时间和班次、学习情况。

(10)特殊人才、重点人才、急需人才的培训情况。

2、受训者的培训档案。

（1）员工的基本情况，包括学历、进公司年限、所从事过的岗位、

目前岗位工作情况等。

（2）上岗培训情况，包括培训时间、培训次数、培训档次、培训

成绩等。

（3）升职晋级培训情况，包括任职时间、提拨晋升等情况。

（4）专业技术培训情况，包括技术种类、技术水平、技能素质以

及培训的难易程度。

（5）其他培训情况，如在其他地方参加培训的经历、培训的成绩

等。

（6）考核与评估情况，包括考核定级的档次、群众评议情况等。

3、与培训相关的其他档案

（1）培训教师的教学及业绩档案。

（2）培训财物档案。

（3）培训工作往来单位的档案。

（七）培训经费管理制度

对于培训部门来说，培训经费毕竟是有限的，特别是对于效益不

大好的组织更是如此，因此一定要将经费使用在关键的地方。培训经

费使用时要注意以下四个方面。

1、建立健全培训经费管理制度。培训经费的管理要求做到专款专

用严格执行财务制度，照章办事。制定经费管理的实施细则，严格经

费使用审批制度，防止占用、滥用和挪用培训经费，保证经费的合理

有效使用。

2、履行培训经费预算决算制度。经费预算是为了确保各培训项目

的经费保障，要求按项目单列计划，同时也要考虑适当的机动经赛，

报主管部门审批；按照财务管理要求，执行经费决算，其目的在于通

过经费收支额的年度核算，检查、总结年度预算的执行情况，同时为

下一年度的经费预算提供参考。

3、科学调控培训的规模与速度。培训工作的规模、速度和水平质

量受培训经费的制约，就是说，要根据经费的情况，在不影响培训质

量的前拔下，科学合理地安排培训类别及规模档次，实施有计划、有

步骤的培训。

4、突出重点，统筹兼顾。培训经费的使用要与培训工作的总体思

路经一起来。在培训经费相对紧张的情况下，如果想用现有的费金办

出超效益的事情，关键就是要分清主次，突出重点，把培训经费的使

用与培训的效益绵合起来考虑，避免人力、物力及财力的浪费。

十三、招聘活动过程评估的相关概念

（一）信度

信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一

次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的

错误。通常信度可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。

1、稳定系数。它是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同

时间进行测试的结果之间的一致性。一致性可用两次结果之间的相关

系数来测定。相关系数高低既与测试方法本身有关，也跟测试因素有

关。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试，因为被测试者在第一

次测试中可能记住某些测试题目的答案，从而提高了第二次测试的成

绩。

2、等值系数。它是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的

测试结果之间的一致性。例如，如果对同一应聘者使用两张内容相当

的个性测试量表时，两次测试结果应当大致相同。

3、内在一致性系数。它是指把同一（组）应聘者进行的同一测试

分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。这可以用各

部分结果之间的相关系数来判别。

此外，还有评分者信度，这是指不同评分者对同样对象进行评定

时的一致性。例如，如果许多人在面试中使用一种工具给一个应聘者

右分，他们都给候选人相同或相近的分数，则这种工具具有较高的评

分者信度

（二）效果

效果即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要

测到特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有

效。效果主要有三种，即预测效果、内容效果、同测效果。

1、预测效果。预测效果是指测试能预测将来行为有效性的程度。

在人员选拔过程中，预测效果是评估经验选拔方法是否有效的一个常

用指标。可以将应聘者在选拔中得到的分数与他们被录取后的绩效分

数相比较，两者的相关性越大，则说明所选的测试方法、选拔方法越

有效，以后可根据此法来评估、预测应聘者的潜力。若相关性很小或

不相关，说明此法在预测人员潜力上效果不大。

2、内容效果。内容效果是指测试方法能真正测定出想要测定内容

的程度。考虑内容效果时，主要评估检验所用的方法是否与想测试的

特性有关。例如，招聘打字员时，测试其打字速度和准确性、手眼协

调性和手指灵活度的操作测试的内容效果是较高的。内容效果多应用

于知识测试与实际操作测试，而不适用于对能力和潜力的测试。

3、同测效果。同测效果是指对员工实施某种测试，然后将测试结

果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大,

则说明此测试效果很高。这种测试效果的特点是省时，可以尽快检验

某测试方法的效果，但若将其应用到人员选拔测试时，难免会受到其

他因素的干扰而无法准确预测应聘者未来的工作潜力。例如，这种效

果是根据现有员工的测试得出的，而现有员工所具备的经验、对组织

的了解等，则是应聘者所缺乏的。因此，应聘者有可能因缺乏经验而

在测试中得不到高分，从而被错误地认为是没有潜力或能力的。其实,

他们若经过一定的培训或锻炼，是有可能戌为称职员工的。

（三）公平程度

招聘过程中的甄选环节伴随着对被测试者录用与否的决策，因此

甄选方法的公平程度是一个不可忽视的重要指标。该指标反映的是测

评题目对所有被测试者是否具有相同难度。

【技能要求】

企业人员招聘的过程，主要由招募、甄选、录用三个基本环节组

成。对招募环节的评估主要是对招聘广告的评估以及招聘申请表、招

聘渠道吸引力的评估；对甄选环节的评估主要是对甄选方法的质量评

估；对录用环节的评估主要是对职位填补及时性的评估以及对录用员

工的评估，通过对录用员工的绩效、实际能力、工作潜力的评估即录

用员工质量的评估，检验招聘工作成果，有利于招聘方法的改进。

十四、成本效益评估

1、成本效益评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析，它包括

招聘总成本效益分析、招募成本效益分析、选拔成本效益分析、人员

录用成本效益分析等。

2、招聘收益成本比。它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘

工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益成本比越高，则说明招

聘工作越有效。

十五、人格测试

人格由多种人格特质构成，大致包括体格与生理特质、气质、能

力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要

的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工

作岗位如主要领导岗位，为选择合适的人才，则须进行人格测试。因

为领导者失败的原因往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格

的不成熟。

格测试的目的是了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的

划分不同，测试的类型也不同。一般可以将人格分为16种类型：乐观

型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、

怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张

型。

十六、情境模拟测试的应用

情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。各个企业可以根据自

己的实际情况，自行设计一些情境模拟题目进行测试。情境模拟测试

的方法有很多，如公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞

赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的

情境模拟方法有三种。

（一）公文处理模拟法

公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的一种

有效管理人员的测评方法。

1、发给每个应试者一套文件汇编（由15-25份文件组成）包括下

级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、

批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所

在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这

些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。

2、向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是

这个岗位上的任职者，全权负责处理所有公文材料。要使应试者认识

到，他现在不是在做双。他现在是名副其实的当权者，要根据刍己的

经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。他不能说自己将如何去

做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都要留下笔

记、备忘录信件等，这是每个应试者工作戌效的最好记录。

3、最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行

考评。通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式地评

分（常用五分制）。最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业

领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险

倾向和信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、

工作方法合理性等。总之，应当将应试者的岗位胜任能力与远程发展

的潜质作为测评的重点。

为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真与准确，应以企业

的存栏文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息作为素材来提

炼加工。这些素材有些是已经被实践证明的经验和教训，有些则是各

种信息和条件大部分具备或者完整具备，有待作出决策，并付诸实施。

文件的处理难度与重要性也各不相同。同时，文件中应有足够信息才

能作出合理决策，一般还附有该单位企业结构系统图、有关人员名单

及当月的日历等，以供参考。

（二）无领导小组讨论法

无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小

组一般由4-6人组成）引入空房间中，不指定谁作为主持讨论的组长,

也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境,

其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。

这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，

般使用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以使每个座席的位置具有

同等的重要性。在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一隅旁观静

叶，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，考官也不会出面干

预，令其自发进行。

最后的测评过程是由几位考官对每一个应试者进行评分。根据每

人在讨论中的表现及所起作用，考官沿既定维度予以评分。这些维度

通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、

人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应注意的是，这些

素质和能力是通过应试者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指

挥者、鼓动者、协调者等）的行为来展现的。

（三）角色扮演法

角色扮演法是一种主要用以测评应试者人际关系处理能力的情境

模拟测试法。它要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理

问题，借此可以了解应试者心理素质和潜在能力。在这种活动中，主

考官设置一系列管理背景中尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者

扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。主考官通过

对应试者在不同人员角色的情境中表现出来的言语和非言语行为及行

为的有效性进行观察和记录，并对行为的有效性进行评定，从中测评

其相关素质。

【注意事项】

心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。它是

指通过系列手段，将人的某些心理特征数量化，以此来衡量应试者的

智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对应试者的

能力特征和发展潜力的一种评定。在应用各种心理测试的方法时，应

当注意达到三点基本要求。

1、要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、