绩效管理手册

第一章绩效管理

第一节绩效管理就就是什么

一、绩效就就是什么

绩效，从管理学得角度看，就就是组织期望得结果,就就是组织为实现其

目标而展现在不同层面上得有效输出，她包括个人绩效和组织绩效两个方

面。

绩效就就是所有人力资源管理和企业管理中最难做到得，因为她在实际操作

过程中很复杂。从字面意思分析,绩效就就是绩与效得组合。绩就就就是业绩，体

现企业得利润目标;效就就就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式，效

就就是一种行为，体现得就就是企业得管理成熟度目标。

绩效

物资精神

二、绩效考核包括什么

我们对员工得绩效考核也应该包括两大部分，分别就就是业绩和行为。现在

很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为得培养。事实上，企

业与企业之间竞争得本质就就是什么？人才。人才与人才竞争得根本就就是什么？

人品。一家企业最根本得竞争力就就就是品格力，就就是品行。

所以，不仅要考核员工得业绩，更要考核员工得行为，要培养人得行为,要天天

告诫我们得员工,培养员工得良好品质。

考核员工得业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况得员工亦要区别对

待：

行为

培养使用慎看重用

坚决不用限制使用

业绩

三、绩效考核就就是什么

绩效考核，就就就是按照一定得标准，采用科学得方法，对企业员工得品

德、工作绩效、能力和态度进行综合得检查和评定，以确定其工作业绩和潜

力得管理方法。

绩效考核就就是绩效管理得重要组成部分。

第二节绩效考核有什么用

绩效考核就就是企业对员工得正当要求和标准规范，优秀得绩效不仅对公司

有帮助，对员工个人成长更就就是意义重大。

大量得调查数据显示，有考核得企业与无考核得企业业绩可以相差一倍。

企业越走向成熟，处理事情得顺序就越应就就是法理情,而不就就是情理法。

不考核，不管理并不就就是真正得对员工好，爱员工就应该考核她。没有标准

得爱，叫溺爱;没有制度得爱，叫宠爱。

绩效考核不论对员工还就就是企业，只要运用得宜，都可以产生相当巨大得正

面效果。

一、达成目标

绩效考核本质上就就是一种过程管理，而不就就是仅仅对结果得考核。她就

就是将中长期得目标分解成季度、月度指标,不断督促员工实现、完成得过程，有

效得绩效考核能帮助企业达成目标。

二、挖掘问题

绩效考核就就是一个不断制订计划、执行、改正得PDCA循环过程,也就就

是一个不断得发现问题、改进问题得过程。

三、分配利益

与利益不挂钩得考核就就是没有意义得，员工得薪酬一般都会为两个部分:固

定工资和绩效工资。绩效工资得分配与员工得绩效考核得分息息相关，所以一说

起考核，员工得第一反应往往就就是绩效工资得发放。

四、促进成长

绩效考核得最终目得并不就就是单纯地进行利益分配,而就就是促进企业员

工得共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，戢后达到双赢。

第三节绩效考核得原则

企业得绩效考核一定要做到公平、公开、公正，在达到这几点必须遵循

以下原理：

♦清晰得目标

♦量化得管理标准

♦良好得职业化得心态

♦与利益、晋升挂钩

♦具有掌控性、可实现性

在遵循以上原则得基础上，企业得绩效考核会经过四个历程，分别就就是：

♦形式期，绩效考核刚刚推行时往往都处于这个阶段；

♦行事期，绩效考核已逐步开展、渐入佳境时所处得阶段；

♦习惯期，此时绩效考核已形成习惯，具备了文字性东西、制度性语言；

♦文化期，此时绩效考核已深深与企业文化结合在一起，员工希望被考核，考

核已成为企业必备得一种常态。

第四节绩效体系如何设计

企业得绩效体系设计包括以下步骤：

第一步：工作分析

第二步：列出绩效指标库

第三步：设定目标值要求

第四步：找出品行指标

第五步：薪酬与绩效相结合

第六步：形成绩效考核制度

第七步：推行绩效考核

第二章业绩考核

业绩考核包括两大部分:目标业绩考核和职能考核。

目标业绩考核就就是对结果得考核,如对业务员得目标业绩考核就就是销售

额。往往与企业目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得；

职能考核就就是对岗位职责得考核，如业务员得业绩考核就就是销售额，而销

售额来自于客户量，开发新客户就就就是一个职能考核。

第一节目标绩效考核

一、目标得设定

目标绩效来源于片企业经营目标得分解,即为完成战略而将企业经营目标逐

层分解到每个部门及相关人员得一种指标设计方法。

从管理学上说，目标就就是比现实能力范围稍高一点得要求，也就就就是“蹦

一蹦,够得着”得那种。“目”就就就是眼睛看得到得，想得到得，愿意得到得，她就

就是一种梦想；“标”则尺度也。目标就就就是有尺度得目标，没尺度得梦想叫幻

想、空想、异想天开。

目标不就就是凭空吹出来得，不就就是虚构刻划出来得，不就就是闭门造车想

出来得，而就就是企业上下一心，大家一起缔造出来得，要有详实得数据，有人认同,

有完成得周期，还要有激情，要经过精确得预算和计划。

目标得设定必须符合SMART原则，即：

S:(Specific)--一一--明确性得，目标要清晰、明确，让考核者与被考

核者能够准确得理解目标

M:(Measurable)------可量化得，目标要量化,绩效考核得指标也必

须就就是数量化得，这样才能采用相同得标准精确衡量；

A:(Attainable)—--可实现得，目标必须就就是付出努力能够实现得，既

不过高也不偏低；

R:(Relevant)——实际性得，目标必须就就是实实在在得,和工作有相关

性得，不就就是本职工作得要求不能设立；

T:(Timebound-有时限性得，目标要有时限性，要在规定得时间

内完成，时间一到，就要看结果。

目标设立后，企业一定要想办法把她变成大家得梦想，要让每一个员工都去认

同她。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

通过目标分解所得到得指标，其考核得内容就就是每个岗位、每个人最主要

得且必须完成得工作。

各层级人员得目标指标就就是层层分解而得得。绩效考核必须就就是由上而

下得,董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核就就是不能形成企

业得考核文化得。

二、董事长目标指标

董事长得目标指标就就就是对企业整体得目标要求，总括而言只有一项，即:健

康利润率，包括战略健康、制度健康、产品健康、销售健康。

三、总经理目标指标

总经理得目标指标从“健康利润率”分解而得,总共可分解成13个指标：

♦销售额（月考核或周考核）

♦生产原材料成本（原材料预算完成度、原材料成本降低率,以月为单位）

♦生产成本指标［次品率、1000产品成本、生产员工产值、生产成本降低

率）

♦管理成本（运营成本节约率）

营销成本（费销比）

♦人员工资:人才达成率、人才培训率、工作饱和度

♦税条节税率

♦战略:参与公司年度战略制定，并完成方案

♦文化:文化有形化

♦企业组织系统建设:系统建设得制定、实施、颁布、培训、实施、修订、

评估

♦业务流程:业务流程得制定、颁布、培训、实施、修订

♦财务体系建设：

♦运营体系建设：

四、各部门负责人目标指标

总经理得这十三项指标再次分解到各个部门负责人（如分管副、中心总监等）

头上，再由各中心总监分解到各部门经理，再从各部门经理分解到各相应岗位处。

如下所示，为各部门负责人得目标指标：

岗位分解目标目标细化

年度销售收入

年度销售数量

营销总监年度销售额

销售计划完成率

市场占有率

销售增长率

销售回款率、坏帐率

促销效果评估

营销成本降

年度销售费用降低率

低率（费销比）

市场推广计划完成率

合同履约率

业务系统完业务流程建设度

善度客户满意度

企业吉场品牌美誉度

销售人才达成率

人才达成率核心员工保有率

培训计划完成率

原材料成本与上期相比降低率

原材料成本

原材料占生产成本率

降低率及合

原材料合格率

格率

原材料供应及时性

生产计划完成率

生产总监

生产成本

生产计划达

生产产值

成率及生产

产品合格率

成本

劳动生产率

生产安全事故

生产设备完整率

员二技能达标率

人才达成率核心员工保有率

培训计划完成率

税销比

合理避税量

差错率

财务系统制财务制度建设完善率

定、审批、执财务管理计划编制完成率

行、监督财务管理流程改善目标实现率

财务分析报告提交

管理成本标

财务总监预算差错率

准化

预算推行度

预算成本降低率

成本降低率财务费用降低率

资金收益率

员工任职资格达标率

人才达成率

培训计划完成率

招聘实现率

员工流失率

人才达成率

行政总监核心人员保有率

培训计划完成率

成本降低率行政费用控制

招聘培训费用评估

办公设备完整率

员工满意度

文化匹解度

新员工存活率

企业组织系组织系统建设完成率

统制定、审组织系统培训完成率

批、执行、监组织系统实施推行反馈

督未按流程执行得事件发生数

第二节职能绩效考核

通过很多得调查和现实得案例，我们发现,一家企业如果单独考察业绩中得一

个目标得话，这家企业往往就会陷入重重危机中。要避免这种情况出现，企业就要

在考核过程中，需要掌握到人得灵魂深处得一些东西。我们比较常见得一个现象

就就就是，企业由于过分地强调目标管理，结果就只抓目标管理问题，这样得话，想

客观全面地考核一家企业员工得业绩就就是很难得。甚至有些企业得岗位目标都

没有,比如会计就没法设定目标。保安、电工这些岗位，都就就是没法设定目标得。

如电工，规定她这个月必须对电线维修30次，结果电线没有坏那么多次，不可能为

了完成目标,要让她故意把电线剪掉再接上吗?所以，最后我们发现,业绩考核还需

要有一个考核得方面——取能考核。我们不但要考核目标业绩，还要考核职能。

这就就是业绩考核得第二个部分，即职能考核部分。

职能考核就就是对岗位职责得考核，其考核指标来源于工作分析得结果，从岗

位自身职责要求中找出必须做、可衡量得工作，并把她们设成绩效考核得指标。

在工作分析系统中，我们也曾经探讨过如何对工作内容进行量化要求，这已经

就就是绩效考核得雏形，尤其对于平路型、下山型岗位，她们得工作内容往往存在

难以量化、过程性/事务性工作较多得特点，此类岗位她们考核得重点往往都就就

是职能考核。

职能考核指标设计得难点就就是指标量化，目前很多企业对职能岗位得考核

指标都就就是以定性为主，目标值和评分标准很难具体化，如人力资源部长其职能

工作就就是招聘、培训、生涯规划、制度建设、保险办理、纪律监督，这也就就

是由其所处部门自身步行使得指导、监督、服务职能所决定得。

在进行职能考核指标设计时应注重以下两方面得平衡：

1、定性类指标和定量类指标得平衡。职能部门得业绩指标如果全部都就就

是定性化将导致无法比较、难以公开、公平，主要得业绩指标、核心得业绩指标

必须要进行量化，要有明确得计算方式,这样才能体现出企业得关键指标和业绩;

当然，将所有考核指标都量化，其实也就就是不现实得，因为过于强调量化会给考

核数据搜集带来很大得工作量，导致考核成本极高，但应该尽量将定性化指标得考

核更标准化、更有依据化。

仍以人力资源部经理为例,该岗位本年度有一项重要工作就就是为企业近期

得发展储备一定数量得管理人员,则可提取出得指标有“人才达成率、战略性人

才储备质量”。人才达成率可用“已达成得人才储备数量/应达成得人才储备数

量”来表示，就就是一个定量指标;战略性人才储备质量可用新到职人员在过去三

个月得绩效考核得分来验证其质量，将定性化得指标尽量定量化，如将定性指标规

定几个不同得层级,每个层级都有相应得说明。

2、结果性指标和过程性指标得平衡。职能部门和职能类岗位不少工作就就

是过程性得，特别就就是职能部门基层员工得工作动态性很强，很难体现在长期得

经营结果中。但从长远来看，其实所有得过程都有最终得结果体现。一般而言，较

短得考核周期中过程性得工作计划指标占比重大，在较长得考核周期中尽量设置

结果性得关键业绩考核指标。基层员工考核指标中过程性得工作计划指标所占得

比重多一些，越往上一管理层级，考核指标中工作计划所占得权重就越少，结果性

得关键业绩指标占得权重就越多。

以行政经理为例,企业想考核其所制定得管理制度得有效性，如果将指标设定

为“管理制度有效性”其实就就是无法考核得，后来将指标修订为“管理制度有

效实施率”，即“有效实施得管理制度/总出台得管理制度”，有效实施得定义就

就是制度在企业内部得到了贯彻执行，员工普遍能接受，这就就就是一个结果类得

指标,关键不在于制度就就是如何制定得，而在于制度出台后实施得结果如何。

如下所示，为部分常用职能类岗位得考核指标列举。

岗位指标指标定义

公司财务预算达成率（企业实际且度支出/企业预算年度支出）X1

00%

财会财务分析准确率财务分析报告中,对公司卷体得财务状况分析

类岗出错次数

位财务费用降低率（财务费用降低额/财务费用预算额）X100%

帐务处理及时性帐务处理未在规定时间内完成得次数

现金收支准确性在一定周期内现金收支出错次数

财务资料完好性在一定周期内财务资料损坏、丢失、泄露得

次数

财务分析报告及时率（财务分析报告及时完成得次数/财务分析报

告完成得总次数）X100%

日常核算工作准确性在一定周期内日常核算数据出错次数

会计报表编制准确性在一定周期内会计报表出错次数

对帐、结怅及时性在一定周期内对帐、结帐未在规定时间内完

成得次数

会计凭证归档率（会计凭证归档数/会计凭证应归档得总数）

X100%

公司资金预算达成率（公司实际年度使用资金额/公司资金使用预

算额）X100%

行政工作计划完成率（行政工作实际完成量/行政工作计划完成

#）X100%

行政费用预算控制率（行政费用开支数额/行政费用预算额）X

100%

行政

行政办公设备完好率（完好设备台数/设备总台数）X100%

后勤

办公用品采购按时完成率（办公用品采购按时完成量/办公用品应采购

肉

量）X100%

车辆调度合理性一定周期内各部门因车辆调度不合理而对行

政部投诉得次数

消防安全事故发生次数一定周期内消防安全事故发生得次数

环境卫生达标率（环境卫生检查达标得天数/环境卫生检查得

总天数）义100%

信息传递及时率（在规定时间内传递得信息量/在规定时间内

需要传递得信息总量）X100%

档案归档率（应归档档案数/档案总数）X100%

接待投诉率1定周期内接待对象对接待服务得有没投诉

次数

出车及时率（按出车单要求及时出车次数〃出车得总次

数）X100%

车辆保养计划按时完成率（车辆按时保养次数/计划保养总次数）X

100%

接待记录完整率（有完整记录得接待次数/接待总次数）X

100%

招聘计划完成率（实际招聘到岗得人数/计划需求人数）X10

0%

绩效考核计划按时完成率（按时完成得绩效考核工作量/应完成得绩效

人力考核工作总量）X100%

资源培训计划完成率（实际完成将培训项目次数/计划培训得项目

岗次数）X100%

工资与奖金计算差错次数一定周期内对工资、奖金核算及发放人为出

错次数

员工流失率（一定周期内流失得员工数/本周期内平均得

员工人数）X100%

人才培养计划完成率（已完成得人才培训计划工作量/人才培训计

划工作总量）X100%

培训考核达标率（培训考核达标人数/培训得总人数）X100%

绩效考核申诉处理及时率（及时处理得绩效考核申诉数/绩效考核申诉

总数）X100%

薪酬调查方案提交及时率（规定日期内完成薪酬调研报告得次数/计划

完成薪酬调研报告得总次数）X100%

培训费用预算达成率（实际培训费用/培训预算费用）X100%

招聘人员适岗率（招聘人员试用期考核通过数/招聘录用人员

总数）X100%

第三节绩效指标库建立

通过以上两个步骤，企业已经初步形成了各岗位得绩效考核指标，即可以建立

绩效考核指标库。

绩效考核指标库一般分为两级：

一、部门指标库

二、岗位指标库

最后形成一个文件,称之为《***企业绩效指标词典》

在建立绩效指标库得过程中，应组成绩效考核小组，由公司决策层挂帅，各部门

负责人、员工代表、人力资源部人员共同组成，由人力资源部提供方法、模板、

标准，并对相关人员进行培训，将最后结果进行汇总等O

在设定绩效指标时应注意以下事项：

♦争议性得去掉

♦差异性得大掉（雷同者指标）

♦难定义得去掉

♦非本岗位得、不能掌控得去掉

♦多使用正面指标而不就就是负面指标，这也就就是一种对员工得情绪管

理

♦多使用定量指标,定性指标亦要定量化

♦鼓励创造性指标

♦鼓励使用减少考核成本指标（即考核指标得数据来源必须简单明了，容易

获取）

另外，需注意得就就是,企业得绩效指标库并非一成不变得，而应该每年定期进

行补充修订。

附：《XXXX企业绩效指标词典（简要示例）》

绩效管理手册

企业绩效指标词典

XXXX企业

年月

目录

第一部分各部门绩效考核指标汇编

1、营销中心绩效考核指标描述

2、财务部绩效考核指标描述

3、人事行政部绩效考核指标描述

4、生产中心绩效指标描述

第二部分各岗位绩效考核指标描述

I、总值级岗位绩效考核指标描述

营销中心各向位绩效考核指标描先

3、财务部各所住绩效考核指标描述

4、人事行政部各周位统效考核指标概述

5、生产中心各岗住绩效指标描述

第一部分各部门绩效考核指标汇编

1、营运中心绩效考核指标描述

序号指标指标定义功能考核依据

1销售月标达成率（已完成得销售目标/总销售目标）x100%检测一定周期内销售目标得达成情况财务数据

2销售收入一定周期内完成得销零收入总额检测一定周期内销售收入得完成情况财务数据

（已完成得工昨计划项目/整体工作计划数）X

3营销计划完成率检测一定周期内营销计划将完成情况工作根告

100%

4销售费用比（销售费用/铺售收入）X100%检测一定周期内销售费用得支出效率财务数据

5费用预算达标率（实际花皆存你售费用/预笄费用）X100%检测一定冏期内销售费用将预算控制校况财务数据

6市场占有率（产品销售量/市场上同类产品销售量）x100%检测企业产品在同类市场上得市场占有率第三方报告

（实际收到得销售款/已签订合同得销售款）X10

7销售回款率检测一定周期内销售回款得能力财务数据

0%

检测一定周期内客户对销售服务得满总程客户满意度

8客户满意度抽样调查得客户满意度评分得平均分

度调查

9新增店面数量一定周期内新开拓得店面数量桎测一定周期内得渠道开拓成效工作报告

10新客户数量一定周期内新增得客户数量检测一定周期内得新客户开拓情况财务数据

11销零收入增长率（本时间周期销卷收入/上期销售收入）X100%校测转售收入将增长情况财务数据

（已完成得营运制度/应完成得各项营运制度）X检测对于营运系统日常管理制度将完善程

12营运系统完善度工作报告

100%度

一定周期内出现未按公司营销政策执行得销售

13营运健康度检测营运政策得日常执行程度工作报告

行为数量

2、财务部绩效考核指标汇编

序号指标指标定义功能考核依据

3、人事行政部绩效考核指标描述

序号指标指标定义功能考核依据

4、生产中心绩效考核指标描述

序号指标指标定义功能考核依据

第二部分各囱住绩效考核指标描述

一、总独级闵位绩效考核指标描述

1、营销总监

序号指标指标定义功能考核依据

1销售目标达成率（已完成得销售目标/总销售目标）X100%检测一定周期内销售目标将达成情况财务数据

2销售收入一定同期内完成得销隹收入总额检测一定周期内销售收入得完成情况财务数据

3营销计划完成率（已完成得工作计划项目/扭体工作计划数）X校测一定周期内营4肖计划得完成情况工作报告

100%

4稳售费用比（销卷费用/销卷收入）X100%检测一定周期内销售费用得支出效率财务数据

5费用预算达标率（实际花费得绿售费用/预算费用）X100%检测一定周期内销售费用得预算控制状况财务数据

6市场占有率（产品销售量/市场上同类产品销售量）X100%检测企业产品在同类市场上将市场占有率第三方报告

（实际收到存销售款/已签订合同将销售款）X

7销售回款率检测一定周期内销售叫款得能力财务数据

100%

检测一定周期内客户对销售服务得满总程客户满意度

8客广满意度抽样调查得客户满意度加权•产均分

度调查

9新增店面数量一定用期内新开拓得店面数量检测一定周期内将渠道开拓成效工作报告

10新客户数黄一定周期内新增得客户数黄检测一定周期内得新客户开拓情况财务数据

11销售收入增长率（本时间周期锁售收入/上期销售收入）X100%校测销售收入得增长情况财务数据

序号指标指标定义功能考核依据

12关键人才保有率（一定冏期末供有得关键人才数量/总人才数量）检测对于部门关健人才得保有能力人力资源部

XI00%

（离职得人员数量/一定周期内平均人员数量）X

13部门人员流失率检测对于部门人员得合理控制能力人力资源部

100%

14人员培训课时一定周期内对本部门人员培训得课时数检测日常人才培养得情况人力资源部

一定周期内得到晋升或企业认定得后备管理人

15后备人才培养检测日常人才培养得成效人力资源部

员数量

（已完成得营运制度/应完成将各项营运制度）X1检测对于营运系统H常管理制度需完善程

16营运系统完工度工作根告

00%度

一定周期内出现未按公司营销政策执行得销售

17营运健康度校测营运政策将日常执行程度工作报告

行为数量

2、品牌总监

序号指标指标定义功能考核依据

二、营例中心名肉伎绩效考核指标描述

1、业务经理

序号指标指标定义功能考核依据

1销售收入一定周期内完成得销售收入总额检测一定周期内销售收入得实现情况财务数据

2销售月标完成率（已达成将销售目标/总体销售目标）X100%检测一定周期内销售目标得实现情况财务数据

（实际收到将销售款/已签订合同得销售款）X10

3销售回款率检测一定周期内销卷回款得能力财务数据

0%

4订单数量一定周期内完成将订单数量检测一定周期内实现销售订单得能力销售报告

5新客户数黄一定周期内开发成功得新客户数量检测一定周期内开发新客户得能力销售报告

6客户拜访量一定周期内拜访得客户数量检测开拓客户得力度工作根告

7客户流失率（一定周期内流失得客户/总客户数量）X100%检测对于老客户服务和跟踪得能力销售报告

检测一定周期内客户对销售服务得满去程客户满意度

8客户满意度抽样调查得客户满意度加权平均分

氏调查

（已完善解决仔客户投诉数/总客户投诉数）X10客户投诉记

9客户投诉解决率检测对于客户投诉得处理能力

0%录

10员工培训课时一定周期内销售人员进行培训得课时数校浏对于人员培养得投入力度培训记录

（出错或产生损失得合同数/总审批合同数）X10

11合同审批正确率检测对于合同审批将判斯能力工作报告

0%

（已采纳得报告数据建议数/总数据建议数）X1

12市场分析报告来信检测提交将市场分析报告质量直接上级

00%

2、业务专员

序号指标指标定义功能考核依据

1销售收入一定周期内完成得销售收入总额检测一定周期内销售收入将实现情况财务数据

2销零任务完成率（已达成得箱售目标/总体箱售目标）X100%检测一定周期内销售同标得实现情况财务数据

（实际收到得销售款/已签订合同得销售款）X1

3销售回款率检测一定周期内销售回款得能力财务数据

00%

4订单数量一定周期内完成得订单数量检测一定周期内实现销售订单得能力销售报告

5新客户数受一定周期内开发成功得新客户数量检测一定周期内开发新客户得能力结售报告

6客户拜访量一定周期内拜访得客户数量检测开拓客户得力度工作根告

检测一定周期内客户对销售服务得满宓程客户满意度

7客户满意度抽样调查得客户满意度加权平均分

氏调查

8准客户开拓数一定周期内寻觅到得准客户数量检测对于客户开拓得能力销售报告

检测对于市场状况和客户需求得信息搜集

9市场动志报专一定周期内提交得市场动态报&数量工作报去

能力

3、销售支持

序号指标指标定义功能考核依据

（在规定时间内完成报价得次数/总共需报价次

1客户报价及时性检测一定周期内对客户报价得及时程度工作报告

数）X100%

2客户报价准确性（在规定时间内准确报价得次数/总共报价次数）检测一定周期内对客户报价得准确程度工作报告

x100%

（在规定时间内交货得货品枇次/总共需交货得

3货品及时交货率检测一定周期对客户订单得限踪程度交货记录

货品批次）X100%

（合格得交货批次数/总共交货将批次数）x10

4货品交货合格率