绩效考核pd绩效考核

绩效

管理

目录

第一章绩效管理1

第一节绩效管理是什么..............................................1

1.1.1绩效是什么................................................1

L1.2绩效管理的对象是谁？....................................2

1.1.3绩效考核涉及什么..........................................3

1.1.4绩效考核是什么............................................4

1.1.5绩效考核的目时是什么......................................4

第二节绩效考核有什么用............................................4

1.2.1达到目的...................................................5

1.2.2挖掘问题...................................................5

1.2.3分派利益...................................................5

1.2.4增进成长...................................................5

第三节绩效考核的原贝I]...................................................................................................................5

第四节绩效考核如何开展............................................6

1.4.1绩效考核发展的I历程........................................6

1.4.2公司日勺绩效体系设计涉及哪些环节............................8

第二章业绩考核9

第一节目的绩效考核................................................10

2.1.1考核指标设定有哪些原则...................................10

2.1.2如何设定目的..............................................11

2.1.3董事长目的指标是什么.....................................12

2.1.4总经理目的指标是什么.....................................12

2.1.5目的指标如何分解..........................................13

2.1.6目的日勺分解种类............................................15

2.1.7各部门负负责人目的指标是什么.............................16

第二节职能绩效考核................................................18

2.2.1为什么要对职能进行考核...................................18

2.2.2.什么是职能考核...........................................17

2.2.3如何提炼职能考核指标.....................................19

2.2.4职能岗位指标示例.........................................21

第三节绩效指标库建立.............................................23

23.1什么是绩效考核指标库.....................................23

2.3.2如何建立绩效指标库.....................................26

2.3.3哪些指标不可用..........................................26

23.4绩效考核指标库何时修订...................................27

第四节KPI指标选择.................................................27

2.4.1什么是KPI指标............................................27

2.4.2KPI指标如何选择...........................................27

2.4.3KPI指标选用日勺顺序图......................................28

第三章行为考核29

第一节纪律考核...................................................30

第二节品行考核...................................................31

3.2.1如何设定品行考核原则.....................................31

3.2.2如何评价员工品行.........................................43

3.2.3如何设定岗位日勺品行指标...................................46

3.2.4品行考核成果的运用.......................................46

第三节行为考察注意事项...........................................47

第四章绩效考核开展50

第一节生成绩效考核表.............................................50

4.1.1如何设定业绩考核和行为考核权重...........................50

4.1.2如何制定考核指标..........................................51

4.1.3业绩考核指标设立.........................................51

4.1.4品行考核指标设立..........................................59

第二节绩效考核履行和评分.........................................69

4.2.1绩效考核履行有哪些注意事项？............................51

4.2.2履行绩效考核应避免H勺误区.................................69

4.23绩效考核履行的环节......................................70

4.2.4考核评分对象和评分比例...................................72

4.2.5绩效考核评分顺序..........................................72

4.2.6如何计算考核得分..........................................72

4.2.7如何进行绩效面谈.........................................73

第三节绩效与薪酬.................................................73

43.1月工资涉及哪些构成.......................................73

4.3.2绩效考核成果如何体目前绩效工资内.......................74

4.3.3绩效考核成果的其他运用.................................75

第四节不同类型人员考核特色.......................................76

4.4.1上山型岗位考核............................................76

4.4.2平路型岗位考核............................................79

4.4.3下山型岗位考核............................................81

第五节年度考核...................................................81

4.5.1年度考核涉及什么.........................................81

4.5.2为什么要对员工能力做考核.................................81

4.5.3能力考核如果量化..........................................82

4.5.4能力考核在何时开始进行...................................82

第五章案例附录90

第二节足疗公司叫绩效考核，考核出效益69

第一章绩效管理

第一节绩效管理是什么

1.1.1绩效是什么

绩效，从管理学的角度看，是组织盼望日勺成果，是组织为实现其目的而展目

前不同层面上的有效输出，它涉及个人绩效和组织绩效两个方面。

从字面意思分析，绩效是绩与效H勺组合。绩就是业绩，体现公司的利润目日勺，又涉

及两部分：目的管理（MBO）和职能工作规定。公司要有公司的目口勺，个人要有个人的

目的规定。FI的管理能保证公司向着希冀的方向迈进，实现目的或超额完毕目的可以予

以奖励；职责规定就是对员工平常工作的I规定。如业务员除了要完毕销售目日勺外，还要

做新客户开发、市场分析报告等工作，对这些职责工作也有规定，这种规定的体现形式

就是工资；

效，就是效率、效果、态度、品行、行为、措施、方式。效是一种行为，体现日勺是

公司口勺管理成熟度目的。效，又涉及纪律和品行两方面，纪律涉及公司的规章制度、规

范等。纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定；品行指个人口勺行为，“小用看业绩，大用

看品行”。只有品行优秀日勺人员才可以得到晋升和重用。

因此，要让一种业务员出高业绩，就得给奖金；客户管理做得好，就给高工

资；从不迟到早退，开大会时要点名表扬，发荣誉证书；品行又好，业绩又好，就

晋升。

【疑难解答】

1.什么是管理成熟度？

2.管理的成熟度涉及两大内容，分别是公司欧I系统建设和员工R勺综合素质。有完

善系统日勺公司，具有十大特性：

3.能持续提高利润；

4.具有法律指引与法律基础；

5.能激活员工能力与拼搏精神；

6.团队运作，分工合伙，无内耗；

7.有理论指引并有理论基础，成果反映客观；

8.简朴

9.能规避公司风险并有抗风险能力

10.让有能力的员工有机会并获得高回报

11.最高决策者能离场管理

12.管理成熟度高，政策具有稳定性、控制性，预算性同步，完善的系统亦需要配

备有相应素质的员工。

13.管理成熟度高，政策具有稳定性、控制性，预算性同步，完善的系统亦需要配

备有相应素质的员工。

1.1.2绩效管理的对象是谁？

绩效管理是所有人力资源管理和公司管理中最难做到的。它在实际操作过程中很

复杂。绩效管理的对象是人。人和机器最大的区别是，人有思想、情绪，会产生

业绩波动。因此，对人的投资有两大特性：第一，风险大；第二，收益高。

正由于绩效管理的对象特性，在世界经济学会的评估，绩效管理被列为最难的管

理难题。

1.1.3绩效考核涉及什么

我们对员工日勺绩效考核也应当涉及两大部分：业绩考核和行为考核。

目前诸多公司都浮现一种状况，即过度强调了业绩，而忽视了对行为的培养。

这就浮现一种问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则。这

种员工在公司大力发展的过程中，将成为公司的阻碍。一旦被提拔成经理，影响就

更大了。

事实上，公司与公司之间竞争的本质是什么？人才。人才与人才竞争的主线

是什么？人品。一家公司最主线的竞争力就是品格力，是品行。

因此，不仅要考核员工H勺业绩，更要考核员JL的行为，要培养人的行为，要每

天告诫我们日勺员工，培养员工的良好品质。

考核员工FI勺业绩和行为一般分为四种状况，而这四种状况的员工亦要区别看

待。

“行为

1.1.4绩效考核是什么

绩效考核，就是按照一定的原则，采用科学日勺措施，对员工的品行、工作业

绩、能力、态度进行综合的评估，来体现一种部门、一种个人口勺业绩、目『、川、J完

毕状况，以拟定其工作绩效和将来发展潜力口勺管理措施。

绩效考核是绩效管理的重要构成部分。绩效管理就是管理绩效，对部门、对员工

的绩效管理。

1.1.5绩效考核的目的是什么

绩效考核的目的，是驱动员工挑战业绩日勺极限。

一切的管理在于规定，绩效考核就是一种有关规定的行为。

第二节绩效考核有什么用

绩效考核是公司对员工日勺合法规定和原则规范，优秀日勺绩效不仅对公司有协

助，对员工H勺个人成长更是意义重大。

大量的调查数据显示，有考核的公司与无考核的公司业绩可以相差一倍。

公司越走向成熟，解决事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。

不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应当考核他。没有原则的爱，叫

宠爱；没有制度的爱，叫宠爱。

绩效考核不管对员工还是公司，只要运用得宜，都可以产生相称巨大的正面效

果。

1.2.1达到目的

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对成果的考核。它将是中长期的目

时分解成季度、月度指标，不断督促员工实现、完毕的过程；有效的绩效考核能

协助公司达到目的。

1.2.2挖掘问题

绩效考核是一种不断制定计划、执行、改正的PDCA循环过程。也是一种不断的

发现问题，改善问题的过程。

1.2.3分派利益

与利益不挂钩的考核是没故意义的。员工的薪酬一般都分为两个部分：固定工资

和绩效工资。绩效工资的分派与员工的绩效考核得分息息有关。因此一说起考核,

员工的第一反映往往是绩效工资的发放。

1.2.4增进成长

绩效考核的最后目的并不是单纯的进行利益分派，而是增进公司员工的共同成

长。通过考核发现问题、改善问题，找到差距进行提高，最后达到双赢。

第三节绩效考核的原则

◎公司日勺绩效考核一定要做到公平、公正、公开。在达到这儿点必须遵

循如卜原理：

◎清晰口勺目的

◎量化口勺管理原则

◎良好日勺职业化心态

◎与利益、晋升挂钩

◎具有掌控型、可实现性

◎在遵循以上原则H勺基础上，公司H勺绩效考核会通过四个历程，分别

是：

◎形式期，绩效考核刚刚履行时往往都史在这个阶段；

◎行事期，绩效考核已经逐渐开展、渐入佳境时所处的阶段；

◎习惯期，此时绩效考核已形成习惯，具有了文字性的东西、制度性的

语言；

文化期，此时绩效考核已深深与公司文化结合在一起，员工但愿被考核，考核已

经成为公司必备的一种常态。

第四节绩效考核如何开展

1.4.1绩效考核发展的历程

不少公司，是从没有绩效考核到有绩效考核的过程，但公司发展的过程中不

也许始终没有考核，强大的公司均有考核的规定。只有自由公开的考核，公司才干

良性发展。

【案例阐明】

事实上,中国从古代开始就已经履行绩效考核。在战国时代,秦国最后统一六

国，秦国为什么这样强呢？上世纪90年终，在湖北省出土的一批秦国的I箭，同

一批箭，长度和宽度基本同样，相差不超过0.01公分，就是0.1毫米。为什么秦国

的箭能做的如此的精细？同步，处在战国时代H勺楚国H勺箭、赵国的箭、齐国H勺

箭却都大小不一。仔细观测秦国的箭，上面有三个名字，第一种名字是铸箭的工人

姓名，第二个名字是铸箭场日勺场长的名字，第三个名字则是“吕不韦”，当时秦国

的宰相。秦国制箭有一种规定，如果超过0.01公分：就砍抻铸箭工人的右脚，扣铸

箭场场长一年的工资，并且终身不得担任场长，并扣吕不韦一种月的薪酬。这其实

就是绩效考核，于是吕不韦加大了对制箭的工艺规定，铸箭厂一开始用口勺石蜡法,

靠锻造来铸箭，这样难以保证长度；于是发明了模具，将铁在高温融化下，变成液

体，倒入模具内，放入水中冷却，冷却后再抽出来，这就保证了箭日勺长度统一，

绩效考核的发展，也经历过儿种不同的阶段，如下图所示。

最开始是以业绩为导向日勺考核，但过于单纯日勺业绩考核容易把业务员培养成

拜金主义者，于是又浮现了综合日勺考核方式，如电网考核法。电网考核法顾名思义

就是有些绝对不能碰的线，既有对业绩H勺考核规定，也有对行为H勺考核规定；尚有

五星级考核法，将公司文化规定与业绩考核结合在一起，具有图片化的特性。

目前在国内，用口勺比较广泛的是KPI考核法，就是核心绩效指标考核法，每

个岗位都存在多种考核指标，不同阶段的考核重点不同样，这就是KPI。

为了更紧密地与公司整体战略相结合，还可以采用BSC,即平衡计分卡日勺考

核方式。BSC更注重欧I是公司日勺整体平衡发展，与公司战略、公司使命相结合，从

四个方面：学习成长、内部运营、客户、财务角度进行综合评价。世界500强的

公司诸多都在用BSC进行考核。BSC一般规定三大条件：第一信息化；第二战

略清晰；第三高素质人才。刚开始做绩效考核的公司一般不合用于这种措施，

【案例阐明】

有一家公司，员工一千余人，老板高中文化，员工都是村民、临时工，历来没

做过考核，打算引进BSC。在外部请了家征询公乳花了100万，准备引进BSC。

于是，先给每个部门配四台品牌机，装上ERP。该公司的后勤总监都52岁了，毕

生都没碰过电脑，但是也给配了两台品牌机，可是三个月都没敢动。最后，他鼓起

勇气按了一种按钮，电脑居然打开了，心中不禁热血沸腾起来。又一按，不小心遇

到了DVD光驱日勺按钮.“噌”地一下，光驱弹了出来。他感觉电脑太人性化了，居

然连茶杯架都为他准备好了。于是每次打开电脑，就把自己的茶缸放到“茶杯垫”

上面。成果一月有余，“茶杯架”坏了，给电脑公司打电话，让他们过来修一下“茶

杯垫”。电脑公司口勺人过来一看，他把光驱给烫坏了，本来将光驱当成了茶杯架。

比BSC更全面的是3600考核法，又叫全方位考核法。考核的信息来源涉及:

来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）;

来自评级同事的反馈（同事）；来自公司内部日勺协作部门和供应部门的I反馈；来自

公司内部和客户日勺反馈以及来自本人日勺反馈。诸多公司，一开始考核就用360,考

核，这其实很可怕。360°考核规定的是客观日勺评估，规定员工理性、职业化，否

则就容易流于形式。因此,360°合用于管理成熟度高、员工职业化素质高的公司。

更高级的是EVA,这是公司业绩的一种重要的综合性评价指标，多合用于大型公

司、上市集团公司。

对于成长期的中小型公司，建议采用电网考核法、五星级考核法或KPI,本教材

将重点讨论KPI考核法。

1.4.2公司的绩效体系设计涉及哪些环节

第一步：工作分析

工作分析是公司管理和人力资源管理的基础。通过工作分析，能得出各岗位

的工作内容、工作内容量化规定、工作的重要性，这些都是绩效考核的重要根据

文献。

工作分析与薪酬、绩效日勺关系可如下图所示：

工作

山A/人金HZ4-

第二步：列出绩效指标库；

第三步：设定目H勺值规定；

第四步：找出品行指标

第五步：薪酬与绩效相结合;

第六步：形成绩效考核制度;

第七步：履行绩效考核；

第二章业绩考核

.业绩考核涉及两大部分：目的业绩考核和职能考核。

目的业绩考核是对成果的考核，如对业务员的目的业绩考核是销售额。往往与公

司目的管理相结合，对公司目的进行分解贯彻而得。

职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，但除了开发新客

户、实现销售额以外，业务员还需要提交市场分析报告，市场分析报告就是一种

职能考核。

第一节目的绩效考核

2.1.1考核指标设定有哪些原则

◎目日勺绩效考核是对成果日勺考核，考核指标的设定必须符合SMART原则，即：

◎S:(Specific)一一明确H勺、具体的，指标要消晰、明确，IL考核者与被考核

者可以精确的理解目的I;

◎M:(Measurable)----可量化艮1。一家公司要量化老板、量化公司、量化组

织架构。目日勺、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具有可量化性,

将导致原则的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核

的。一考核就容易浮现误差；

◎A：(Attainable)一一可实现H勺，目的、考核指标，都必须是付出努力可以实现

的，既但是高也不偏低。例如对销售经理的考核，去年销售收入万，今年规定

1.5亿，也不予以任何支持，这就是一种完全不具有可实现性的指标。指标的目

的值设定应是结合个人的状况、岗位的状况、过往历史口勺状况来设定的。

R:(Relevant)实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具

有既有的资源，且存在客观性、实实在在的；

T：(Timebound)——有时限性的，目的、指标都是要有时限性，要在规定的时

间内完毕。时间一到，就要当作果。如规定万的销售额，单单这样规定是没故意

义的，必须规定在多长时间内完毕万的销售额，这样才故意义。

2.1.2如何设定目的

目日勺绩效来源于对公司经营目的日勺分解，即为完毕战略而将公司经营目的逐

级分解到每个部门及有关人员的一种指标设计措施。

从管理学上说，目的是比现实能力范畴稍高一点的规定，也就是“蹦一蹦，够

得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到町乐意得到的，它是一种梦想;

“标”者，尺度也。目啊就是有尺度的目的，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想

天开。

目的不是凭空吹出来的，不是虚构刻画出来日勺，不是闭门造车想出来日勺，而

是公司上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据。有人认同，有完毕日勺周

期，还要有激情，要通过精确的预算和计划。

目日勺设立后，公司一定要想措施把它变成大家的梦想，要让每一种员工都去

认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才干在一家公司进一步长期的

发展。

通过目的分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最重要的I且必须

完毕的工作。

各层级人员的目的指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、

总经理要以身作则，单纯的只对一般员工做考核是不能形成公司的考核文化的。

2.1.3董事长目的指标是什么

董事长的目的指标就是对公司整体的目的规定，总括而言是只有一项，即：健康

利润率，涉及战略健康、制度健康、产品健康、销售健康。

2.1.4总经理目的指标是什么

◎总经理的目的指标从“健康利润率”分解而得，重要是两大部分：利润目口勺和

管理成熟度目的。

利润目的是对公司发明的利润额的规定。重要是规定“一高六低”，销售额

高、采购成本低、生产成本低、管理成本低、工资成本比低、税负率低、营销成

本低。

◎管理成熟度目H勺则规定对公司系统H勺建设要完善，涉及公司的组织系统建设、

业务系统建设、财务系统建设、流程系统建设、商业模式建设、生产系统建设,

为公司此后的健康发展打好基础。

◎用指标的形式表述，可分解成如下13个指标：

◎销售额（销售收入）

◎生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本减少率）

◎采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）

◎管理成本（运营成本节省率）

©营销成本（费销比）

◎人员工资成本（人才达到率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）

◎税务成本（节税率、税销比）

◎商业模式建设（商业模式的量化、原则化、有形化）

◎生产系统建设（生产流程、原则的制定、颁布、培训、实行、修订）

◎组织系统建设（组织系统H勺方案制定、实行、颁布、培训、实行、修订、评估）

◎业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实行、修订）

◎财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实行、修订）

◎流程体系建设（运营流程的I制定、颁布、培训、实行、修订）

【疑难解答】

1.优秀的I公司要想发展壮大需要具有哪些条件？

2.公司要想发展壮大，需要具有三个基本条件：

3.优秀的产品和商业模式

4.规范口勺业务流程

5.完善H勺组织系统

公司的壮大都是由内部本源的，这三条正是公司强大的内部本源。

为什么总经理要考核这13项指标？

•种优秀的总经理，不仅要帮公司目前赚钱，还要帮公司成长，拿到应有的I回报和利润。

更重要的是，要协助公司简历一整套日勺体系和养成优秀的文化，打造持续成长的基因。

杰克韦尔奇的伟大在于为通用发明了一套风险机制，张瑞敏H勺伟大在于为海尔发明了

OEC口勺管理模式，牛根生对蒙牛的最大价值是发明了财散人聚H勺公司文化，这些都是协助

公司建立管理成熟度的。

因此，优秀的总经理，要建立公司的组织系统，建立公司的业务流程，量化公司文化，这

些都将是公司发展的永恒的财富。

有些公司老总，觉得最高日勺管理就是不用管理，无为而治。这其实同样是要建立在公司管

理已经成熟口勺基础上。当公司处在发展阶段时，这并不是能适应一种大日勺公司、大日勺集团公

司的方式，更不能协助公司迅速扩张，对抗外部风F佥竞争。

有些公司老总，觉得最高的管理就是不用管理，无为而治。这其实同样是要建立在公司

管理已经成熟口勺基础上。当公司处在发展阶段时，这并不是能适应一种大的公司、大H勺集团

公司的方式，更不能协助公司迅速扩张，对抗外部风险竞争。

2.1.5目的指标如何分解

目的I分解是一种由上至下的过程，总经理的这13项指标再次分解到各个部门

负责人（如分管副总、口心总监等）头上，再由各中心总监分解到各部门经理，再

从各部门经理分解到各相应岗位处。

通过口的分解，会发现公司内部所有H勺考核指标都是相辅相成的，往往一种大指

标的实现需要多种部门共同配合完毕。

例如说销售收入指标，分解为销售合同定额和回款额。要签订更多的销售合同，则

需要拥有大量的新客户和老客户，也就是开发新客户、维护老客户；客户是由业

务员开发的，也就是要有足够的新、老业务员，需要人力资源部和销售部共同完

毕；签订了合同，尚有合同履约率日勺亚球，这就对业务系统完善度提出了规定；回

款额是由财务部提供数据、实行监督，销售部负责催款。如下图所示：

于是，销售额要提高，就得多签订销售合同，同步提高回款率;销售合同要多,

就得增长新、老客户的总数量。要提高新、老客户口勺总数量，就得有足够的业务

人员；要有足够的I业务人员，就要去市场上招聘、从内部转化人员。通过推演，就

发现，今天从市场上招业务员，和明天日勺销售额增高是有必然联系欧U

乂例如管理成熟度目日勺.期分解可如下图所示：

系统理论系统措施素质原则优秀楷模

由上图可以看出，员工口勺招聘培训多么重要。一家公司要建系统，必须要有理

论和措施；有了理论和措施，还要对员工做培训，才干运用自如。

于是，我们发现，每一种岗位、每i种人，所做的每一件事情，对公司的最后经营

的发展，均有巨大的协助。

因此，要对我们的员工进行规定，开展绩效考核，由于他们的每一项工作都会影

响到公司的最后业绩。

2.1.6日时时分解种类

一般而言，目的分解可以从如下四类开展分析,分别为：财务类、客户类、过程管

理类、员工类，如下图所示：

/\

销售收入、◎客户满意度

◎利润◎投诉解决率

◎回款额◎品牌认知度

◎生产成本◎市场美誉度

◎o....

2.1.7各部门负负责人目的指标是什么

如卜表所分解目的目的细化

示，为各部

门负责人

时参照目

的指标：

岗位

营销总监年度销售额年度销售收入

年度销售合同数量

销售计划完毕率

市场占芍率

销售增长率

销售回款率、坏帐率

营销成本减少率（费销比）促销效果评估

年度销售费用减少率

市场推广计划完毕率

业务系统完善度合同履约率

业务流程建设度

客户满意度

公司市场品牌美誉度

人才达到率销售人才达到率

核心员工保有率

培训计划完毕率

生产总监原材料成本减少率及合格率原材料成本与上期相比减少率

原材料占生产成本率

原材料合格率

原材料供应及时性

生产计划达到率及生产成本生产计划完毕率

生产成本

生产产值

产品合格率

劳动生产率

生产安全事故

生产设备完整率

人才达到率员工技能达标率

核心员工保有率

培训计划完毕率

财务总监合理避税量税销比

差错率

财务系统制定、审批、执行、监财务制度建设完善率

督财务管理计划编制完毕率

财务管理流程改善目的实现率

管理成本原则化财务分析报告提交

预算差错率

预算履行度

成本减少率预算成本减少率

财务费用减少率

资金收益率

人才达到率员工任职资格达标率

培训计划完毕率

行政总监人才达到率招聘实现率

员工流失率

核心人员保有率

培训计划完毕率

成本减少率行政费用控制

招聘培训费用评估

办公设备完整率

文化匹配度员工满意度

新员工存活率

公司组织系统制定、审批、执行、组织系统建设完毕率

监督组织系统培训完毕率

组织系统实行履行反馈

未按流程执行日勺事件发生数

第二节职能绩效考核

2.2.1为什么要对职能进行考核

通过诸多的调查和现实日勺案例，我们发现，一家公司如果单独考察业绩中的

一种目的的话，这家公司往往就会陷入重重危机中。要避免这种状况浮现，公司就

要在考核过程中，需要掌握到人H勺灵魂深处的某些东西。

在公司中，比较常见的一种现象就是，公司由于过度H勺强调目H勺管理，成果

就只抓目的管理问题，这样的话，想客观全面的考核一家公司员工的业绩是很难

的。甚至有些公司的岗位目的都没有，例如会计就很难设定目的。保安、电工这

些岗位，都是没法设定目的日勺。如电工，规定他这个月必须对电线维修3()次，成

果电线没有坏那么多次，不也许为了完毕目的，要让他故意把电线剪掉再接上

吗？

因此，最后我们发现，业绩考核还需要有一种考核H勺方面一一职能考核。我们

不仅要考核目的业绩，还要考核职能。这是业绩考核的第二个部门，即职能考核部

分。

222.什么是职能考核

职能考核是对岗位职责的考核，其考核指标来源对工作工作分析的成果，从

岗位自身职责规定中找出必须做、可衡量的工作，并把他们设成绩效考核的指标。

在工作分析系统中，我们也曾经探讨过如何对工作内容进行量化规定，这已

经是绩效考核的雏形，特别对于平路型、下山型岗位，他们的工作内容往往存在难

以量化、过程性、事务性工作较多的特点。此类岗位他们日勺考核日勺重点往往都是

职能考核。

职能考核指标提炼司样要符合SMART原则。

【案例阐明】

锅炉工属于下山型岗位，对其进行绩效考核，如果用目的来做考核就非常难,

他的重要工作就是烧锅炉。于是找出对锅炉工的工作分析，锅炉工第一项工作是

烧锅炉计划上交。每年1月15日前提交，涉及当生度要烧多少煤、估计锅炉温度

达到多少、锅炉工作天数等，因此第一种指标就叫“锅炉使用计划”，定义为“在

规定期间内，按原则格式提交”；第二项工作是烧锅炉，工作规定是锅炉必须达到

正常运转，因此指标规定就叫“锅炉正常运转率”，定义为“锅炉正常运转天数/

总工作天数*100%”；第三项工作是对锅炉进行安全检测，保证锅炉安全运营，相

应指标规定为“锅炉安全事故率”，定义为“锅炉运转期间所发生的安全事故数

量”；第四项工作是对锅炉运转时成本控制，用尽量少日勺煤去运转锅炉，相应指标

规定为“费用节省率”，定义为“(本期费用-上期费用)/上期费用*10()%”，也就

是跟上期费用相比，有无费用减少。

这样一分析，就把锅炉工的考核指标给提炼出来了。这就具有了可量化性、可实

现性。

2.2.3如何提炼职能考核指标

职能考核指标设计的难点是指标量化，目前诸多公司对职能岗位的考核指标

都是以定性为主，目日勺值和评分原则很难具体化，如人力资源部长期职能工作是

招聘、培训、生涯规划、制度建设、保险办理、纪律监督，这也是由其所处部门

自身所行使的指引、监督、服务只能所决定H勺。

在进行职能考核指标设计时应注重如下两方面的平衡:

1.定性类指标和定量类指标的平衡。职能部门的业绩指标如果所有都是定性

化将导致无法比较、难以公开、公平，重要的业绩指标、核心的业绩指标必须要

进行量化，要有明确的计算方式，这样才干体现出公司的核心指标和业绩；固然,

将所有的考核指标都量化，公司也是不现实时。由于过于强调量化会给考核数据

收集带来很大的工作量，导致考核成本极高，但应当尽量将定性化指标的考核更

原则化、更有根据化。

仍以人力资源部经理为例，该岗位本年度有一项重要工作时为公司近期的发

展储藏一定数量口勺管理人员，则可提取出的指标有“人才达到率、战略性人才储

藏质量”。人才达到率可用“已达到的人才储藏数量/应达到的人才储藏数量”来

表达，是一种定量指标；战略性人才储藏质量可用新到职人员在过去三个月H勺绩

效考核得分来验证其质量，将定性化日勺指标尽量定量化，如将定性指标规定几种

不同日勺层级，每个层级均有相应日勺阐明。

2.成果性指标和过程性指标的平衡。职能部门和职能类岗位不少工作是过程

性的，特别是职能部门基层员工的工作动态性很强，很难体目前长期的经营成果

中。但从长远来看，其实所有的过程均有最后的成果体现。一般而言，较短的考

核周期中，过程性的工作计划指标占比重大，在较长的考核周期中尽量设立成果

性的核心业绩考核指标。基层员工考核指标中过程性的工作计划指标所占的比重

多某些，越往上一管理层级，考核指标中工作计划所占的权重就越少，成果性的

核心业绩指标占的权重就越多。

以行政经理为例，公司想考核其所制定H勺管理制度H勺有效性，如果将指标设定为

“管理制度有效性”，其实是无法考核日勺，后来将指标修订为“管理制度有效实行

率”，即“有效实行的管理制度/总出台的管理制度”，有效实行口勺定义是制度在

公司内部得到了贯彻执行，员工普遍能接受，这就是一种成果类日勺指标，核心不

在于制度是如何制定的.而在于制度出台后实行日勺成果如何。

事实上，各岗位人员职能规定到位，同样能为公司产生良好日勺效益，甚至是意想

不到日勺效益。

【示例阐明】

采购经理有一项职能规定为“市场行情分析，某大型饲料公司的I采购经理，某天

找到总裁，提了一种建议，建议用大量的新进购买原材料，总裁不理解，问为什

么？采购经理说，我常常观测市场行情，通过长期的行情分析，我判断过一段时

间，原材料将大幅上涨。总裁当成玩笑，不予置评，由于当时大豆、玉米等原材料

价格还在不断下跌；采购经理又跑去找董事长，又跟董事长陈述了一遍因素，并

找出多种月的行情分析报告，画了个趋势图进行阐明。最后董事长被逼无奈，召

开了一次干部会议，讨论与否通过大规模进行采购，最后会议通过。于是，这家饲

料公司立即启动大规模采购，不久仓库里就堆满了原材料。成果一种月后，原材

料价格不仅没有升高，反而继续下降。员工议论纷纷，股东也开始有点坐不住了,

甚至有人建议要开除这名采购经理。再过了一种月，原材料大幅度上涨，一次性

上涨高达25%,后来大半年的时间，原材料价格不断上浮，最多时有一项原材料

价格翻了四倍。诸多小型饲料公司承受不了，纷纷破产。这家饲料公司由于事先

做好了充足的准备，躲过了一劫。董事长、总裁亲自去到采购经理家里，向他鞠

躬道谢。这就是由于采购经理的平常职能工作到位，才干有如此清晰精确的分析

判断。

2.2.4职能岗位指标示例

如下指标指标定义

所

示，

为部

分常

用职

能类

岗位

的考

核指

标列

举。

岗位

财会公司财务预算达到率（公司实际年度支出/公司预算年度支出）*100%

类岗财务分析精确率财务分析报告中，对公司整体的财务状况分析出错次数

位

财务费用减少率（财务费用减少额/财务费用预算额）*100%

账务解决及时性账务解决未在规定期间内完毕H勺次数

钞票收支精确性在一定周期内钞票收支出错次数

财务资料完好性在一定周期内财务资料损坏、丢失、泄露的次数

财务分析报告的及时率（财务分析报告及时完毕H勺次数/财务分析报告完毕n勺总

次数）*100%

平常核算工作精确性在一定周期内平常核算数据出错次数

会计报表编制精确性在一定周期内会计报表出错次数

会计凭证归档率（会计凭证归档数/会计凭证应归档H勺总数）*100%

公司资金预算达到率（公司实际年度使用资金额/公司资金使用预算额）*K）0%

行政行政工作计划完毕率（行政工作实际完毕量/行政工作计划完毕量）*100%

后勤行政费用预算控制率（行政费用开支数额/行政费用预算额）*100%

岗行政办公设备完好率（完好设备台数/设备总台数）*100%

办公用品采购准时完毕（办公用品采购准时完毕量/办公用品应采购量）*100%

率

车辆调度合理性一定周期内各部门因车辆调度不合理而对行政部投诉的

次数

消防安全事故发生次数一定周期内消防安全事故发生H勺次数

环境卫生达标率（环境卫生检查达标内天数/环境卫生检查时总天数）

*100%

信息传递及时率（在规定期间内传递的信息量/在规定期间内需要传递的

信息总量）*100%

档案归档率（应归档档案数/档案总数）*100%

接待投诉率一定周期内接待对象对接待服务的有效投诉次数

出车及时率（按出车单规定及时出车次数/出车日勺总次数）*100%

车辆保养计划准时完毕（车辆准时保养次数/计划保养总次数）*100%

率

接待记录完整率（有完整记录日勺接待次数/接待总次数）*100%

人力招聘计划完毕率（实际招聘到岗的人数/计划需求人数）*100%

资源绩效考核计划准时完毕（准时完毕H勺绩效考核工作量/应完毕的绩效考核工作总

岗率量）*100%

培训计划完毕率（实际完毕的培训项目次数/计划培训口勺项目次数）*20%

工资与奖金计算差错次一定周期内杜工资、奖金核算及发放觉得出错次数

数

员工流失率（一定周期内流失的员工数/本周期内平均口勺员工人数）

*100%

人才培养计划完毕率（已完毕口勺人才培训计划工作量/人才培训计划工作总量）

*100%

培训考核达标率（培训考核达标人数/培训的总人数）*100%

绩效考核申诉解决及时（及时解决的绩效考核申诉数/绩效考核申诉总数）*KX）%

率

薪酬调查方案提交及时（规定日期内完毕薪酬调研报告的次数/计划我昵称薪酬

率调研报告的总次数）*100%

培训费用预算达到率（实际培训费用/培训预算费用）*100%

招聘人员适岗率（招聘人员试用期考核通过数/招聘录取人员总数）*130%

第三节绩效指标库建立

2.3.1什么是绩效考核指标库

◎通过以上两个环节，公司已经初步形成了各岗位的绩效考核指标，对绩效考核

指标的描述一般涉及如下部分：

◎指标的名称。指标名称比较规范H勺表述为：名词+动词+后缀。例如产品销售

额、人